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仅1995年至2001年，ING已完成的并购涉及金额就超过300亿欧元。8项大型跨国并购活动，投资银行、商业银行和保险领域大型并购案的成功令ING快速成为全球最大的多元化金融集团之一。
荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购，建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。
ING集团从一开始就很明白，以荷兰国内的市场规模是无法支撑起业务的长远发展的。
“虽然自身发展是最安全最可靠的增长形式，但却需要花费相当多的时间，步伐不会太快；合资公司的模式虽可借用对方的渠道或产品而令成本降低，却成熟较慢。只有大的成功并购可令企业迅速成长，并足以改变市场格局。”ING集团的一位高层这样解释说。
选择在并购中成长的道路，这并不新鲜。但是，需要引起注意的是，从来没有哪家公司像ING这样把并购作为自己安身立命的根本。而它自己，就是多次并购的产物。
上个世纪90年代初，荷兰废止了银行与保险业的并购禁令，而荷兰最大的保险公司与荷兰最大银行的全面合并催生了ING，这也是全球范围内大型银行与大型保险公司的首次合并，从那时起，并购的基因就深埋在ING体内。仅1995年至2001年，ING已完成的并购涉及金额就超过300亿欧元。8项大型跨国并购活动，投资银行、商业银行和保险领域大型并购案的成功令ING快速成为全球最大的多元化金融集团之一。
蚕食美国市场
1999年2月和2000年2月，ING集团收购了两家美国地方性保险公司——联合寿险与养老金公司和SegurosCommercial公司，尽管这两项交易的金额都没有超过6亿美元，但却开启了ING在美国市场的扩张势头。特别是前首席执行官柯奕思上台以后，它在美国的扩张速度明显加快。
2000年5月，ING集团以51亿美元的价格收购了美国ReliaStar金融公司，ING在美国寿险业的排名从第25位一下子蹿升到第12位。
2000年夏，ING集团的胃口更是大增，看上了美国当时最大的健康险商——安泰保险公司。而此时的安泰保险正处在多事之秋，它的股票价格在3年内下跌了40%。为了应付股东施加的压力，安泰不得不寻求买家，而进入了荷兰国际集团的购物名单中。
此宗并购案一波三折。安泰保险公司一度认为ING集团的报价太低，而转向与其他交易对象谈判。对于ING来说，如果不能成功收购安泰保险，ING进入“美国前10大保险公司”的战略目标将被推迟，甚至会影响到它在欧洲谋求行业领导地位的梦想。
但是这都没能难倒当时ING集团的掌门人柯奕思，柯奕思一贯执著于自己的目标，从不缺乏坚毅的品格。他在认真审查了自己的收购目标后，再次提出了81亿美元的收购报价，但此时的他和ING集团已经无意全盘收购安泰保险公司了，他只想收购他需要的部分业务。
最终，柯奕思以50亿美元现金并承担27亿美元债务的条件收购了安泰旗下金融服务和国际业务子公司的两大部门，其中包括安泰的亚洲及拉丁美洲业务。从而使ING在美国境内的资产总金额高达1760亿美元，成为仅次于美国国际集团(AIG)的第二大寿险巨头，从而奠定其在北美保险市场的地位，一战定乾坤。
此后，ING集团继续推进其“并购驱动”战略。柯奕思说，在美国，安泰保险公司不仅是一个值得收购的企业，林肯国民公司也是收购目标，他甚至考虑在美国收购一家银行。
一个ING
2004年4月28日，ING宣布，由陶曼特接替柯奕思，担任集团执行董事会主席兼首席执行官一职。内部组织架构调整刚刚过了6个月，ING集团就宣布其加拿大分公司获得德国安联集团在加拿大的财产险业务。
ING加拿大分公司总裁兼首席执行官克劳德·杜绍尔特表示，收购安联加拿大将有助于ING全面扩大在加拿大的财产保险业务。
而这还只是ING在全球展开收购业务的一个缩影。目前，ING集团在全球50个国家和地区为超过6000万的客户提供保险、银行和资产管理服务。
ING集团在并购之后立即面临整合工作，特别是对收购频繁的ING来说，旗下40多家子公司有很多都在以原有的名称经营，这使得ING在开展业务的50多个国家中常常以不同的脸孔出现。
事实上从柯奕思时代开始，ING就有意将全球范围的子公司向统一的“ING(荷兰国际集团)”过渡。ING采取了两种策略：对于并入荷兰国际集团之前就已经有知名度的子公司的品牌，集团只是在原有名称前面加上I N G字样；对于那些没有建立起自身知名度的子公司，集团则统一进行整合，例如澳大利亚原来的MercantileMutual公司现在就已经更名为ING澳大利亚公司。
