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5月的武汉，骄阳似火。中铁大桥局七公司新办公楼里，巨大的落地窗阻挡了空气中的灼热，留下明亮的光线。
6年前，大桥局武汉分公司（七公司的前身）营业额仅为8亿，负债1亿，生存发展举步维艰，工资靠贷款，员工们蜗居在汉阳莲花湖畔的四层小楼里，人心不稳。6年后，七公司营业额增长到21亿，2016年实现盈利5303万元，并自己投资建起了新办公大楼。
短短6年，变化有如沧海桑田。而带来这一变化的，则是公司总经理王吉连，一位对员工关爱似水、对工作要求严苛的领路人。
“火炉”烧出过硬作风
每天早上7点，各项目员工、各工区协力人员统一着装，整齐列队，接受点名和工作交底。
如此严谨的工作纪律，用王吉连的话说，是“拿火炉烧出来的”。他认为：“规矩就要像火炉，你碰哪里，就在哪里把你烫坏；你什么时候碰，就什么时候把你烫坏。”
2010年7月上任之初，王吉连走访各项目工地时，看到工作作风涣散、管理混乱：公司机关里，迟到成风；有的项目工地上，租用的十几台搅拌车半个月不工作无人看管；一台价值70多万的挖掘机，在工地上使用两年居然花费了147万……
王吉连意识到作风涣散的问题不解决，公司就不可能有发展，“把公司打造成军队”的想法逐渐成形，他将考勤作为“像军队”的第一把火。
很快，员工们发现，一楼大厅多了一台打卡机，上下班都需要打卡。“更狠”的是，以前食堂早餐供应到10点多，现在超过8点就不再供应，意思很明白：“迟到了就别吃早餐了。”
当时有一位项目办公室主任，能力很强，但就是纪律观念不强。为此，他没少挨通报批评、罚奖金，为了督促他起床，王吉连还给他买过三次闹钟。
经过两个月的严格要求，全公司的考勤状况完全扭转过来了。
如果说考勤的事是“火炉”让人“出出汗”，那么在公司改革的过程中，有人就被这火炉狠狠地“烫伤”了。
王吉连上任后，公司对项目实现集约化管理，材料采购、劳务队伍的选用等都由公司集中管理。这些在以前都是由项目经理自己掌控，管理的变革必然带来利益的冲突。公司推进集约化改革期间，陆续撤换了几名项目经理，还有几人被调整岗位。
如今，七公司纪律作风严谨有序，全员的执行力有了极大的提升。
但奇怪的是，王吉连这个“大火炉”“烫”了不少人，但每年职工代表对他的民主测评始终是优秀。“因为大家知道，他并不是故意针对谁，谁违反了规则就会有惩罚，并不会因为谁是领导或者是骨干而有特殊。”公司党委书记刘斐说。
学出来的过硬本事
“今日新闻要点：国产大飞机C919成功首飞。”5月6日早上6点，七公司工程管理部经理程建华的微信准时响起，每天定时发布的“资讯早读”发到了公司微信群里，他开始仔细阅读起来。
程建华介绍，“资讯早读”是在王吉连的力推下实现的，王吉连常说：“我们做工程的，要是不时刻保持学习，技术很快就会落后。”
上任之初，王吉连做了一个十分大胆的决定：能停的工程全部暂时停下来，将每个项目的党政纪和部门负责人集中起来，进行了为期七天的大培训。
“那次培训让我精神一振”，财务总监裴正兵回忆：“我知道了公司的目标和规划，有了发展前进的信心。”
培训的作用十分明显，员工们的干劲明显增加了，人心也没那么浮动了，“因为有目标有奔头了嘛。”王吉连说。
此后，七公司就将“全员学习”作为企业文化建设的重要方面。七公司各职能部门办公室張贴的学习培训表上，各类培训密密麻麻。每年春季大培训、每周一次的“施工技术培训”、每两周一次的“工经系统职业知识培训”、每月一次的“安全质量‘每月一讲’”、“党群综合视频培训”……培训班会邀请业内专家来讲专业知识，也会邀请公司内部的管理、技术骨干来介绍经验、答疑解惑。
培训班是一般晚上6点到8点。每次培训班的参加率都在90%以上，全公司都形成了学习的氛围，每个人都怕落后。
除了培训，王吉连还参与授课。之前的武汉分公司，大家都是等项目上门、等着大桥局分派任务。组建市场营销部后，王吉连带着营销总部四处跑业务，争取到的项目越来越多。
