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末位淘汰制作为一种绩效管理制度,体现的是“优胜劣汰、适者生存”的理念,在一定程度上有助于提升员工积极性,增强组织活力。但在实际管理的运用过程中,以华为事件为例,末位淘汰制所暴露出的诸多争议和弊端,值得我们深思。
弊端一:标准之争
正如华为内部很多员工所抱怨的不满,末位的标准如何确定?对于业务部门,由于绩效指标得以量化,考核标准非常清晰,末位排名相对不会有太多争议。但对于研发部门、职能部门,未位排名就存在太多的人为主观因素,具体执行过程中对客观公正的争议也就无法避免。
弊端二:动机之争
末位淘汰制带有一定强制性,不同于标准淘汰制。由于其更强调定额淘汰,自然就带来很多的不合理性。在目前经济形势不乐观、就业压力大的环境下,公司借机强推末位淘汰制,也就难免使人对其执行动机打上大大的问号。
弊端三:透明之争
末位淘汰制在执行过程中,如何保证评估过程的公开、公正和透明,确保每个员工对考核结果无争议,避免出现领导的个人意愿,保障合格优秀员工的正当权益,这也是其执行过程中所需要重点考虑的。正如华为内部某些员工所担忧的,淘汰结果往往更多和人际关系、企业人脉相关联,而非实际能力和绩效的体现。
弊端四:权益之争
对于一些合格但排位靠后的员工,末位淘汰制无疑将极大伤害他们的自尊,这对他们的能力是一种不负责任的否定,对员工正当权益是一种侵害。
因此,对于任何一家公司,末位淘汰制都是应当慎用的管理制度。在企业所处的特定阶段,比如企业内部管理处于极度混乱状态、人员严重冗余的情况下,管理没有形成健康有序的机制,实施末位淘汰制能在最短时间内,规范公司内部管理秩序,提升公司执行力。但即便如此,对于公司的不同部门或岗位,也并非均适用末位淘汰制,有些部门人员数量本身就少,加之对人员技能要求高,盲目一刀切,实施末位淘汰,对企业人力资本是极大的浪费。
对华为而言,经过二十年高速发展,企业已建立起相对完善的管理体系,规章制度也日趋健全,末位淘汰制的适用空间并不大。并且作为高科技企业,员工是公司长期发展的核心竞争力,是公司最宝贵的财富。尊重人才、以人为本才是保持稳定发展的关键。淘汰是需要的,但末位定额淘汰则不可取。如果非要推行末位淘汰制,也应当避免一锤定音,增加机制的弹性,给予员工更多关怀和选择。具体而言,可以考虑以下几点:
一、必须事先建立起客观公正的量化考核体系。以有利于员工心理上的接受。
采用末位淘汰制就必须设定一套科学而合理的指标体系,并量化考核。否则,考评结果容易引发争议,造成员工心态不稳,这将直接影响到企业的发展。
二、应根据部门和岗位的不同而区别对待,不能一概而论。
对于业绩指标易于量化的部门,如市场部、销售部、生产部等,在员工数量较多的情况下,可以推行末位淘汰,以激发员工士气,强化执行力,提升公司运营效率。对于业绩指标不易量化的部门,如研发部、职能管理部门,应以标准淘汰制为主,通过综合评估,对能力和工作表现未能达到预期目标的员工酌情淘汰,而非严格的定额规定。
三、在执行中可分步实施,以更好地调整员工心态。
现行的末位淘汰,基本是一次拍板,难免会造成一些人才的误判。可将一次淘汰变为二次淘汰,设立一个红黄牌机制或察看窗口机制,克服原有的“一刀切”弊端,对第一次列入淘汰的员工给予黄牌,并给予一定的考察期,若下一个考核周期仍列入淘汰行列,则给予辞退。分两次综合评定,既有利于员工心理的适应,也使末位淘汰结果更加客观和真实。
四、应作为企业绩效考核常态化工作坚持下来,而不是作为企业人员调整的一种手段。
