论文部分内容阅读
明明自己信心满怀，甚至各方面实力也不比对手差，却仍然吸引不住采购的眼球。到底怎样才能得到采购的欢心，引起采购的重视?
有个做小家具的供应商朋友在MSN上向我抱怨：“××卖场华东区的采购不是个东西!前年自己做了1000万元，去年被压制得只做了200万元，今年估计就更少了。他处处跟我过不去，要什么不给什么，对那个××品牌却支持得不得了。那是个什么玩意啊，在全国其他地方被我们打得跟孙子一样!”我问他：“为什么采购不愿意支持你呢?”他一句话总结：“还不是看我不爽!”
在给供应商培训的过程中，也不止一次有学员问我：“黄老师，我的实力不错，配合度也不算差，为什么我得到的待遇比那些不如我的厂家还要差?”这个问题问得非常好，如今卖场的强势已经让供应商习惯了采购对自己的态度，很少有人从这个角度来反思。是啊，明明自己信心满怀，也有实力做好，可为什么采购就是不愿意支持自己呢?很多供应商在跟卖场的合作中发现，采购对自己提报的新品、促销，经常不予通过，在跟采购沟通的过程中也是屡屡碰壁，无论是软钉子还是硬钉子都吃了不少，直接的后果就是导致自己的业绩萎缩或停滞不前。
采购为什么不愿把你做大?
自身条件达到了吗
供应商的经营实力
资金实力。采购更愿意与有经营实力的供应商合作，最简单的比喻：有100只鸡的农场主与有1000只鸡的农场主，任何采购都会倾向于相信后者更有能力提供鸡蛋货源。缺货是卖场的大忌，如果采购认为你的实力不强，潜意识里自然会认为你容易因资金短缺造成缺货，即使你从未发生过类似事件。良好的信用和口碑只能依靠长期的顺利合作形成。
品牌效应。顾客对品牌的忠诚度决定了采购对品牌非常重视，如果你经营的商品不具备品牌特性，要想充分吸引采购的注意力是不太容易的。非知名品牌对采购的最大吸引力就是价格，但前提是价格要低到相当程度，这也就意味着利润的微薄。
业务团队的实力和服务水平
团队的专业水平。供应商的业务团队是否专业也是其实力表现之一。采购喜欢与专业的供应商打交道，他们相信专业的供应商不仅能够在货物配送、商品陈列、促销商品选择以及促销方案制定等方面提供切实有效的建议，而且会提供完善的售后保障。供应商的专业性，最直接地体现在其业务人员对商品和卖场运作模式的熟悉程度。能让采购感觉到对卖场运作模式非常熟悉的供应商，很容易给采购留下良好的第一印象。如果供应商代表与采购初次接触后，给采购的第一反应是“外行”，那肯定会受到轻视。采购怎么可能把一个被自己轻视的厂商做大呢?
团队的服务水平。如果供应商的业务团队服务很到位，很清楚采购在什么时候最需要什么支持，而且彼此配合、沟通都很愉快，那自然会让采购感到这个厂商是“响鼓不用重槌”，很乐意跟你合作。采购很怕那种什么都不懂、什么都要教的厂商，每天事情一大堆，哪有那么多耐性和时间?还有那种自以为什么都懂、傲慢不可一世的业务人员也很令人讨厌，不懂得维护采购的尊严和面子，自然有的是亏吃。现在卖场处于强势地位，采购已经被熏陶得自我感觉良好，如果你一定要挑战他，那吃亏的只能是你自己，很多大品牌、大厂家的业务经理就是这样被玩死的。采购很怕麻烦，喜欢一点就通、干脆利落的合作者，那种什么都不懂或者自以为是的厂家也不可能被做大，因为把你做大了，采购的麻烦会更多。
运营流程的匹配性
供应商与卖场的运营流程是否匹配也影响采购对供应商的支持。很多供应商很难意识到自己的流程跟卖场的合作会有什么关系。事实上，二者有着非常直接的联系。
比如结款，双方账期计算日期的差异、扣点计算方式的差异，包括财务人员做账时小数点位数保留习惯的差异，都会造成结算数据的差异。很多供应商喜欢拿着自己的财务数据与采购争论。其实，了解和学习对方的制度才是解决问题的关键，才能避免不必要的麻烦，没有哪个采购愿意与整天拿着账单对账的供应商打交道。
再比如，供应商的配送流程与卖场的收货流程。卖场是严格按照现有库存及平均销售周期来订货的，当订单到达供应商手中时，也许现有库存仅够支持正常陈列。而供应商的配送部门也是严格按照订单的先后顺序送货，当商品经过一个周期送达卖场时，可能已经因库存严重不足影响了正常陈列或者销售，进而被认为“送货不及时”，弄得配送人员也很委屈。解决这个问题，就需要供应商对每个卖场的订货习惯非常了解，业务人员要与配送部门保持良好沟通，从而设定哪些订单需要在第一时间配送。