另一种扩张
荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购，建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。在欧洲，荷兰国际集团通过其网上银行部门——INGDirect来确保其触角遍及每个角落。即使如此，ING首席执行官陶曼特仍然坚持认为，网络银行是欧洲银行向外扩张的最佳途径。
2000年3月，荷兰国际集团曾宣布在三年内向网上银行业务增资20亿美元的计划，其中8亿美元将主要用于网上银行业务的并购扩张。
陶曼特认为，网络银行是未来十年欧洲公司能藉之与美国大银行竞争的利器。他以一个问题概括了欧洲众多金融服务集团普遍面临的最大挑战：“未来十年，我们作为一家欧洲大公司，能拿什么和美国大银行竞争呢？”
ING给出的答案是网络银行。自2000年(当年也正逢互联网泡沫破灭)以来，ING集团就一直在英国、德国、法国和西班牙等尚未建立分支机构的成熟银行市场中积极推广消费者网络银行INGDirect。“这使得我们的客户数量、管理的资产总额以及利润快速增长。”陶曼特表示，ING“无须通过并购，就成了一家泛欧银行”。
而在以寿险为主的美国市场，ING同样开始借助网络的无形力量。自2000年以来，INGDirect已赢得了约200万美国客户，目前存款总额达到了263亿美元。INGDirect对集团整体业绩的贡献很小，但业务增长速度非常快。
高成长来自高自量的风险管理
B：从1991年，荷兰第一大保险公司合并荷兰第三大银行，组成ING集团以来，你们就持续透过购并策略，在全球市场快速成长。在这过程中，ING如何处理集团内部的文化差异，甚至是冲突？
T：首先，我真的不认为有所谓的文化“冲突”，应该说是文化的多样性。ING在全球50个国家设有据点，公司内部拥有多样性的文化，这是很好的事。
我相信，文化多样性是公司很棒的资产，从长期来看，ING会在全球各地市场发展，培育与保护不同的文化背景，可以激发不同的想法与创意，有助于促进公司在不同市场的管理与成功。 但是公司应该在几个面向建构一致性的专业文化，譬如企业治理的方式，当公司运作时，如何保持透明、简化，以便在面对目标时，能够以同样的方式来进行；又譬如检视与追求绩效的方式，这也需要靠专业文化，来确保员工受到相同的训练，而不必担心他们来自哪个国家或地区。
专业文化的指标，应该是放诸四海皆准。所以，重点是，以专业文化为标竿，并辅以尊重不同地区的文化特性。
B：ING做为一家大型且经营作风讲究保守稳健的企业，如何一方面能做好高标准的风险管理，另一方面又要维持强健的成长动能？对许多企业来说，这是两难。
T：没有所谓两难。如果你想要追求长期、稳定的成长，你就必须做好妥善的风险管理。譬如经营一家银行，会面临信用风险、市场风险、营运风险、成本风险、汇率风险等等，一般来说，如果你没做好风险管理，从长期来看，经营绩效若不是偏低，就是起起伏伏。
当经营意外状况频传，你必须花费心思与成本在处理意外，就没有能力持续推动成长。因此从长期来看，你能把风险管理得更好，才可能成长更快。
B：所以追求成长应该先回避风险？
T：不是，追求成长，不是说你不要风险，反而是你应该正面承担，进而管理风险，并且以高度专注的态度来处理。
所以， 先承担风险， 接著分散风险，并对风险给予合适的对价，如此一来，承担风险就不是问题。价格是很重要的，真正危险的状况是，你虽然集中心力在风险上，却给了错误的对价，结果让自己陷入麻烦。所以，管理风险的真谛是，你要敢于承担风险，管理它，接着给风险一个适当的价格，这才是一个正向的循环。
B：这是很好的启发，不过即使能将风险管理好，一个提供多元化金融服务的集团，要在保险、银行、资产管理三大领域都做好，也几乎像是不可能的任务，譬如花旗集团就没能成功，ING如何能做到三者兼顾？
T：我想，我们能让各种复杂的业务都得到妥善的管理，重点在于我们让各种业务流程、组织、投资项目都趋向单纯化。正因如此，我们自2004年以来，处分了非核心资产。同时，我们也提高营运透明度，让各业务部门独立运作，以避免利益冲突的问题发生。
B：管理好风险，同时又能维持成长，听起来似乎很容易，但当你们要切入新市场，特别是高风险的新兴市场，是如何做决策？
