论文部分内容阅读
摘 要：本文論述了建筑市场专业化分包体系形成的必然性、建筑企业专业化的特点，分析了现阶段我国分包管理常见问题及解决办法，并对未来建筑工程项目分包管理的发展做出了展望。
关键词：项目管理、工程承包与分包
中图分类号：C93文献标识码： A
我国的建筑业白推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施
工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业
组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理
想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项-：程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
(一)建筑市场发展的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的．L程公司相比管理人员比例高，
素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事
项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中
小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，
易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、
提高自身的同时，也提高项目建设效率。为。了防止过多的分包层次，
国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结
合的形式。
(二)我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业
化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效
的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市
场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来
越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包
企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境
下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化
生产是提高附加值的途径之，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家法规政策促使专业化的分包承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB／T50326—2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
(三)建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端：!!I=三产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦
抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力
要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，
使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率
和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授
予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从
而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更
有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强
自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、
设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其
抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，
多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展
的。
(四)现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价
阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工
程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包
采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术
能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定
激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体
系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采
用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包
商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益
共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
(五)对未来建筑T程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施
工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻
找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些
不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，
总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工
作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目
团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多
的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息
沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于
向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我
管理的分包商更受欢迎。
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对
质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争
力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会
是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核
心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目
管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理
能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是
未来建筑市场竞争的核心。
参考文献：
[1] 傅水龙.建筑施工项目经理手册[m].南昌：江西科学技术出版社，2002.
[2] 张飞涟，王磊明.我国建筑安全事故原因探析及对策研究[J].建筑安全，2006
关键词：项目管理、工程承包与分包
中图分类号：C93文献标识码： A
我国的建筑业白推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施
工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业
组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理
想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项-：程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
(一)建筑市场发展的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的．L程公司相比管理人员比例高，
素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事
项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中
小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，
易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、
提高自身的同时，也提高项目建设效率。为。了防止过多的分包层次，
国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结
合的形式。
(二)我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业
化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效
的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市
场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来
越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包
企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境
下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化
生产是提高附加值的途径之，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家法规政策促使专业化的分包承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB／T50326—2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
(三)建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端：!!I=三产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦
抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力
要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，
使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率
和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授
予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从
而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更
有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强
自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、
设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其
抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，
多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展
的。
(四)现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价
阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工
程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包
采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术
能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定
激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体
系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采
用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包
商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益
共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
(五)对未来建筑T程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施
工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻
找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些
不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，
总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工
作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目
团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多
的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息
沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于
向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我
管理的分包商更受欢迎。
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对
质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争
力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会
是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核
心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目
管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理
能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是
未来建筑市场竞争的核心。
参考文献：
[1] 傅水龙.建筑施工项目经理手册[m].南昌：江西科学技术出版社，2002.
[2] 张飞涟，王磊明.我国建筑安全事故原因探析及对策研究[J].建筑安全，2006