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企业大可不必沉浸于今日之盛名，
在无法逆转的时空维度中，不变的只有变化。
在时代的下一个生长周期里，今日让企业成功之所长，
也可能成为他日失败之原因。
十年前，我去了镇江的北固山。那里是三国时期东吴地界的军事重镇，登高之处便可见长江在三山之间汇成的三角状，如若行船在中间，风起之时，便可感受惊涛拍岸的人生奇幻。那是一个可以让英雄独占风流，各领风骚的史诗岁月，历尽千余年的战火，人已不在，可你依然能够感觉到金戈铁马的豪迈和折戟沉沙的古人无奈。
三国情怀是中国的评论人士大都具备的，尤其是在看待行业格局、企业家特质的时候，很多人都会不自觉地将场景带入。但是这种带有浪漫主义色彩的描述，也仅仅是旁观者的一厢情愿。对于企业而言，没有任何一种风骚是可以让其立于不败之地的，甚至说当企业沉浸其中的时候，也是其走向衰败的开始。
上个世纪80年代，张瑞敏偶然读到了一位叫“杜拉克”的学者的著作，书中一个观点将其触动，“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”在那个年代生活过的人都知道，调动员工积极性不是依靠管理，而是在工厂的墙上刷标语，在车间里搞赶帮超运动。受到启发的张瑞敏开始给工厂做预算，并创造了“日清工作法”。
所谓日清，是一种极为平淡和看似机械的自我管理方法，说白了就是你每天要完成制定的目标。类似的方法在大部分制造业企业里都有，但就是这样的平淡和机械，在推动着企业慢慢成长。对于张瑞敏的海尔而言，组织始终在变革，但日清的基本管理方法始终不变，因为激动人心的理念和超越时代的实践，最终需要低落在尘埃之中。
没有人会去排斥风骚。在这个沧海横流的互联网时代，成为英雄的机会成本越来越低。同样，在这个时代里，风骚早已失去了往日的韵意。商场之残酷并非古人之悠情，企业今天之风骚便可成为明日之沉重。
福特，永远的教训
1908年是开创历史的一年，不仅对于整个资本主义而言，更是对于那个叫亨利·福特的顽固家伙。这家伙推出了众所周知的“T”型车，直至其退出历史舞台，1500万辆的单车型总销量至今都让各大汽车厂商望其项背。
糟糕的是，在1923年，又有一个叫斯隆的、同样顽固的家伙登上了历史舞台。他加入了生产线混乱、财务堪忧，被福特公司甩开十万八千里的通用汽车公司。当时，亨利·福特已经将公司交给儿子，但儿子依然延续他工厂主的作为，福特公司也还躺在“T”型车无敌于天下的美梦里。“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”，这是斯隆上台伊始提出的市场细分战略，同时他开创了“事业部管理制”，搭建了完备的组织架构，“现代管理”作为专业出现了。
虽然没有“T”型车的销量神话，但通用汽车依然靠多品牌策略在1925年击败福特汽车，抢占了当时美国汽车市场最大份额。就是在这样的局面之下，福特公司才想到“T”型车的颜色是不是该换一换。
纵观福特和通用的百年争斗史，自斯隆开始，通用在大部分时间都压制福特。直至底特律之灾发生，三大厂商中由于福特的财务状况最好，没有走到通用那样的窘境。但是，在我们现在提及最多的汽车厂商中，依然不见福特的名字。
很多时候，我们评价一个企业或者一个案例，都不太具有纵贯思维。“T”型车一直作为福特的成功案例出现，可是在17年的时间里，它最终是以失败收场，而且不单是一款车型的失败。
在普通人可以感受到的三维空间里，时间是不可以被分割的，就好像水在源头是清的，细小的流量，可是谁也不能保证它在下一个渠道是浑浊的，是奔腾的。企业家在开创一段历史的时候，永远不要去想如何维继这样的辉煌，大舍方能大得。这不仅是战略问题，更是企业如何看到自身生命的命题。