T：风险来自不确定性。对于我们做的每件事，我们所处的每项业务，都必须做好评估，了解下档风险在哪里，先订出我们愿意承担损失的极限，同时，我们会对投入的资本与必须承受的风险，随时做追踪评量。
荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购，建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。
ING集团从一开始就很明白，以荷兰国内的市场规模是无法支撑起业务的长远发展的。
“虽然自身发展是最安全最可靠的增长形式，但却需要花费相当多的时间，步伐不会太快；合资公司的模式虽可借用对方的渠道或产品而令成本降低，却成熟较慢。只有大的成功并购可令企业迅速成长，并足以改变市场格局。”ING集团的一位高层这样解释说。
选择在并购中成长的道路，这并不新鲜。但是，需要引起注意的是，从来没有哪家公司像ING这样把并购作为自己安身立命的根本。而它自己，就是多次并购的产物。
上个世纪90年代初，荷兰废止了银行与保险业的并购禁令，而荷兰最大的保险公司与荷兰最大银行的全面合并催生了ING，这也是全球范围内大型银行与大型保险公司的首次合并，从那时起，并购的基因就深埋在ING体内。仅1995年至2001年，ING已完成的并购涉及金额就超过300亿欧元。8项大型跨国并购活动，投资银行、商业银行和保险领域大型并购案的成功令ING快速成为全球最大的多元化金融集团之一。
蚕食美国市场
1999年2月和2000年2月，ING集团收购了两家美国地方性保险公司——联合寿险与养老金公司和SegurosCommercial公司，尽管这两项交易的金额都没有超过6亿美元，但却开启了ING在美国市场的扩张势头。特别是前首席执行官柯奕思上台以后，它在美国的扩张速度明显加快。
2000年5月，ING集团以51亿美元的价格收购了美国ReliaStar金融公司，ING在美国寿险业的排名从第25位一下子蹿升到第12位。
2000年夏，ING集团的胃口更是大增，看上了美国当时最大的健康险商——安泰保险公司。而此时的安泰保险正处在多事之秋，它的股票价格在3年内下跌了40%。为了应付股东施加的压力，安泰不得不寻求买家，而进入了荷兰国际集团的购物名单中。
此宗并购案一波三折。安泰保险公司一度认为ING集团的报价太低，而转向与其他交易对象谈判。对于ING来说，如果不能成功收购安泰保险，ING进入“美国前10大保险公司”的战略目标将被推迟，甚至会影响到它在欧洲谋求行业领导地位的梦想。
但是这都没能难倒当时ING集团的掌门人柯奕思，柯奕思一贯执著于自己的目标，从不缺乏坚毅的品格。他在认真审查了自己的收购目标后，再次提出了81亿美元的收购报价，但此时的他和ING集团已经无意全盘收购安泰保险公司了，他只想收购他需要的部分业务。
最终，柯奕思以50亿美元现金并承担27亿美元债务的条件收购了安泰旗下金融服务和国际业务子公司的两大部门，其中包括安泰的亚洲及拉丁美洲业务。从而使ING在美国境内的资产总金额高达1760亿美元，成为仅次于美国国际集团(AIG)的第二大寿险巨头，从而奠定其在北美保险市场的地位，一战定乾坤。
此后，ING集团继续推进其“并购驱动”战略。柯奕思说，在美国，安泰保险公司不仅是一个值得收购的企业，林肯国民公司也是收购目标，他甚至考虑在美国收购一家银行。
一个ING
2004年4月28日，ING宣布，由陶曼特接替柯奕思，担任集团执行董事会主席兼首席执行官一职。内部组织架构调整刚刚过了6个月，ING集团就宣布其加拿大分公司获得德国安联集团在加拿大的财产险业务。
ING加拿大分公司总裁兼首席执行官克劳德·杜绍尔特表示，收购安联加拿大将有助于ING全面扩大在加拿大的财产保险业务。
而这还只是ING在全球展开收购业务的一个缩影。目前，ING集团在全球50个国家和地区为超过6000万的客户提供保险、银行和资产管理服务。
ING集团在并购之后立即面临整合工作，特别是对收购频繁的ING来说，旗下40多家子公司有很多都在以原有的名称经营，这使得ING在开展业务的50多个国家中常常以不同的脸孔出现。
事实上从柯奕思时代开始，ING就有意将全球范围的子公司向统一的“ING(荷兰国际集团)”过渡。ING采取了两种策略：对于并入荷兰国际集团之前就已经有知名度的子公司的品牌，集团只是在原有名称前面加上I N G字样；对于那些没有建立起自身知名度的子公司，集团则统一进行整合，例如澳大利亚原来的MercantileMutual公司现在就已经更名为ING澳大利亚公司。
