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终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接汇合的主战场。现代企业销售的一个基本法则就是：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。经销商也不坐在店里等生意，开始走出去挨门挨户撒货，做零店拜访。但并不是所有的经销商都适合开发零售终端市场。
开发零售
终端市场所需的三要素
经销商在决定开发运作零售终端市场之前，必须自问：我能不能或者说该不该开发运作零售终端市场？
回答这个问题，经销商必须盘点自己的资源。如果自己具备了以下三个要素，就可以展开零售终端开发运作，否则必须慎重做出选择。这三个要素为：一是经营的产品在零售终端占有优势，或者说自己经营的产品是行业中的一线品牌；二是自己拥有足够的人力、运力、运作力、管理力；三是推广运作的产品有足够的利润空间。
值得提醒的是：没有一个经销商是为了长期的开发运作零售终端而运作，尤其是大流通批发商。他们更多地是为了形成终端零售价格和最快速度的让产品实现消费认知、认可、购买而开发运作零售终端。开发零售终端市场后经销商要如何绑住零售商呢？
绑住零售商的十大法宝
经销商与企业之间一般是有合作协议的，双方在某种意义上说是一个利益共同体，而零售终端与经销商之间的关系往往是自由贸易关系，没有长期稳定的关系为基础，就会导致经销商对终端控制无力，在竞争中往往处于被动。如何才能变被动为主动呢？笔者归纳总结了如何绑住零售商的十大法宝——十项支持。
1.协议支持：经销商与企业之间一般来说是有协议的，通过协议的合作和约束可以初步形成一个有组织、有计划的战略联盟。而二批商、零售终端往往是各自为阵的散户，他们是什么产品好卖就卖什么产品；什么产品有利润就卖什么产品；同一产品谁家的便宜、卖送货及时、服务好就卖谁家的。
货流的渠道和形式是自由流通、交叉进货。这就为无序竞争、恶性窜货提供了基础。解决的主要方法是通过协议，将各自为阵、一盘散沙的二批商、零售商纳入厂商的网络管理范围，使二批商、零售商觉得有归属感，有协议的支持和制约。在没有外来重大的诱惑下，他们会按照协议进销厂商的产品。
例如：某企业在广东梅州一带，因一些非特约二批商的到处倒货扰乱了正常的市场秩序，发现一个就把他们找来签掉协议，通过协议起到了良好的约束作用。我们称这种方法为“招安法”。又如某企业在乌鲁木齐通过协议发展了零售荣誉百店，大大加强了市场的竞争力，使销售旺点的大批零售店专卖独家产品，为竞争品牌设置了进入市场的障碍。
2.会议/信息支持：通过经常性的召集区域内的二批商、零售店参加订货会、新产品介绍会、促销政策告知会、兑现会等会议，加强与二批商和零售商的沟通和联络，通过会议和信息支持，争取他们对终端工作的保持。实践证明这是一种行之有效的好方法。
3.情感支持：“做生意先做人”，客情关系是长期生意的基础。一个区域内二批商、零售商可以从不同的途径进货，虽然不少企业要求封闭式销售，这只是制造商的一厢情愿，要想终端零售按照制造商的要求，长期、稳定地向一家经销商进货，除了政策、价格因素之外，还要求经销商必须与二批商、零售商搞好客情关系。只有提高服务质量、加强沟通和协作，通过各种活动维护并加强感情，才能真正做到绑住二批商和零售商。
4.价格支持：产品价格与销售利润密切相关，它直接影响二批商、零售商的积极性，但是企业对价格的控制又是要求非常严格的，随意的价格变动会给市场带来严重的负面影响。正确的价格支持方法应该是：厂商规定的正常的各级价差一般情况下不能随意变化，但是为了加强终端竞争力，提高二批商和零售商的积极性，在必要时应给予明奖暗返。