企业发展的三个阶段
阿里集团执行副总裁曾鸣在《略胜一筹》中，将越来越深入开展的市场竞争、全球经济整合对中国本土企业的影响以及企业自身的生命周期结合在一起，提出中国企业在改革开放以来经历的三个阶段：“寻租”阶段、“一招鲜”阶段、“全面竞争”阶段。
“寻租”阶段
“寻租”阶段是指改革开放初期，此时的中国消费市场处于短缺时代，供给空白较多。企业要做的是如何抓住某一个空白领域，赚取一次性暴利。“只要有就能卖”，这是当时流行的一句话。
这从家电产业便可窥见一斑。上世纪80年代末90年代初，中国家电产业率先爆发，数不清的家电产品全都摆在消费者面前也会被瞬间抢光。那种行业辉煌是当下的人们无法想象的。也正是在这个阶段，张瑞敏却选择避开喧嚣，闷头搞起管理。要知道，“管理”这个词在当时才刚刚进入中国。前文所说的“日清”就是在彼时产生的。
上世纪80年代末大家都在抢市场的时候，张瑞敏却告诉厂里的员工，要先打地基，因为海尔要成为一座高楼大厦。这便可以解释，为何海尔可以安然走过后面两个阶段。企业的神话往往不是企业自己缔造的，而是市场环境的产物。雷军曾说，赶上风口，猪都能飞上天，而这用在“寻租”阶段才是最恰当无误的。
进入到上世纪90年代，中国从短缺经济走向过剩经济，消费者对产品拥有了选择权，产生差异化需求。要让消费者看到你的差异性，你就要学会吆喝。曾鸣教授认为，“广告”、“渠道”和“外商”是当时吆喝的三个主要方式，比如当时的标王“秦池”，渠道之王“三株”都是典型代表。
“一招鲜”阶段
既然要吆喝，就要有针对性，就好比做一个项目，你要让人知道你做这个项目的优势在哪里，曾鸣将这个阶段称为“一招鲜”。企业家要考虑的显然比上一阶段要多很多，包括严格把控、资源整合、产品卖点的包装等。
在此，我想补充一点。和实体经济的“一招鲜”相并列的是互联网经济的滞后性，也就是说当实体经济进入到“一招鲜”的时候，互联网经济才开始进入“寻租”阶段。 上世纪90年代中后期，互联网在学者和政府的推动下，在中国渐露雏形。而真正将其推到广大用户面前的，则是张朝阳、王志东和丁磊。需要注意的是，我们已经开始用“用户”替代“消费者”了，因为体验经济在彼时已经悄然而至。海量的信息展示，详尽的栏目区隔，重要的是我们不需要再到读报栏前驻足，也不需要每日依靠广播和电视获取信息，三大门户在一瞬间就成为互联网的代名词。
门户网站的出现让人叹为观止，但就好像曾鸣说的那样，中国从“过剩经济”走向“饱和经济”，实体经济中出现产能过剩的局面，而虚拟经济中出现第一股强大的泡沫，21世纪初的纳斯达克大崩盘就是最好的注脚。对于互联网用户来说，差异不大的门户新闻模式也开始显得倦怠，就在实体经济准备步入到下一个“全面竞争”阶段时，互联网经济则迎来自己的“一招鲜”阶段。
“全面竞争”阶段
显然，“全面竞争阶段”和“一招鲜”阶段之间的间隔正在被互联网公司拉近。比如阿里巴巴以电子商务起家，但是在马云的带领下，几乎和实体经济一同来到“全面竞争阶段”。在这个阶段里，大家开始比拼内功修为。我们也可以说，德鲁克（也就是前文说的“杜拉克”）所言的管理时代在中国真正到来。
不得不说，从“一招鲜”阶段进化到“全面竞争”阶段是有一定层次的。比如在移动互联网领域，创业大潮带来的基本都是“一招鲜”似的“项目”。两三个人名义是在做公司，其实不过是在针对某一个极为细分的用户需求做即时满足。中国正在成为一个名副其实的项目大国，这支大军中，小米最具代表意义。
需求明确，重在吆喝，小米把这两点都做到了极致。而小米目前遇到的窘境也在于市场的过分饱和，因为大家都学会了吆喝，小米式传播也在遍地开花，此时正是升级的好时机。
如何看待自己的“一招鲜”？
