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抗“疫”时代会加速互联网下半场的商业革命：非接触商业和隔离经济兴起，引发传统管理模式和组织架构的变革。传统的管理模式是集约化和科层化，而隔离经济的管理模式是分散化和微粒化。不仅要把传统的线下客户引流到线上，还要对客户实现大数据管控。
数字时代的来临，改变的不只有市场秩序，变化最大的是商业模式。很多企业面对增长乏力、发展瓶颈时，都在寻找突破之道，却往往忽视了数字革命催生的新型商业模式逐步从根本上改变着我们生活中的各种关系。
在数字技术的驱动下，企业的组织关系发生了很大变化，尤其是在数字时代背景下成长起来的新一代年轻人进入职场，传统的朝九晚五工作会让他们感到束缚，不能释放他们最大的工作潜力，因此为了寻求“自由”，便有了许多“斜杠青年”、自由工作者。与此同时，也催生了更多为这类人群提供服务的平台，比如领英网。
类似这种互联网平台的出现提供了前所未有的多样选择，无论是员工与领导的关系，还是企业与用户之间的关系，抑或是企业与企业的关系，都从根本上发生了改变。
我们将这种借助数字技术构建数字平台，将组织做微粒化的分解、聚合与裂变而提出的一套综合管理思想，其综合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化进行解构再重构的理论化创新称之为微粒化管理。
在物理学上，微粒是指极细小的颗粒，包括肉眼看不到的分子、原子、离子等以及它们的组合。微粒化就是精准聚焦的过程，要借助数字科技搭建数字平台，把大企业做小做精，将物理世界宏观组织的维度逐渐细分到微观的平台连接机制中。这就要求企业的领导者在着眼大格局时，也要在很小的单点上细致入微。
那么，企业该怎样进行微粒化管理呢？
一是实现平台化转型，在组织中形成超级个体或小团队。这是平台化管理的分子分解过程。平台化管理的原则之一是每个人都是领导者，等级结构被弱化;将平台化管理进行分子分解就是将个体（原子）或小团队从组织中剥离出来，形成超级个体或自主经营的小团队。
这时，新形成的个体或小团队就是新的领导者，人人都是领导者。在保证自己工作自由的前提下，能够进行自我驱动，实现自我价值，更有利于大组织的可持续发展。
2005年，張瑞敏对海尔进行了原有组织和模式的颠覆创新，阐述了海尔的“人单合一双赢”模式。自此以后，海尔开始了人单合一的模式探索。
人单合一中的“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”是指把员工价值和用户价值连在一起。
这种人单合一模式运用的就是平台化管理的分子分解原理：在这种模式下，海尔企业就是一个大分子、一个平台;然后，海尔将企业目标或任务分解给海尔员工，也就是说海尔的每个员工都直接面对市场、面对客户，参与到管理工作中来目的是把海尔的每一个员工打造成一个自主经营的实体，真正让员工成为自己岗位的管理者，激活工作热情和效率，这时分解出来的员工可以是一个员工，也可以是一个小团队，他们就是原子;而他们最终的绩效，会根据管理部门评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评，也就是说能者多劳;员工在为用户创造价值的过程中也就实现了自我价值。
海尔的“人单合一”模式是一种创新的管理模式，它颠覆了传统组织的管理模式。
大部分企业的管理模式都是自上而下的管理，企业领导者是管理者;员工是被管理者;员工的工作任务是由老板布置，具有一定的强制性。而海尔在推进“人单合一”模式的过程中将组织扁平化了，领导者和员工之间的关系发生了变化。员工以用户为中心，领导提供资源，二者之间是合作、互相配合的关系，员工拥有了自我决策权。
二是模糊企业边界，促进企业内部和外界的“自由流动”与“自由组合”。这是平台化管理的原子聚合过程。原子聚合就是将从组织内部中分离出来的原子（个体或是小团队）与外部的原子聚合起来形成新的团队（分子）。