信息和理解的不对称是一切矛盾的根源，这一点尤其要引起供应商的注意。目前卖场是主导，厂商必须跟着卖场的步子走，所以有关的内部流程也要跟着卖场的变化做调整。当然，如果你是宝洁、可口可乐，那还有商量的余地，不然还是老老实实跟着卖场走比较可靠。你要那么喜欢自找麻烦，采购可没耐心陪你玩。
外部环境了解了吗
有的厂商可能会说，我的资金实力也够，团队服务水平也够，流程配合也没问题，为什么还是讨不到采购的欢心，还是没被重视、没能做大?是的，我们的确可以看到，一些分类里二、三流的厂商在某些卖场做得比一流品牌还要好，这就涉及到与厂商本身没有太大关系的外部因素。
分类里品牌影响或业绩过分集中
当一个分类里的品牌影响或业绩过分集中在某个或某几个厂家时，采购就会有危机感，因为业绩放大了，他们与采购叫板的砝码就加重了，也就是采购对这些厂家的制约力量就变小了，这是采购不愿意看到的。一般来说，如果一个厂商在这个分类的业绩占比超过30％，就是警戒线了，采购就会想办法扶持一个或几个自己可以控制的厂商，并把它做大，以便于平衡整个分类，同时也为自己创造更多的主动权。这就是有些二三流的厂商，在某些卖场得到的待遇比一流品牌还好的一个重要原因。
商业贿赂
当供应商反复回忆合作过程，但仍找不出任何问题的根源，或者采购一反常态的行为不可理解时，就要往商业贿赂上考虑了。为什么采购不愿支持各方面都有优势的你，而一直不遗余力地支持你的竞争对手?为什么你提出的新品、促销方案采购都不予采纳，而向对方采购同样的新品，配合对方大张旗鼓地促销宣传?极有可能就是采购收受了对方的好处。拿了好处自然要替人办事，自然就会通过打压你来扶持你的对手。
这时你有两种解决方法：一种就是同流合污，也用这种手段拉拢采购，但弊端是在哄抬中你的成本会越来越高，最后还不一定有效果；另一种就是掌握确凿的商业贿赂证据，这样就可以控制采购，因为现在各个卖场系统对采购的廉洁问题都很重视，但不足之处就是收集证据不容易，而且一旦没把采购搞倒，后果会很严重。所以要三思而后行，多用头脑而不是蛮劲。
总的来说，采购愿意扶持做大的厂商具备几个共性：能出成绩的、有潜力的、听话的、安全的、专业的。当你抱怨采购不愿把你做大时，不妨对照思考一下。
(编辑：石亚娟shiyajuan20@tom．com)
有个做小家具的供应商朋友在MSN上向我抱怨：“××卖场华东区的采购不是个东西!前年自己做了1000万元，去年被压制得只做了200万元，今年估计就更少了。他处处跟我过不去，要什么不给什么，对那个××品牌却支持得不得了。那是个什么玩意啊，在全国其他地方被我们打得跟孙子一样!”我问他：“为什么采购不愿意支持你呢?”他一句话总结：“还不是看我不爽!”
在给供应商培训的过程中，也不止一次有学员问我：“黄老师，我的实力不错，配合度也不算差，为什么我得到的待遇比那些不如我的厂家还要差?”这个问题问得非常好，如今卖场的强势已经让供应商习惯了采购对自己的态度，很少有人从这个角度来反思。是啊，明明自己信心满怀，也有实力做好，可为什么采购就是不愿意支持自己呢?很多供应商在跟卖场的合作中发现，采购对自己提报的新品、促销，经常不予通过，在跟采购沟通的过程中也是屡屡碰壁，无论是软钉子还是硬钉子都吃了不少，直接的后果就是导致自己的业绩萎缩或停滞不前。
采购为什么不愿把你做大?
自身条件达到了吗
供应商的经营实力
资金实力。采购更愿意与有经营实力的供应商合作，最简单的比喻：有100只鸡的农场主与有1000只鸡的农场主，任何采购都会倾向于相信后者更有能力提供鸡蛋货源。缺货是卖场的大忌，如果采购认为你的实力不强，潜意识里自然会认为你容易因资金短缺造成缺货，即使你从未发生过类似事件。良好的信用和口碑只能依靠长期的顺利合作形成。
品牌效应。顾客对品牌的忠诚度决定了采购对品牌非常重视，如果你经营的商品不具备品牌特性，要想充分吸引采购的注意力是不太容易的。非知名品牌对采购的最大吸引力就是价格，但前提是价格要低到相当程度，这也就意味着利润的微薄。
业务团队的实力和服务水平
团队的专业水平。供应商的业务团队是否专业也是其实力表现之一。采购喜欢与专业的供应商打交道，他们相信专业的供应商不仅能够在货物配送、商品陈列、促销商品选择以及促销方案制定等方面提供切实有效的建议，而且会提供完善的售后保障。供应商的专业性，最直接地体现在其业务人员对商品和卖场运作模式的熟悉程度。能让采购感觉到对卖场运作模式非常熟悉的供应商，很容易给采购留下良好的第一印象。如果供应商代表与采购初次接触后，给采购的第一反应是“外行”，那肯定会受到轻视。采购怎么可能把一个被自己轻视的厂商做大呢?