事实上，真正可以代表中国企业进入“全面竞争”阶段的企业不多见，互联网领域里阿里和腾讯是我们能看到的代表，实体经济中可能会多一些，海尔、万科、华为、联想这些老牌国际化企业的进化过程中，都属于能将自身生命周期和时代巨变协调一致的。
当然，我想特别提一下百度。百度是经典的“一招鲜”企业，但从它目前的战略布局来看，很可能会把这个阶段一直延续下去。关于其移动策略，你可以说李彦宏失误了，也可以说李彦宏在放大自己的战略周期，移动策略或许不在其考虑范畴之内。百度从搜索到人工智能，都是在最大释放其核心能力，而移动策略显然不是以计算为主要支撑点，如果说百度真的有意在跨越这个策略，扬长避短，也不是不能理解。
前几日，和朋友在海底捞吃饭，店里的每一个服务员都能喊出我朋友的名字，而我朋友也能喊出他们的名字。我们在吃饭的时候，服务员的表现很恰当。朋友对我说，开始的时候确实挺腻歪，啥事都上来主动服务，打断了他的谈话。后来，朋友主动跟服务员说了一个道理，“我需要的时候，自然会寻求你的服务。如果我没有，那就是不需要了。”这个道理很简单，也很直接，用户的需求不是你烦出来的，而是自己提出来的。我想这对很多每天靠骚扰用户来获取需求的企业而言，是一种启发吧。
对于企业而言，存在一个重大的误区，即用户无法被教育，或者说他们没有意识到“关系”是需要“养成”的。单方面一厢情愿地去贴近用户，将本来是涂抹平的关系变成了另一种不平衡，企业在下，用户在上。
如果说海底捞真的有什么问题的话，我想不在于服务，而在于其对用户的教育策略上：要告诉用户，我们的沟通是双向开放的，员工的提高不是靠企业，更是靠用户。
大部分在市场环境中拔地而起的企业都有自己的“一招鲜”，如果策略得当，很可能会在短时间内缔造一个舆论神话，但这个神话持续得长久与否，完全取决于企业核心能力和策略适配性。不过，可以肯定地说，福特“T”型车的神话周期有15年，这绝对是后无来者的。
把风骚作为一种情怀吧，切不可作为常态。冷兵器时代的浪漫主义在互联网时代也许连悲壮都算不上。
在无法逆转的时空维度中，不变的只有变化。
在时代的下一个生长周期里，今日让企业成功之所长，
也可能成为他日失败之原因。
十年前，我去了镇江的北固山。那里是三国时期东吴地界的军事重镇，登高之处便可见长江在三山之间汇成的三角状，如若行船在中间，风起之时，便可感受惊涛拍岸的人生奇幻。那是一个可以让英雄独占风流，各领风骚的史诗岁月，历尽千余年的战火，人已不在，可你依然能够感觉到金戈铁马的豪迈和折戟沉沙的古人无奈。
三国情怀是中国的评论人士大都具备的，尤其是在看待行业格局、企业家特质的时候，很多人都会不自觉地将场景带入。但是这种带有浪漫主义色彩的描述，也仅仅是旁观者的一厢情愿。对于企业而言，没有任何一种风骚是可以让其立于不败之地的，甚至说当企业沉浸其中的时候，也是其走向衰败的开始。
上个世纪80年代，张瑞敏偶然读到了一位叫“杜拉克”的学者的著作，书中一个观点将其触动，“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”在那个年代生活过的人都知道，调动员工积极性不是依靠管理，而是在工厂的墙上刷标语，在车间里搞赶帮超运动。受到启发的张瑞敏开始给工厂做预算，并创造了“日清工作法”。
所谓日清，是一种极为平淡和看似机械的自我管理方法，说白了就是你每天要完成制定的目标。类似的方法在大部分制造业企业里都有，但就是这样的平淡和机械，在推动着企业慢慢成长。对于张瑞敏的海尔而言，组织始终在变革，但日清的基本管理方法始终不变，因为激动人心的理念和超越时代的实践，最终需要低落在尘埃之中。
没有人会去排斥风骚。在这个沧海横流的互联网时代，成为英雄的机会成本越来越低。同样，在这个时代里，风骚早已失去了往日的韵意。商场之残酷并非古人之悠情，企业今天之风骚便可成为明日之沉重。
