全球范围内，运营商，尤其是移动运营商，都面临着支出增长远高于营收增长的困境。
　　一方面，数据流量的高速增长带动了资本支出的增长，而越来越复杂的服务与应用，以及用户对服务期望值的日渐提高，进一步促使运营支出不断高涨；另一方面，各种 OTT应用（Over The Top，指通过互联网向用户提供各种应用服务）对于运营商传统业务的侵蚀，以及竞争导致的价格滑坡，使得营收增长速度开始下降。这对运营商的盈利能力带来巨大挑战，并影响了其企业价值和为股东带来的回报。
　　这一现象在中国同样存在，并且由于经济发展水平较低等原因制约着ARPU（每名用户平均收入）值的增长，中国运营商面临的压力甚至大于国际同行。
　　同时，以腾讯为代表的 OTT服务商所推出的即时通讯服务大行其道，消费者对传统电话和短信的使用持续下降，导致运营商收入不断被侵蚀。
　　此外，兴起于发达市场的超级平台也开始在中国生根发芽，它们的进一步发展也会给电信运营商带来竞争的压力，尤其是从运营商的消费者脱媒角度来看。尽管以 BAT（百度、阿里和腾讯）为代表的互联网巨头，以及新近崛起的小米等发展成苹果那样的超级平台尚需时日，但它们均已表现出这种潜质。
　　超级平台多起源于移动互联网生态系统中的主要参与者，例如服务和内容的提供商或者终端厂商。为了提高自身的用户黏性，提供一站式服务，它们不断进入相邻的领域，并通过垂直整合的策略，使得消费者不同层面的服务和内容需求在其平台上都能得到尽可能多的满足，从而成为所谓的超级平台。
　　这方面，苹果是十分典型的例子： 通过一体化整合的终端、操作系统、应用商店和消费者云服务等在内的产品和服务组合，大大提升用户体验及用户黏性，苹果得以迫使运营商提供高额终端补贴，使得自身在确保丰厚利润的同时，能够迅速降低顾客支付能力的门槛，实现收益的最大化。并且，通过移动应用商店的模式，将整个交易流程掌握在自己手中，使得运营商沦为仅提供传输服务、却无法进一步介入交易和服务的哑管道。除苹果以外，谷歌和亚马逊也在朝相同的方向拓展。
　　总之，通信市场格局的演变推动着电信运营商转型，在中国，转型的压力尤其之大。

最佳转型路径

　　同语音和短信为主的2G时代相比，如今运营商所处的整个移动互联网生态系统的多样性与复杂性不断上升。这一方面使运营商对整个生态系统的支配能力大幅削弱，另一方面却也为运营商提供了更多的战略选择。
　　在对管道业务依赖程度上，两个极端状况分别是：
　　聚焦于管道的公用事业模式：聚焦于基础设施以便实现基础服务的效率最大化，不再沿价值链扩张，而是通过与OTT服务商的合作满足用户的相关需求。
　　目前，采用这一运营模式的主要是北美和欧洲的一些中小型运营商，它们通常服务特定区域、规模有限的用户群。较小的规模使它们无力在各类增值服务领域投入开发，因而把提供高性价比的基础通信服务作为立身之本。它们以精简的运营模式在特定区域内保持成本优势，而对当地用户的深刻了解使得它们能够制定出贴近本地用户需求的资费套餐。
　　随着来自全业务模式运营商的竞争的不断加剧，以及OTT服务商的挤压，一些国际主流的运营商也退而采取这一策略，实行类似公用事业的运营，同时通过不断并购扩大网络规模，取得在基础设施和终端采购方面的规模效益优势，成为成本领先型市场参与者。
　　虚拟管道运营商模式：摒弃对管道基础设施的拥有和运营，变成依赖客户关系的纯营销型公司。虚拟网络运营商是这一运营模式的最典型代表，一些电信运营商在自身没有铺设网络的海外市场也会采取这种运营模式。
　　在两个极端之间，运营商可以考虑的选择有：
　　基于公用事业管道模式的投资型企业：网络经营为主业，通过在OTT服务等领域的股权投资来分享增长红利。这种模式可以被看作是纯管道运营模式的升级：运营商的主业仍然是管道业务，基于高效的网络运营和对用户需求的洞察，向用户提供具有竞争力的基础电信服务，并与包括OTT服务商在内的第三方服务和应用提供商合作，满足用户在相关领域的需求。与此同时，通过设立独立的对外投资部门或分支机构，对生态系统中具有吸引力的市场领域进行股权投资分享其成长与回报。
