根据百度释义，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从其解释来看，绩效管理是企业管理的核心载体，是企业管理的方法论，包含了管理的全部过程。从方向上来看是为了实现企业战略发展。从目的上来看，主要是为了促进企业发展，建立良好企业文化，实现员工成长。从方法来看必须实施全流程的过程管理，落实内部控制的“五要素”。下面，结合部门工作实际，谈构建绩效管理的几点个人想法。
　　首先.应该从绩效管理的目的与意义着手，确立正确的绩效管理原则。一是分析企业价值与部门价值，将自身存在价值融入企业价值中，理清绩效考核成果导向，确立价值观，“为什么、考什么”。二是以绩效管理促进管理流程与作业流程优化为导向，配套完善内部管理流程。三是以绩效管理促进部门企业文化形成为导向，不断提升员工“积极性、主动性、创造性”，培养员工自我管理、主动管理，在为企业发展贡献的同时提升自身价值，塑造共同价值观。以内审部门为例，其存在价值是为企业發展提供建议，为经营管理提供服务，这就是内审部门绩效管理确立的第一条原则，以此为基本标准，进行分解，如何确保其作用方向不出偏差、推动价值创造有效，就是要建立量化的管理标准，如内审部门最核心的就是审计作业的标准流程，完善从立项到方案制定讨论、作业完成的沟通访谈、审计建议的反馈确立、整改的落实考核等方面，不断优化完成作业流程标准，推动绩效管理目的与意义的落实。
　　其次，应该从绩效管理效果入手，建立适当的绩效考核内容。实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，目标引导行为。同步绩效管理要发挥效果，就必须赋予适当的考核内容，其实际是绩效管理中如何确立激励约束机制的主体内容，也就是在确立绩效管理原则后，确立绩效考核内容，当然绩效考核内容没有正确与否，主要是根据部门当前实际与企业实际确立关键性考核指标。以内审部门为例，上面说了内审部门绩效管理原则是为企业发展及经营管理提供建设性建议，在明确各项机制后，如何确立内容。一是对内审部门职责与岗位职责进行梳理，内审部门主要工作就是通过现场检查与非现场检查，通过查找经营管理中存在的薄弱环节，提供改善建议，此时就以提供建议为考核的基本内容，结合部门现在的基本情况将能提供建议进行管理流程的分解，“缺什么、考什么”。此考核内容就是要求员工具备一定的职业化的素质，就确立以提升员工业务知识能力、发现问题能力、分析问题能力、归纳总结问题能力、沟通协调能力为目的，以职称学习、读书、PPT汇报、发现问题情况、建议被采纳情况等为考核内容，将结果考核与过程考核相融合，以确保履职能力与履职成效相互驱动。完善配套管理机制。二是以内审部门职能实施“三重一便”考核内容，重日常积累，重价值创造、重时效控制、便量化统计，实施工作量与工作成效的驱动考核内容。能力的提升、工作的效率与工作的质量，在确保了态度与纪律的正反向约束后.三者之间必然是彼此相互作用的关系，考核内容就必然要根据实际情况，不断调整考核比例，确保考核内容适当，最重要的就是要引入可度量考核指标（量化是最客观的表述方式，标准太模糊、要求不量化必然导致最后走过场），把审计量考核从综合系数、时间系数及难度系数三个维度进行完善。当然，过程监督与管理、管理者的亲自参与是确保考核内容能落地与推动完善的前提，此处就不一一赘述。
　　最后，应该从管理“五要素”入手，建立绩效管理的持续运用机制。在对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织效能后，我们就必须从“有监督、有反馈、有优化”的角度，建立考核运用机制。此处说的考核运用机制，重点不是就考核而优化考核的单一运用，其重点还是通过绩效考核的评估，在肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合部门目标的行为和结果进行一定的约束的基础上，通过这样的持续运用机制改进工作流程与方法、优化管理流程与目标、促使员工自我开发提高能力素质，从而达到更高的个人和组织绩效管理水平。
　　当然，绩效管理是一个体系工程，从来也不存在什么绝对正确的绩效考核方案。以上只是我结合内审部门的情况的一点个人想法，很多地方还不成熟，也需要一段时间的检验优化。但我坚信，只要在方向正确的前提下迈出关键性的一步，必然能走出符合自身实际的绩效管理之路。