福特，永远的教训
1908年是开创历史的一年，不仅对于整个资本主义而言，更是对于那个叫亨利·福特的顽固家伙。这家伙推出了众所周知的“T”型车，直至其退出历史舞台，1500万辆的单车型总销量至今都让各大汽车厂商望其项背。
糟糕的是，在1923年，又有一个叫斯隆的、同样顽固的家伙登上了历史舞台。他加入了生产线混乱、财务堪忧，被福特公司甩开十万八千里的通用汽车公司。当时，亨利·福特已经将公司交给儿子，但儿子依然延续他工厂主的作为，福特公司也还躺在“T”型车无敌于天下的美梦里。“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”，这是斯隆上台伊始提出的市场细分战略，同时他开创了“事业部管理制”，搭建了完备的组织架构，“现代管理”作为专业出现了。
虽然没有“T”型车的销量神话，但通用汽车依然靠多品牌策略在1925年击败福特汽车，抢占了当时美国汽车市场最大份额。就是在这样的局面之下，福特公司才想到“T”型车的颜色是不是该换一换。
纵观福特和通用的百年争斗史，自斯隆开始，通用在大部分时间都压制福特。直至底特律之灾发生，三大厂商中由于福特的财务状况最好，没有走到通用那样的窘境。但是，在我们现在提及最多的汽车厂商中，依然不见福特的名字。
很多时候，我们评价一个企业或者一个案例，都不太具有纵贯思维。“T”型车一直作为福特的成功案例出现，可是在17年的时间里，它最终是以失败收场，而且不单是一款车型的失败。
在普通人可以感受到的三维空间里，时间是不可以被分割的，就好像水在源头是清的，细小的流量，可是谁也不能保证它在下一个渠道是浑浊的，是奔腾的。企业家在开创一段历史的时候，永远不要去想如何维继这样的辉煌，大舍方能大得。这不仅是战略问题，更是企业如何看到自身生命的命题。
企业发展的三个阶段
阿里集团执行副总裁曾鸣在《略胜一筹》中，将越来越深入开展的市场竞争、全球经济整合对中国本土企业的影响以及企业自身的生命周期结合在一起，提出中国企业在改革开放以来经历的三个阶段：“寻租”阶段、“一招鲜”阶段、“全面竞争”阶段。
“寻租”阶段
“寻租”阶段是指改革开放初期，此时的中国消费市场处于短缺时代，供给空白较多。企业要做的是如何抓住某一个空白领域，赚取一次性暴利。“只要有就能卖”，这是当时流行的一句话。
这从家电产业便可窥见一斑。上世纪80年代末90年代初，中国家电产业率先爆发，数不清的家电产品全都摆在消费者面前也会被瞬间抢光。那种行业辉煌是当下的人们无法想象的。也正是在这个阶段，张瑞敏却选择避开喧嚣，闷头搞起管理。要知道，“管理”这个词在当时才刚刚进入中国。前文所说的“日清”就是在彼时产生的。
上世纪80年代末大家都在抢市场的时候，张瑞敏却告诉厂里的员工，要先打地基，因为海尔要成为一座高楼大厦。这便可以解释，为何海尔可以安然走过后面两个阶段。企业的神话往往不是企业自己缔造的，而是市场环境的产物。雷军曾说，赶上风口，猪都能飞上天，而这用在“寻租”阶段才是最恰当无误的。
进入到上世纪90年代，中国从短缺经济走向过剩经济，消费者对产品拥有了选择权，产生差异化需求。要让消费者看到你的差异性，你就要学会吆喝。曾鸣教授认为，“广告”、“渠道”和“外商”是当时吆喝的三个主要方式，比如当时的标王“秦池”，渠道之王“三株”都是典型代表。
“一招鲜”阶段
既然要吆喝，就要有针对性，就好比做一个项目，你要让人知道你做这个项目的优势在哪里，曾鸣将这个阶段称为“一招鲜”。企业家要考虑的显然比上一阶段要多很多，包括严格把控、资源整合、产品卖点的包装等。