　　日本的软银无疑是这方面的典型案例：在基础电信业务中以高性价比的资费套餐和丰富的终端选择吸引用户，并通过海外并购强化规模优势；同时对互联网应用和服务企业大举投资，分享其成长与回报。此外，不少主要的运营商都设立过自己的风险投资/私募股权投资部门，或成功或失败均有例可循。
　　复合型数字服务提供商：在发挥运营商网络资源价值的同时，通过服务和计费等整合，以及服务创新和开放的生态系统战略，建立自身在整个生态系统中整合者的地位，构建可持续的竞争优势。
　　具体而言，复合型数字服务提供商应具备以下特征：
　　整合的用户体验——将传统的以服务类型（语音/短信/流量，或者固网/宽带/移动）定义的服务进行重新整合，使其按照用户价值重新定义并推向市场：例如通信服务、娱乐服务、生活服务等。
　　与之相对应的计费创新与融合——将从运营商的产品线和组织机构出发的计费，转化为从用户角度出发的整合计费，例如固话、宽带和无线服务的一体化计费，从针对单一设备的计费转变为针对同一用户多个终端的融合计费，直至针对整个家庭或企业的多用户不同设备的一体化计费。
　　创新的服务——这些创新不仅发生在消费者服务市场，同时也涵盖企业市场。
　　创新的服务与现有服务的整合与协同，将为客户创造更好的使用体验。
　　建立包括OTT服务商和开发者等在内的行业生态系统——以网络服务和相关的计费与客户服务为平台，向用户提供包括自身和第三方应用和服务在内的一体化服务。 　　虚拟网络运营商的模式不适合国内运营商。作为国有企业，中国的运营商担负着运营和保障基础通信网络的责任，因此，将现有网络资产的剥离在中国并不具备可操作性。而公用事业管道模式与电信运营商的经营目标不符。
　　中国的三大运营商作为身处重要行业的央企，被赋予了做强做大国有企业，并带动相关产业升级发展的重任。成为规模收缩的基础网络运营商与上述经营目标不符。而且，对于运营商在网络资产之外的资产与投资的剥离，由于其体量巨大而中国的相关市场并非发达完备，因而退出的风险高，困难重重。
　　基于公用事业管道模式的投资型企业则存在转型路径和人才缺失的双重挑战：一方面，与前述类似，运营商难以出售、变现在网络资产之外的投资与资产；同时，基础电信服务之外在ICT领域的投资风险高、运营模式迥异，这方面的经验和人才并不具备。目前，国内外一些运营商设立了对外投资部门或子公司。作为业务多元化的尝试，这未尝不可，但如果把整个企业未来的业务增长寄望于此，则风险与不确定性太大。
　　复合型数字服务提供商路径，能够全面体现运营商的经营目标与责任，同时充分利用电信运营商资源和能力，是未来中国运营商转型的最优路径。

成功转型要素

　　1.协作共享，建设智能和融合的下一代通信网络。
　　首先是固网和无线网络的整合与优化。一方面借助 WIFI等技术，使得固网的带宽优势可以用来分担移动网络的负载，同时网络融合和计费融合，能够为用户提供统一的一体化的体验；其次，不同时代无线网络之间的融合、优化和自动切换，有效解决新一代 4G/LTE网络部署初期的有限覆盖问题，使得新一代网络的性能优势和成熟网络的覆盖强度优势互补，相得益彰，为用户带来无缝体验；再者，随着用户数增长的停滞，以及ARPU的不断下降，网络扩建与升级的巨额资本支出给运营商带来巨大的融资与业绩压力，运营商之间的网络基础设施的共享也变得越来越迫切，从基站共址到天线铁塔的共享，直至网络的共建共享，将降低运营商的资本支出压力，提高设施的利用率，从而改善运营商的运营和财务表现。
　　其次，为实现流量经营、更深地介入附加值更高的内容和应用分发业务，从哑管道向智能管道的升级迫在眉睫。网络智能化会改善网络使用效率，推动运营商网络从哑管道向智能管道的演进。通过提高网络智能水平，移动网络的自适应、自我调节和感知能力可以不断增强。一方面，基于流量状况的自我调节和自我适应有助于提升网络的使用效率，延缓网络升级，节省资本开支；另一方面，分析能力，尤其是实时分析能力的不断增强，使得基于服务质量水平的网络管理和计费成为可能，能够丰富资费套餐选择，从而使得用户的支出更加合理和节省，增加用户黏性。
　　2.基于社交媒体和用户群细分的数字化消费者的无缝体验。
　　首先，为了应对用户需求的变化和行业竞争并实现业务转型，运营商应当考虑从以下六个维度出发，建立清晰明确和可执行的数字化战略：