明奖作为一种激励，对于做到一定销售量或达到某种先进标准的，给予奖励，不仅让他拿得开心，还为别人树立了榜样；暗返作为一种价格支持，对于有支持必要或有支持价值的客户，给予一定的利润支持，让他感到自己是唯一的、是满意的。这种方法运用得当有助于核心客户群的形成，有助于客情关系的加强，有助于市场竞争力的加强，有助于销售量的提高。
5.人员支持：厂商对二批商、零售商最直接的支持莫过于人员的支持。如为了加强终端对抗的优势，企业组建跑单员、促销员队伍，对二批商、零售商进行人员支持。由跑单员分区域进行终端开发、终端维护，挨家挨户拜访终端，帮助经销商、二批商拿订单。
例如，2000年“统一”、“康师傅”率先在国内采用大批量（全国5万多名）跑单员，对批发商进行人员支持，对终端进行人海战术的直接“肉搏战”，一举获得成功，“统一”、“康师傅”的茶饮料、果汁饮料经过短短的三四年培育，越过了“可口可乐”和“娃哈哈”这样顶级的饮料巨人，跃居为中国第一品牌。
6.促销活动支持：促销是营销四要素之一，在竞争越演越烈的今天，商品促销工作日益显得重要。但是不少经销商、二批商为了自己眼前的利益截扣制造商的促销品和促销费用，使制造商的促销政策不能到达终端，终端不能通过促销形成商品的销售高潮，甚至使终端零售商与批发商产生矛盾和意见。
对终端进行促销活动的支持不仅可以提升商品的销量，还能加强批发与终端的合作、客情、默契等关系。一个成功的产品想要真正得到终端和消费者的支持，必须要在渠道开发、终端建设初步完成之后，及时地推出强有力的终端促销活动以带动消费。
7.终端陈列支持：销售点的广告、宣传和商品陈列是销售工作的临门一脚！做得好的商品展售，能把商品做活，让商品自己来说话：“看看我吧！试一试吧！来买我吧！我能让你满意！”。终端陈列支持是厂商对终端系列支持中非常重要的一项工作，终端陈列支持的主要内容有：陈列观念支持、陈列货架（冰柜）等陈列实物支持、陈列奖励等陈列政策支持、陈列技术支持、陈列维护支持等。
8.广告、宣传支持：人们称产品的终端对抗为“地面部队的作战”，而产品广告宣传则是“空中的轰炸机”。只有“空中轰炸”与“地面部队”跟进二者有机的结合才能取得理想的战果。所以在终端开发初见成效之后，铺市率达到60％以上，终端陈列、终端促销等工作跟进之后，要及时给予终端以广告宣传的支持，除了合理的安排广告投放计划之外，还要将广告、宣传计划和进度告知终端，让终端将企业的产品诉求传播与终端陈列、POP及店员介绍统一起来强化传播的功效。
9.协议加盟或专柜支持：要想巩固已开发的终端、要想维护重点终端，根据2∶8原理，需要对能够产生主要效益的重点终端进行特殊政策或特殊方法的巩固和锁定。利用协议加盟或设专柜等支持，将这部分核心终端锁定为排他性的终端，有利于厂商核心竞争力的形成和基础市场的建设；有利于厂商资源和品牌影响力的积累；有利于进一步的扩大市场。
10.利润支持、买断经营：对于一些高赢利的终端、“兵家必争之地”的终端，与其来来回回进行拉锯战，不如集中资源进行买断经营，也就是说给予这类特殊终端以利润支持，只要你全部卖我独家产品，并达到一定的陈列、推荐、销量等要求，我就保证你的年利润数万至数百万元。
例如：杭州某专做餐饮酒水、饮料的经销商，用每年500万给予酒店的利润支持费用，买断了10家较具规模大酒店的全部酒水、饮料。所有制造商的产品想进这些酒店必须通过他来经营，避免了在恶性竞争中无为的损失，结果是轻轻松松做生意，稳稳当当赚利润。
经销商如何
防止零售终端欠账
由于大部分经销商缺少直接与零售终端的沟通、了解，因此对零售终端的特征认识不足，造成对零售终端的开发、运作和管理方法单一，手段错误。另外，由于零售终端网点具有多、散、乱的特征，开发、运作、管理和利用的难度很大，经销商和其手下人员只会“跑单”送货，不会收账与控制。造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。
那么该如何解决这样的问题呢？建立一个完善的零售终端账务管理体系和责任体系，是解决此问题的有效办法。