企业确实认为末位淘汰制适用于本企业,那么,就应当将其作为绩效考核常态化工作坚持下来,作为企业留优去劣的管理方式,而不应仅用于某些特定阶段,比如行业不景气、效益不好时,将其作为变相裁员的外衣。毕竟人员的正常淘汰,也是符合市场运营机制的。
弊端一:标准之争
正如华为内部很多员工所抱怨的不满,末位的标准如何确定?对于业务部门,由于绩效指标得以量化,考核标准非常清晰,末位排名相对不会有太多争议。但对于研发部门、职能部门,未位排名就存在太多的人为主观因素,具体执行过程中对客观公正的争议也就无法避免。
弊端二:动机之争
末位淘汰制带有一定强制性,不同于标准淘汰制。由于其更强调定额淘汰,自然就带来很多的不合理性。在目前经济形势不乐观、就业压力大的环境下,公司借机强推末位淘汰制,也就难免使人对其执行动机打上大大的问号。
弊端三:透明之争
末位淘汰制在执行过程中,如何保证评估过程的公开、公正和透明,确保每个员工对考核结果无争议,避免出现领导的个人意愿,保障合格优秀员工的正当权益,这也是其执行过程中所需要重点考虑的。正如华为内部某些员工所担忧的,淘汰结果往往更多和人际关系、企业人脉相关联,而非实际能力和绩效的体现。
弊端四:权益之争
对于一些合格但排位靠后的员工,末位淘汰制无疑将极大伤害他们的自尊,这对他们的能力是一种不负责任的否定,对员工正当权益是一种侵害。
因此,对于任何一家公司,末位淘汰制都是应当慎用的管理制度。在企业所处的特定阶段,比如企业内部管理处于极度混乱状态、人员严重冗余的情况下,管理没有形成健康有序的机制,实施末位淘汰制能在最短时间内,规范公司内部管理秩序,提升公司执行力。但即便如此,对于公司的不同部门或岗位,也并非均适用末位淘汰制,有些部门人员数量本身就少,加之对人员技能要求高,盲目一刀切,实施末位淘汰,对企业人力资本是极大的浪费。
对华为而言,经过二十年高速发展,企业已建立起相对完善的管理体系,规章制度也日趋健全,末位淘汰制的适用空间并不大。并且作为高科技企业,员工是公司长期发展的核心竞争力,是公司最宝贵的财富。尊重人才、以人为本才是保持稳定发展的关键。淘汰是需要的,但末位定额淘汰则不可取。如果非要推行末位淘汰制,也应当避免一锤定音,增加机制的弹性,给予员工更多关怀和选择。具体而言,可以考虑以下几点:
一、必须事先建立起客观公正的量化考核体系。以有利于员工心理上的接受。
采用末位淘汰制就必须设定一套科学而合理的指标体系,并量化考核。否则,考评结果容易引发争议,造成员工心态不稳,这将直接影响到企业的发展。
二、应根据部门和岗位的不同而区别对待,不能一概而论。
对于业绩指标易于量化的部门,如市场部、销售部、生产部等,在员工数量较多的情况下,可以推行末位淘汰,以激发员工士气,强化执行力,提升公司运营效率。对于业绩指标不易量化的部门,如研发部、职能管理部门,应以标准淘汰制为主,通过综合评估,对能力和工作表现未能达到预期目标的员工酌情淘汰,而非严格的定额规定。
三、在执行中可分步实施,以更好地调整员工心态。
现行的末位淘汰,基本是一次拍板,难免会造成一些人才的误判。可将一次淘汰变为二次淘汰,设立一个红黄牌机制或察看窗口机制,克服原有的“一刀切”弊端,对第一次列入淘汰的员工给予黄牌,并给予一定的考察期,若下一个考核周期仍列入淘汰行列,则给予辞退。分两次综合评定,既有利于员工心理的适应,也使末位淘汰结果更加客观和真实。
四、应作为企业绩效考核常态化工作坚持下来,而不是作为企业人员调整的一种手段。
企业确实认为末位淘汰制适用于本企业,那么,就应当将其作为绩效考核常态化工作坚持下来,作为企业留优去劣的管理方式,而不应仅用于某些特定阶段,比如行业不景气、效益不好时,将其作为变相裁员的外衣。毕竟人员的正常淘汰,也是符合市场运营机制的。