海尔的人单合一模式是从组织内部打破束缚，激发内部员工创业活力。2014年5月，海尔成立了“海创汇”创业孵化平台，打造开放的共享式双创平台，从组织内部到吸引外面的人才入驻海尔平台创业，力图打造众创、众包、众筹、众扶等多种孵化模式，让内部创业与外部人才相结合，原子聚合进而形成新的团队和组织。
而打造如此开放性平台的前提条件要做到企业平台化、员工创客化、用户个性化，进一步解释就是：企业“无”边界。这里的“无”并不意味着完全没有，企业内虽有部门设置，但要模糊部门的边界。部门不重要，重要的是部门成员人人都是创业者，都参与到管理中，甚至成立新项目组开展工作。而在这个过程中也是无领导管理，成员会自主经营。对于他们来说，用户才是领导，因为他们最终的目的是满足用户需求。整个过程更具有灵活性、自由性和自主性。例如，在年初全国抗击疫情存在巨大物资缺口的紧迫时期，海尔在其工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat上，将用户需求和整个智能制造体系连接起来，依托全球平台和开放生态的优势，加班加点，仅用了两天时间就紧急搭建上线“新冠病毒战疫供需平台”，精准对接抗疫物资，赋能相关企业开工复工。在很短时间内，就连接了来自俄、美、日、韩、德、英等12个国家的各类机构超过1600家，医院930家，社区、企业等500多家，发布口罩、防护服等防护物资需求3000万件。
三是在平台内，以一点或几点为基础，实现突破后再快速复制和大规模扩张。这就是平台化管理的原子裂变过程。
原子裂变就是在分子分解或是原子聚合的基础上，实现成功后，快速复制进行全面覆盖。这就像音乐中的音符一样，二分音符可以分为两个四分音符，一个四分音符可以分为两个八分音符，以此类推，层层递进，不断创新。
在数字时代，平台化管理的“原子裂变”是借助数字技术进行的大规模扩散，并通过平台释放出最大的创新活力。
未来，企业的管理更将趋向于建立连接和为之赋能，而不仅仅是由上及下的层层管控;企业通过平台赋能员工创业动力以及创新能力，互联网下半场将产生小微企业和个人品牌的井喷，从内而外地为企业以及整个社会创造出新经济价值。
数字时代的来临，改变的不只有市场秩序，变化最大的是商业模式。很多企业面对增长乏力、发展瓶颈时，都在寻找突破之道，却往往忽视了数字革命催生的新型商业模式逐步从根本上改变着我们生活中的各种关系。
在数字技术的驱动下，企业的组织关系发生了很大变化，尤其是在数字时代背景下成长起来的新一代年轻人进入职场，传统的朝九晚五工作会让他们感到束缚，不能释放他们最大的工作潜力，因此为了寻求“自由”，便有了许多“斜杠青年”、自由工作者。与此同时，也催生了更多为这类人群提供服务的平台，比如领英网。
类似这种互联网平台的出现提供了前所未有的多样选择，无论是员工与领导的关系，还是企业与用户之间的关系，抑或是企业与企业的关系，都从根本上发生了改变。
我们将这种借助数字技术构建数字平台，将组织做微粒化的分解、聚合与裂变而提出的一套综合管理思想，其综合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化进行解构再重构的理论化创新称之为微粒化管理。
在物理学上，微粒是指极细小的颗粒，包括肉眼看不到的分子、原子、离子等以及它们的组合。微粒化就是精准聚焦的过程，要借助数字科技搭建数字平台，把大企业做小做精，将物理世界宏观组织的维度逐渐细分到微观的平台连接机制中。这就要求企业的领导者在着眼大格局时，也要在很小的单点上细致入微。
那么，企业该怎样进行微粒化管理呢？
一是实现平台化转型，在组织中形成超级个体或小团队。这是平台化管理的分子分解过程。平台化管理的原则之一是每个人都是领导者，等级结构被弱化;将平台化管理进行分子分解就是将个体（原子）或小团队从组织中剥离出来，形成超级个体或自主经营的小团队。