首先建立防止零售终端欠款的“禁令”，杜绝随意答应欠款；其次是建立谁欠谁收，限期收回的责任追究体系；最后是建立专项零售终端欠款动态跟踪体系，对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理，做到天天催，时时要。
（责任编辑 陈艳）
开发零售
终端市场所需的三要素
经销商在决定开发运作零售终端市场之前，必须自问：我能不能或者说该不该开发运作零售终端市场？
回答这个问题，经销商必须盘点自己的资源。如果自己具备了以下三个要素，就可以展开零售终端开发运作，否则必须慎重做出选择。这三个要素为：一是经营的产品在零售终端占有优势，或者说自己经营的产品是行业中的一线品牌；二是自己拥有足够的人力、运力、运作力、管理力；三是推广运作的产品有足够的利润空间。
值得提醒的是：没有一个经销商是为了长期的开发运作零售终端而运作，尤其是大流通批发商。他们更多地是为了形成终端零售价格和最快速度的让产品实现消费认知、认可、购买而开发运作零售终端。开发零售终端市场后经销商要如何绑住零售商呢？
绑住零售商的十大法宝
经销商与企业之间一般是有合作协议的，双方在某种意义上说是一个利益共同体，而零售终端与经销商之间的关系往往是自由贸易关系，没有长期稳定的关系为基础，就会导致经销商对终端控制无力，在竞争中往往处于被动。如何才能变被动为主动呢？笔者归纳总结了如何绑住零售商的十大法宝——十项支持。
1.协议支持：经销商与企业之间一般来说是有协议的，通过协议的合作和约束可以初步形成一个有组织、有计划的战略联盟。而二批商、零售终端往往是各自为阵的散户，他们是什么产品好卖就卖什么产品；什么产品有利润就卖什么产品；同一产品谁家的便宜、卖送货及时、服务好就卖谁家的。
货流的渠道和形式是自由流通、交叉进货。这就为无序竞争、恶性窜货提供了基础。解决的主要方法是通过协议，将各自为阵、一盘散沙的二批商、零售商纳入厂商的网络管理范围，使二批商、零售商觉得有归属感，有协议的支持和制约。在没有外来重大的诱惑下，他们会按照协议进销厂商的产品。
例如：某企业在广东梅州一带，因一些非特约二批商的到处倒货扰乱了正常的市场秩序，发现一个就把他们找来签掉协议，通过协议起到了良好的约束作用。我们称这种方法为“招安法”。又如某企业在乌鲁木齐通过协议发展了零售荣誉百店，大大加强了市场的竞争力，使销售旺点的大批零售店专卖独家产品，为竞争品牌设置了进入市场的障碍。
2.会议/信息支持：通过经常性的召集区域内的二批商、零售店参加订货会、新产品介绍会、促销政策告知会、兑现会等会议，加强与二批商和零售商的沟通和联络，通过会议和信息支持，争取他们对终端工作的保持。实践证明这是一种行之有效的好方法。
3.情感支持：“做生意先做人”，客情关系是长期生意的基础。一个区域内二批商、零售商可以从不同的途径进货，虽然不少企业要求封闭式销售，这只是制造商的一厢情愿，要想终端零售按照制造商的要求，长期、稳定地向一家经销商进货，除了政策、价格因素之外，还要求经销商必须与二批商、零售商搞好客情关系。只有提高服务质量、加强沟通和协作，通过各种活动维护并加强感情，才能真正做到绑住二批商和零售商。
4.价格支持：产品价格与销售利润密切相关，它直接影响二批商、零售商的积极性，但是企业对价格的控制又是要求非常严格的，随意的价格变动会给市场带来严重的负面影响。正确的价格支持方法应该是：厂商规定的正常的各级价差一般情况下不能随意变化，但是为了加强终端竞争力，提高二批商和零售商的积极性，在必要时应给予明奖暗返。
明奖作为一种激励，对于做到一定销售量或达到某种先进标准的，给予奖励，不仅让他拿得开心，还为别人树立了榜样；暗返作为一种价格支持，对于有支持必要或有支持价值的客户，给予一定的利润支持，让他感到自己是唯一的、是满意的。这种方法运用得当有助于核心客户群的形成，有助于客情关系的加强，有助于市场竞争力的加强，有助于销售量的提高。