在此，我想补充一点。和实体经济的“一招鲜”相并列的是互联网经济的滞后性，也就是说当实体经济进入到“一招鲜”的时候，互联网经济才开始进入“寻租”阶段。 上世纪90年代中后期，互联网在学者和政府的推动下，在中国渐露雏形。而真正将其推到广大用户面前的，则是张朝阳、王志东和丁磊。需要注意的是，我们已经开始用“用户”替代“消费者”了，因为体验经济在彼时已经悄然而至。海量的信息展示，详尽的栏目区隔，重要的是我们不需要再到读报栏前驻足，也不需要每日依靠广播和电视获取信息，三大门户在一瞬间就成为互联网的代名词。
门户网站的出现让人叹为观止，但就好像曾鸣说的那样，中国从“过剩经济”走向“饱和经济”，实体经济中出现产能过剩的局面，而虚拟经济中出现第一股强大的泡沫，21世纪初的纳斯达克大崩盘就是最好的注脚。对于互联网用户来说，差异不大的门户新闻模式也开始显得倦怠，就在实体经济准备步入到下一个“全面竞争”阶段时，互联网经济则迎来自己的“一招鲜”阶段。
“全面竞争”阶段
显然，“全面竞争阶段”和“一招鲜”阶段之间的间隔正在被互联网公司拉近。比如阿里巴巴以电子商务起家，但是在马云的带领下，几乎和实体经济一同来到“全面竞争阶段”。在这个阶段里，大家开始比拼内功修为。我们也可以说，德鲁克（也就是前文说的“杜拉克”）所言的管理时代在中国真正到来。
不得不说，从“一招鲜”阶段进化到“全面竞争”阶段是有一定层次的。比如在移动互联网领域，创业大潮带来的基本都是“一招鲜”似的“项目”。两三个人名义是在做公司，其实不过是在针对某一个极为细分的用户需求做即时满足。中国正在成为一个名副其实的项目大国，这支大军中，小米最具代表意义。
需求明确，重在吆喝，小米把这两点都做到了极致。而小米目前遇到的窘境也在于市场的过分饱和，因为大家都学会了吆喝，小米式传播也在遍地开花，此时正是升级的好时机。
如何看待自己的“一招鲜”？
事实上，真正可以代表中国企业进入“全面竞争”阶段的企业不多见，互联网领域里阿里和腾讯是我们能看到的代表，实体经济中可能会多一些，海尔、万科、华为、联想这些老牌国际化企业的进化过程中，都属于能将自身生命周期和时代巨变协调一致的。
当然，我想特别提一下百度。百度是经典的“一招鲜”企业，但从它目前的战略布局来看，很可能会把这个阶段一直延续下去。关于其移动策略，你可以说李彦宏失误了，也可以说李彦宏在放大自己的战略周期，移动策略或许不在其考虑范畴之内。百度从搜索到人工智能，都是在最大释放其核心能力，而移动策略显然不是以计算为主要支撑点，如果说百度真的有意在跨越这个策略，扬长避短，也不是不能理解。
前几日，和朋友在海底捞吃饭，店里的每一个服务员都能喊出我朋友的名字，而我朋友也能喊出他们的名字。我们在吃饭的时候，服务员的表现很恰当。朋友对我说，开始的时候确实挺腻歪，啥事都上来主动服务，打断了他的谈话。后来，朋友主动跟服务员说了一个道理，“我需要的时候，自然会寻求你的服务。如果我没有，那就是不需要了。”这个道理很简单，也很直接，用户的需求不是你烦出来的，而是自己提出来的。我想这对很多每天靠骚扰用户来获取需求的企业而言，是一种启发吧。
对于企业而言，存在一个重大的误区，即用户无法被教育，或者说他们没有意识到“关系”是需要“养成”的。单方面一厢情愿地去贴近用户，将本来是涂抹平的关系变成了另一种不平衡，企业在下，用户在上。
如果说海底捞真的有什么问题的话，我想不在于服务，而在于其对用户的教育策略上：要告诉用户，我们的沟通是双向开放的，员工的提高不是靠企业，更是靠用户。
大部分在市场环境中拔地而起的企业都有自己的“一招鲜”，如果策略得当，很可能会在短时间内缔造一个舆论神话，但这个神话持续得长久与否，完全取决于企业核心能力和策略适配性。不过，可以肯定地说，福特“T”型车的神话周期有15年，这绝对是后无来者的。
把风骚作为一种情怀吧，切不可作为常态。冷兵器时代的浪漫主义在互联网时代也许连悲壮都算不上。