团队的服务水平。如果供应商的业务团队服务很到位，很清楚采购在什么时候最需要什么支持，而且彼此配合、沟通都很愉快，那自然会让采购感到这个厂商是“响鼓不用重槌”，很乐意跟你合作。采购很怕那种什么都不懂、什么都要教的厂商，每天事情一大堆，哪有那么多耐性和时间?还有那种自以为什么都懂、傲慢不可一世的业务人员也很令人讨厌，不懂得维护采购的尊严和面子，自然有的是亏吃。现在卖场处于强势地位，采购已经被熏陶得自我感觉良好，如果你一定要挑战他，那吃亏的只能是你自己，很多大品牌、大厂家的业务经理就是这样被玩死的。采购很怕麻烦，喜欢一点就通、干脆利落的合作者，那种什么都不懂或者自以为是的厂家也不可能被做大，因为把你做大了，采购的麻烦会更多。
运营流程的匹配性
供应商与卖场的运营流程是否匹配也影响采购对供应商的支持。很多供应商很难意识到自己的流程跟卖场的合作会有什么关系。事实上，二者有着非常直接的联系。
比如结款，双方账期计算日期的差异、扣点计算方式的差异，包括财务人员做账时小数点位数保留习惯的差异，都会造成结算数据的差异。很多供应商喜欢拿着自己的财务数据与采购争论。其实，了解和学习对方的制度才是解决问题的关键，才能避免不必要的麻烦，没有哪个采购愿意与整天拿着账单对账的供应商打交道。
再比如，供应商的配送流程与卖场的收货流程。卖场是严格按照现有库存及平均销售周期来订货的，当订单到达供应商手中时，也许现有库存仅够支持正常陈列。而供应商的配送部门也是严格按照订单的先后顺序送货，当商品经过一个周期送达卖场时，可能已经因库存严重不足影响了正常陈列或者销售，进而被认为“送货不及时”，弄得配送人员也很委屈。解决这个问题，就需要供应商对每个卖场的订货习惯非常了解，业务人员要与配送部门保持良好沟通，从而设定哪些订单需要在第一时间配送。
信息和理解的不对称是一切矛盾的根源，这一点尤其要引起供应商的注意。目前卖场是主导，厂商必须跟着卖场的步子走，所以有关的内部流程也要跟着卖场的变化做调整。当然，如果你是宝洁、可口可乐，那还有商量的余地，不然还是老老实实跟着卖场走比较可靠。你要那么喜欢自找麻烦，采购可没耐心陪你玩。
外部环境了解了吗
有的厂商可能会说，我的资金实力也够，团队服务水平也够，流程配合也没问题，为什么还是讨不到采购的欢心，还是没被重视、没能做大?是的，我们的确可以看到，一些分类里二、三流的厂商在某些卖场做得比一流品牌还要好，这就涉及到与厂商本身没有太大关系的外部因素。
分类里品牌影响或业绩过分集中
当一个分类里的品牌影响或业绩过分集中在某个或某几个厂家时，采购就会有危机感，因为业绩放大了，他们与采购叫板的砝码就加重了，也就是采购对这些厂家的制约力量就变小了，这是采购不愿意看到的。一般来说，如果一个厂商在这个分类的业绩占比超过30％，就是警戒线了，采购就会想办法扶持一个或几个自己可以控制的厂商，并把它做大，以便于平衡整个分类，同时也为自己创造更多的主动权。这就是有些二三流的厂商，在某些卖场得到的待遇比一流品牌还好的一个重要原因。
商业贿赂
当供应商反复回忆合作过程，但仍找不出任何问题的根源，或者采购一反常态的行为不可理解时，就要往商业贿赂上考虑了。为什么采购不愿支持各方面都有优势的你，而一直不遗余力地支持你的竞争对手?为什么你提出的新品、促销方案采购都不予采纳，而向对方采购同样的新品，配合对方大张旗鼓地促销宣传?极有可能就是采购收受了对方的好处。拿了好处自然要替人办事，自然就会通过打压你来扶持你的对手。
这时你有两种解决方法：一种就是同流合污，也用这种手段拉拢采购，但弊端是在哄抬中你的成本会越来越高，最后还不一定有效果；另一种就是掌握确凿的商业贿赂证据，这样就可以控制采购，因为现在各个卖场系统对采购的廉洁问题都很重视，但不足之处就是收集证据不容易，而且一旦没把采购搞倒，后果会很严重。所以要三思而后行，多用头脑而不是蛮劲。
总的来说，采购愿意扶持做大的厂商具备几个共性：能出成绩的、有潜力的、听话的、安全的、专业的。当你抱怨采购不愿把你做大时，不妨对照思考一下。
(编辑：石亚娟shiyajuan20@tom．com)