5.人员支持：厂商对二批商、零售商最直接的支持莫过于人员的支持。如为了加强终端对抗的优势，企业组建跑单员、促销员队伍，对二批商、零售商进行人员支持。由跑单员分区域进行终端开发、终端维护，挨家挨户拜访终端，帮助经销商、二批商拿订单。
例如，2000年“统一”、“康师傅”率先在国内采用大批量（全国5万多名）跑单员，对批发商进行人员支持，对终端进行人海战术的直接“肉搏战”，一举获得成功，“统一”、“康师傅”的茶饮料、果汁饮料经过短短的三四年培育，越过了“可口可乐”和“娃哈哈”这样顶级的饮料巨人，跃居为中国第一品牌。
6.促销活动支持：促销是营销四要素之一，在竞争越演越烈的今天，商品促销工作日益显得重要。但是不少经销商、二批商为了自己眼前的利益截扣制造商的促销品和促销费用，使制造商的促销政策不能到达终端，终端不能通过促销形成商品的销售高潮，甚至使终端零售商与批发商产生矛盾和意见。
对终端进行促销活动的支持不仅可以提升商品的销量，还能加强批发与终端的合作、客情、默契等关系。一个成功的产品想要真正得到终端和消费者的支持，必须要在渠道开发、终端建设初步完成之后，及时地推出强有力的终端促销活动以带动消费。
7.终端陈列支持：销售点的广告、宣传和商品陈列是销售工作的临门一脚！做得好的商品展售，能把商品做活，让商品自己来说话：“看看我吧！试一试吧！来买我吧！我能让你满意！”。终端陈列支持是厂商对终端系列支持中非常重要的一项工作，终端陈列支持的主要内容有：陈列观念支持、陈列货架（冰柜）等陈列实物支持、陈列奖励等陈列政策支持、陈列技术支持、陈列维护支持等。
8.广告、宣传支持：人们称产品的终端对抗为“地面部队的作战”，而产品广告宣传则是“空中的轰炸机”。只有“空中轰炸”与“地面部队”跟进二者有机的结合才能取得理想的战果。所以在终端开发初见成效之后，铺市率达到60％以上，终端陈列、终端促销等工作跟进之后，要及时给予终端以广告宣传的支持，除了合理的安排广告投放计划之外，还要将广告、宣传计划和进度告知终端，让终端将企业的产品诉求传播与终端陈列、POP及店员介绍统一起来强化传播的功效。
9.协议加盟或专柜支持：要想巩固已开发的终端、要想维护重点终端，根据2∶8原理，需要对能够产生主要效益的重点终端进行特殊政策或特殊方法的巩固和锁定。利用协议加盟或设专柜等支持，将这部分核心终端锁定为排他性的终端，有利于厂商核心竞争力的形成和基础市场的建设；有利于厂商资源和品牌影响力的积累；有利于进一步的扩大市场。
10.利润支持、买断经营：对于一些高赢利的终端、“兵家必争之地”的终端，与其来来回回进行拉锯战，不如集中资源进行买断经营，也就是说给予这类特殊终端以利润支持，只要你全部卖我独家产品，并达到一定的陈列、推荐、销量等要求，我就保证你的年利润数万至数百万元。
例如：杭州某专做餐饮酒水、饮料的经销商，用每年500万给予酒店的利润支持费用，买断了10家较具规模大酒店的全部酒水、饮料。所有制造商的产品想进这些酒店必须通过他来经营，避免了在恶性竞争中无为的损失，结果是轻轻松松做生意，稳稳当当赚利润。
经销商如何
防止零售终端欠账
由于大部分经销商缺少直接与零售终端的沟通、了解，因此对零售终端的特征认识不足，造成对零售终端的开发、运作和管理方法单一，手段错误。另外，由于零售终端网点具有多、散、乱的特征，开发、运作、管理和利用的难度很大，经销商和其手下人员只会“跑单”送货，不会收账与控制。造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。
那么该如何解决这样的问题呢？建立一个完善的零售终端账务管理体系和责任体系，是解决此问题的有效办法。
首先建立防止零售终端欠款的“禁令”，杜绝随意答应欠款；其次是建立谁欠谁收，限期收回的责任追究体系；最后是建立专项零售终端欠款动态跟踪体系，对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理，做到天天催，时时要。
（责任编辑 陈艳）