另一种扩张
荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购，建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。在欧洲，荷兰国际集团通过其网上银行部门——INGDirect来确保其触角遍及每个角落。即使如此，ING首席执行官陶曼特仍然坚持认为，网络银行是欧洲银行向外扩张的最佳途径。
2000年3月，荷兰国际集团曾宣布在三年内向网上银行业务增资20亿美元的计划，其中8亿美元将主要用于网上银行业务的并购扩张。
陶曼特认为，网络银行是未来十年欧洲公司能藉之与美国大银行竞争的利器。他以一个问题概括了欧洲众多金融服务集团普遍面临的最大挑战：“未来十年，我们作为一家欧洲大公司，能拿什么和美国大银行竞争呢？”
ING给出的答案是网络银行。自2000年(当年也正逢互联网泡沫破灭)以来，ING集团就一直在英国、德国、法国和西班牙等尚未建立分支机构的成熟银行市场中积极推广消费者网络银行INGDirect。“这使得我们的客户数量、管理的资产总额以及利润快速增长。”陶曼特表示，ING“无须通过并购，就成了一家泛欧银行”。
而在以寿险为主的美国市场，ING同样开始借助网络的无形力量。自2000年以来，INGDirect已赢得了约200万美国客户，目前存款总额达到了263亿美元。INGDirect对集团整体业绩的贡献很小，但业务增长速度非常快。
高成长来自高自量的风险管理
B：从1991年，荷兰第一大保险公司合并荷兰第三大银行，组成ING集团以来，你们就持续透过购并策略，在全球市场快速成长。在这过程中，ING如何处理集团内部的文化差异，甚至是冲突？
T：首先，我真的不认为有所谓的文化“冲突”，应该说是文化的多样性。ING在全球50个国家设有据点，公司内部拥有多样性的文化，这是很好的事。
我相信，文化多样性是公司很棒的资产，从长期来看，ING会在全球各地市场发展，培育与保护不同的文化背景，可以激发不同的想法与创意，有助于促进公司在不同市场的管理与成功。 但是公司应该在几个面向建构一致性的专业文化，譬如企业治理的方式，当公司运作时，如何保持透明、简化，以便在面对目标时，能够以同样的方式来进行；又譬如检视与追求绩效的方式，这也需要靠专业文化，来确保员工受到相同的训练，而不必担心他们来自哪个国家或地区。
专业文化的指标，应该是放诸四海皆准。所以，重点是，以专业文化为标竿，并辅以尊重不同地区的文化特性。
B：ING做为一家大型且经营作风讲究保守稳健的企业，如何一方面能做好高标准的风险管理，另一方面又要维持强健的成长动能？对许多企业来说，这是两难。
T：没有所谓两难。如果你想要追求长期、稳定的成长，你就必须做好妥善的风险管理。譬如经营一家银行，会面临信用风险、市场风险、营运风险、成本风险、汇率风险等等，一般来说，如果你没做好风险管理，从长期来看，经营绩效若不是偏低，就是起起伏伏。
当经营意外状况频传，你必须花费心思与成本在处理意外，就没有能力持续推动成长。因此从长期来看，你能把风险管理得更好，才可能成长更快。
B：所以追求成长应该先回避风险？
T：不是，追求成长，不是说你不要风险，反而是你应该正面承担，进而管理风险，并且以高度专注的态度来处理。
所以， 先承担风险， 接著分散风险，并对风险给予合适的对价，如此一来，承担风险就不是问题。价格是很重要的，真正危险的状况是，你虽然集中心力在风险上，却给了错误的对价，结果让自己陷入麻烦。所以，管理风险的真谛是，你要敢于承担风险，管理它，接着给风险一个适当的价格，这才是一个正向的循环。
B：这是很好的启发，不过即使能将风险管理好，一个提供多元化金融服务的集团，要在保险、银行、资产管理三大领域都做好，也几乎像是不可能的任务，譬如花旗集团就没能成功，ING如何能做到三者兼顾？
T：我想，我们能让各种复杂的业务都得到妥善的管理，重点在于我们让各种业务流程、组织、投资项目都趋向单纯化。正因如此，我们自2004年以来，处分了非核心资产。同时，我们也提高营运透明度，让各业务部门独立运作，以避免利益冲突的问题发生。
B：管理好风险，同时又能维持成长，听起来似乎很容易，但当你们要切入新市场，特别是高风险的新兴市场，是如何做决策？
T：风险来自不确定性。对于我们做的每件事，我们所处的每项业务，都必须做好评估，了解下档风险在哪里，先订出我们愿意承担损失的极限，同时，我们会对投入的资本与必须承受的风险，随时做追踪评量。