不间断的学习，使七公司始终保持过硬的专业水平和管理手段，承接的多项工程荣获“鲁班奖”“全国市政工程金奖”，多名员工荣获“全国五一劳动奖章”“湖北省劳动模范”“中国中铁劳动模范”等荣誉。
爱出来的家庭情
不管是在项目上当普通员工还是项目经理，甚至是现在作为公司的一把手，20多年来，王吉连一直都是在工地和项目间来回奔波。女儿的家长会，他只参加过一次。
长时间与家人分离，王吉连对员工们对回家的渴望感同身受。他创造性地提出了“反探亲”的措施，即每年孩子寒暑假，让员工的家人来工地探亲，往返旅费、住宿费都由公司报销。此外，还要求项目利用收尾时机，妥善安排员工休假，同时及时兑现周末和节假日加班补贴。
对于年轻的单身员工，公司为33名优秀青年员工每人提供6万元的买房首付无息贷款，今年已将帮扶金额提升到12万元。在工地上，各类文化活动、联欢相亲活动更是数不胜数。
而最让员工们敬服的，是王吉连对员工关心的细致和周全。
2015年，七公司经营业绩有所下降，按照规定，公司要减少收入。但王吉连认为，公司业绩下降，主要责任在领导班子而不在员工身上。于是那一年，员工的收入依然有所增加，唯有几位领导的收入下降了。
对于由原大桥局铺架分公司重组合并入公司的黄健而言，王吉连对员工的关心不仅仅是体现在物质上。2015年，作为被合并单位员工，文化的差异、环境的变化使黄健总觉得在公司低人一头，始终感觉无法融入新环境。王吉连觉察到他们的这种情绪，特地找到黄健谈话：“既然到一起来了，大家都是自家人，你不要有太多的心理包袱。”谈话结束后，他把自己收藏的一套公司《路桥简讯》交给黄健，说：“你在企业发展部，对这个公司要了解，我这儿有个简讯，你拿去看一下，了解一下公司，对以后战略发展的研究有好处。”
“当时我是真感动。”黄健说，“一个公司的一把手，对于这些细节问题也能照顾到，能够考虑到人的感受，他知道我们进来以后，可能有隔阂，他都能够及时化解。”
“我是真没想到。”黄健一边感慨一边摇头。
“几年前，我还犹豫要不要跳槽。”裴正兵说，“现在我是怎么都不想走了，这里是公司，但更像一个家……”
6年前，大桥局武汉分公司（七公司的前身）营业额仅为8亿，负债1亿，生存发展举步维艰，工资靠贷款，员工们蜗居在汉阳莲花湖畔的四层小楼里，人心不稳。6年后，七公司营业额增长到21亿，2016年实现盈利5303万元，并自己投资建起了新办公大楼。
短短6年，变化有如沧海桑田。而带来这一变化的，则是公司总经理王吉连，一位对员工关爱似水、对工作要求严苛的领路人。
“火炉”烧出过硬作风
每天早上7点，各项目员工、各工区协力人员统一着装，整齐列队，接受点名和工作交底。
如此严谨的工作纪律，用王吉连的话说，是“拿火炉烧出来的”。他认为：“规矩就要像火炉，你碰哪里，就在哪里把你烫坏；你什么时候碰，就什么时候把你烫坏。”
2010年7月上任之初，王吉连走访各项目工地时，看到工作作风涣散、管理混乱：公司机关里，迟到成风；有的项目工地上，租用的十几台搅拌车半个月不工作无人看管；一台价值70多万的挖掘机，在工地上使用两年居然花费了147万……
王吉连意识到作风涣散的问题不解决，公司就不可能有发展，“把公司打造成军队”的想法逐渐成形，他将考勤作为“像军队”的第一把火。
很快，员工们发现，一楼大厅多了一台打卡机，上下班都需要打卡。“更狠”的是，以前食堂早餐供应到10点多，现在超过8点就不再供应，意思很明白：“迟到了就别吃早餐了。”
当时有一位项目办公室主任，能力很强，但就是纪律观念不强。为此，他没少挨通报批评、罚奖金，为了督促他起床，王吉连还给他买过三次闹钟。
经过两个月的严格要求，全公司的考勤状况完全扭转过来了。
如果说考勤的事是“火炉”让人“出出汗”，那么在公司改革的过程中，有人就被这火炉狠狠地“烫伤”了。
王吉连上任后，公司对项目实现集约化管理，材料采购、劳务队伍的选用等都由公司集中管理。这些在以前都是由项目经理自己掌控，管理的变革必然带来利益的冲突。公司推进集约化改革期间，陆续撤换了几名项目经理，还有几人被调整岗位。