这时，新形成的个体或小团队就是新的领导者，人人都是领导者。在保证自己工作自由的前提下，能够进行自我驱动，实现自我价值，更有利于大组织的可持续发展。
2005年，張瑞敏对海尔进行了原有组织和模式的颠覆创新，阐述了海尔的“人单合一双赢”模式。自此以后，海尔开始了人单合一的模式探索。
人单合一中的“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”是指把员工价值和用户价值连在一起。
这种人单合一模式运用的就是平台化管理的分子分解原理：在这种模式下，海尔企业就是一个大分子、一个平台;然后，海尔将企业目标或任务分解给海尔员工，也就是说海尔的每个员工都直接面对市场、面对客户，参与到管理工作中来目的是把海尔的每一个员工打造成一个自主经营的实体，真正让员工成为自己岗位的管理者，激活工作热情和效率，这时分解出来的员工可以是一个员工，也可以是一个小团队，他们就是原子;而他们最终的绩效，会根据管理部门评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评，也就是说能者多劳;员工在为用户创造价值的过程中也就实现了自我价值。
海尔的“人单合一”模式是一种创新的管理模式，它颠覆了传统组织的管理模式。
大部分企业的管理模式都是自上而下的管理，企业领导者是管理者;员工是被管理者;员工的工作任务是由老板布置，具有一定的强制性。而海尔在推进“人单合一”模式的过程中将组织扁平化了，领导者和员工之间的关系发生了变化。员工以用户为中心，领导提供资源，二者之间是合作、互相配合的关系，员工拥有了自我决策权。
二是模糊企业边界，促进企业内部和外界的“自由流动”与“自由组合”。这是平台化管理的原子聚合过程。原子聚合就是将从组织内部中分离出来的原子（个体或是小团队）与外部的原子聚合起来形成新的团队（分子）。
海尔的人单合一模式是从组织内部打破束缚，激发内部员工创业活力。2014年5月，海尔成立了“海创汇”创业孵化平台，打造开放的共享式双创平台，从组织内部到吸引外面的人才入驻海尔平台创业，力图打造众创、众包、众筹、众扶等多种孵化模式，让内部创业与外部人才相结合，原子聚合进而形成新的团队和组织。
而打造如此开放性平台的前提条件要做到企业平台化、员工创客化、用户个性化，进一步解释就是：企业“无”边界。这里的“无”并不意味着完全没有，企业内虽有部门设置，但要模糊部门的边界。部门不重要，重要的是部门成员人人都是创业者，都参与到管理中，甚至成立新项目组开展工作。而在这个过程中也是无领导管理，成员会自主经营。对于他们来说，用户才是领导，因为他们最终的目的是满足用户需求。整个过程更具有灵活性、自由性和自主性。例如，在年初全国抗击疫情存在巨大物资缺口的紧迫时期，海尔在其工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat上，将用户需求和整个智能制造体系连接起来，依托全球平台和开放生态的优势，加班加点，仅用了两天时间就紧急搭建上线“新冠病毒战疫供需平台”，精准对接抗疫物资，赋能相关企业开工复工。在很短时间内，就连接了来自俄、美、日、韩、德、英等12个国家的各类机构超过1600家，医院930家，社区、企业等500多家，发布口罩、防护服等防护物资需求3000万件。
三是在平台内，以一点或几点为基础，实现突破后再快速复制和大规模扩张。这就是平台化管理的原子裂变过程。
原子裂变就是在分子分解或是原子聚合的基础上，实现成功后，快速复制进行全面覆盖。这就像音乐中的音符一样，二分音符可以分为两个四分音符，一个四分音符可以分为两个八分音符，以此类推，层层递进，不断创新。
在数字时代，平台化管理的“原子裂变”是借助数字技术进行的大规模扩散，并通过平台释放出最大的创新活力。
未来，企业的管理更将趋向于建立连接和为之赋能，而不仅仅是由上及下的层层管控;企业通过平台赋能员工创业动力以及创新能力，互联网下半场将产生小微企业和个人品牌的井喷，从内而外地为企业以及整个社会创造出新经济价值。