　　用户：为用户提供实现数字化消费所必需的各类工具和应用，并整合于界面友好的平台之上，以提供流畅丰富的数字化体验。
　　渠道：以数字化渠道为优先，整合包括网络、社交媒体和实体零售在内的多重用户接触渠道，创造整合的跨渠道用户消费环境。
　　产品：基于微型区隔的个性化产品设计和定价，提供差异化的产品和服务组合。
　　运营：数字化的用户价值创造，通过产品和服务的整合、流程的精简和个性化，提升用户体验，优化运营效率。
　　技术：搭建以灵活性和互联互通为主要优势的数字化平台，生成优化运营的新能力，并实现跨产品线的融合计费和实时计费等功能。
　　合作伙伴与联盟：搭建数字化生态系统，以向第三方提供网络资源或开放能力的方式，在协同客户价值创造中实现自身资产价值的最大化。
　　其次，运营商应考虑通过无缝的多渠道用户体验建立可持续的竞争力。对于用户而言，无缝的多渠道体验包含两层含义：运营商通过不同的渠道提供服务；同时，不同渠道的服务保持服务质量和用户体验一致性。成功的多渠道体验一方面赋予用户选择互动与交易渠道的自主权，同时通过个性化的优质服务增加用户满意度和忠诚度。如此，在以消费者为中心的数字化生态系统中，运营商应当致力于成为消费者获取服务与应用时灵活便捷的渠道之选。
　　运营商成功的多渠道体验战略，有赖于其实现三个维度的无缝运营： 横跨不同渠道（呼叫中心、店面、在线渠道、移动、社交媒体和其他新兴渠道）的无缝体验；覆盖整个销售周期不同环节的无缝运营（销售、服务、计费等）；基于社交媒体、云、大数据等新技术的、高效灵活的无缝技术平台。
　　3.新疆界：企业ICT服务市场的拓展与深耕。
　　全球范围内，运营商纷纷强化其在企业信息通讯技术（ICT）服务市场的投入，寄望于在这个更广阔的市场上寻找增长机遇，稳定和提升企业价值。然而，新业务意味着与现有核心通信服务截然不同的运营模式，为运营商带来组织机构转型、服务创新和人才获取诸方面的挑战。
　　在可预见的未来，单凭这些新市场中的任何一个单一市场，都无法带来与运营商现有核心业务规模相当的市场机会。
　　因此，运营商需要对自身战略、组织架构和业务流程进行全面的创新，以便能够在广泛参与的多个行业生态系统中成为积极的参与者，为这些生态系统的繁荣作出贡献的同时，自己也获取相应回报。这其中，组建新的业务单元甚至分支机构，将新业务交由这些新的业务单元或分公司子公司以不同于以往运营商传统业务的方式创新地运营，是成功开拓新市场的重要举措。
　　在这一过程中，运营商必须把握云计算和大数据广泛应用所带来的重大市场机遇，利用自己在安全、规模和数据等方面的优势为客户提供一系列的 “某某即服务”解决方案。
　　4.坚定的行业生态系统观念：致力于成为数字化服务的平台提供者。
　　打造数字化消费者服务的平台：始自3G时代，多样化的移动互联网生态系统终结了垂直整合的、由运营商主导的移动增值服务模式，运营商开始在新的更加多元化的移动生态系统中重新定义自身的角色。随着新一代网络的建设和网络智能化程度的不断提高，运营商被赋予了以平台提供者角色主导移动互联网生态系统的机遇。
　　从长远来看，运营商拥有网络、用户规模和用户数据等重要资产，结合其在大数据和云平台等领域的优势，以及强大的计费和支付等功能，中国的运营商应当考虑超越流量经营和智能管道的商业模式，成为整个信息服务生态系统中的平台提供者。运营商应当致力于建立更加全面和差异化的平台，从而在与 OTT服务商的竞合关系中处于有利地位。
　　这就要求运营商强化针对垂直行业和客户业务的洞察与技能，进入企业 ICT服务生态系统的核心。当前的企业 ICT服务生态系统中， IT基础设施相关的服务与产品越来越同质化，而对客户行业和业务经营的洞察，以及以此为基础的管理与技术融合的解决方案，是客户价值创造的核心环节，也是差异化竞争的关键所在。
　　运营商进入企业ICT服务市场后，应当不遗余力地增强行业与市场洞察以及相应的开发与交付能力，使得所提供的服务和解决方案与客户的核心业务紧密关联。同时，结合自身在云计算等领域的专长与优势，致力于和不同参与者充分协作，成为生态系统中的整合者和 ICT服务平台的提供者。
　　作者均供职于埃森哲公司