如今，七公司纪律作风严谨有序，全员的执行力有了极大的提升。
但奇怪的是，王吉连这个“大火炉”“烫”了不少人，但每年职工代表对他的民主测评始终是优秀。“因为大家知道，他并不是故意针对谁，谁违反了规则就会有惩罚，并不会因为谁是领导或者是骨干而有特殊。”公司党委书记刘斐说。
学出来的过硬本事
“今日新闻要点：国产大飞机C919成功首飞。”5月6日早上6点，七公司工程管理部经理程建华的微信准时响起，每天定时发布的“资讯早读”发到了公司微信群里，他开始仔细阅读起来。
程建华介绍，“资讯早读”是在王吉连的力推下实现的，王吉连常说：“我们做工程的，要是不时刻保持学习，技术很快就会落后。”
上任之初，王吉连做了一个十分大胆的决定：能停的工程全部暂时停下来，将每个项目的党政纪和部门负责人集中起来，进行了为期七天的大培训。
“那次培训让我精神一振”，财务总监裴正兵回忆：“我知道了公司的目标和规划，有了发展前进的信心。”
培训的作用十分明显，员工们的干劲明显增加了，人心也没那么浮动了，“因为有目标有奔头了嘛。”王吉连说。
此后，七公司就将“全员学习”作为企业文化建设的重要方面。七公司各职能部门办公室張贴的学习培训表上，各类培训密密麻麻。每年春季大培训、每周一次的“施工技术培训”、每两周一次的“工经系统职业知识培训”、每月一次的“安全质量‘每月一讲’”、“党群综合视频培训”……培训班会邀请业内专家来讲专业知识，也会邀请公司内部的管理、技术骨干来介绍经验、答疑解惑。
培训班是一般晚上6点到8点。每次培训班的参加率都在90%以上，全公司都形成了学习的氛围，每个人都怕落后。
除了培训，王吉连还参与授课。之前的武汉分公司，大家都是等项目上门、等着大桥局分派任务。组建市场营销部后，王吉连带着营销总部四处跑业务，争取到的项目越来越多。
不间断的学习，使七公司始终保持过硬的专业水平和管理手段，承接的多项工程荣获“鲁班奖”“全国市政工程金奖”，多名员工荣获“全国五一劳动奖章”“湖北省劳动模范”“中国中铁劳动模范”等荣誉。
爱出来的家庭情
不管是在项目上当普通员工还是项目经理，甚至是现在作为公司的一把手，20多年来，王吉连一直都是在工地和项目间来回奔波。女儿的家长会，他只参加过一次。
长时间与家人分离，王吉连对员工们对回家的渴望感同身受。他创造性地提出了“反探亲”的措施，即每年孩子寒暑假，让员工的家人来工地探亲，往返旅费、住宿费都由公司报销。此外，还要求项目利用收尾时机，妥善安排员工休假，同时及时兑现周末和节假日加班补贴。
对于年轻的单身员工，公司为33名优秀青年员工每人提供6万元的买房首付无息贷款，今年已将帮扶金额提升到12万元。在工地上，各类文化活动、联欢相亲活动更是数不胜数。
而最让员工们敬服的，是王吉连对员工关心的细致和周全。
2015年，七公司经营业绩有所下降，按照规定，公司要减少收入。但王吉连认为，公司业绩下降，主要责任在领导班子而不在员工身上。于是那一年，员工的收入依然有所增加，唯有几位领导的收入下降了。
对于由原大桥局铺架分公司重组合并入公司的黄健而言，王吉连对员工的关心不仅仅是体现在物质上。2015年，作为被合并单位员工，文化的差异、环境的变化使黄健总觉得在公司低人一头，始终感觉无法融入新环境。王吉连觉察到他们的这种情绪，特地找到黄健谈话：“既然到一起来了，大家都是自家人，你不要有太多的心理包袱。”谈话结束后，他把自己收藏的一套公司《路桥简讯》交给黄健，说：“你在企业发展部，对这个公司要了解，我这儿有个简讯，你拿去看一下，了解一下公司，对以后战略发展的研究有好处。”
“当时我是真感动。”黄健说，“一个公司的一把手，对于这些细节问题也能照顾到，能够考虑到人的感受，他知道我们进来以后，可能有隔阂，他都能够及时化解。”
“我是真没想到。”黄健一边感慨一边摇头。
“几年前，我还犹豫要不要跳槽。”裴正兵说，“现在我是怎么都不想走了，这里是公司，但更像一个家……”