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摘要：目前，集团公司的财务管理主要注重成本和风险的控制，而集权型和分权型的管理模式都有它们各自的优势。本文通过分析各种理论和模式的优劣处，指出集团公司应根据自身情况，选择适合自己的财务风险管理理论和模式。
关键词：集团公司；财务管理
一、简述集团公司财务风险管理控制理论
多个企业组成的一个企业联合体就是企业集团，它的控制中心和基础分别是产权和经济技术或经营联系。而集团企业复杂的组织管理结构和涉及到多个行业的经营模式，使得集团企业中同时存在着多个经济主体，这也意味着企业集团面临的风险比单个企业大的多。
（一）形成集团公司的理论
1.制度经济学理论。交易成本理论和资源理论都是制度经济学理论的分支。交易成本理论和资源理论分别站在交易成本和的资源配置立场上，阐述了企业代替市场、企业集团代替单个企业的所具有的合理性。交易成本分为取得信息的成本、谈判成本、契约成本、根据契约进行监督的成本等，本质上等同于制度成本。交易成本会因为市场失去控制和不完善的制度和法律导致交易成本增多，只有不断完善法律制度、产权制度、市场中介制度才能降低交易成本。因为外部市场的无作用，所以企业必须自己探索能够提升资源利用率的方法，最终形成企业集团取代外部市场的结果。而资源理论认为，企业集团拥有资金、技术、知识、创业家、职业经理阶层这些外部市场不具备的重要资源，这些珍贵的资源在集团内部进行转移和配置，使企业集团具备了取代外部市场的能力。
2.协同理论。协同理论就是企业集团内部各成分相互合作，因为团结的力量是无穷的，所以通过管理、经营和财务方面的合作产生协同效应，能够不断更新内部结构和功能。而无论是单个企业还是企业集团，财务资源在时间和空间上都是分布不均的，只是在企业集团方面会表现的更加明显，但这同时也有利于企业集团获得更大的财务协同效应。企业集团可以实施财务控制体系，通过对财务进行有效的集中管理和预算管理，逐渐提升内部财务资源配置的合理性，挖掘并取得最大的财务协同效应。
3.规模经济理论。规模经济理论指的是单位生产和效益成本随着组织经营规模的逐渐增大而逐渐减少和逐渐提升的一种经济现象。企业经营成本包含了机器设备成本和管理成本等固定成本，所以规模越大企业，经营成本相对来说就越低。企业规模扩张有外延式的规模扩张和内涵式的规模扩张两种方法。外延式的规模扩张是通过加大对生产的投资，达到扩张经营规模的目的；内涵式的规模扩张是通过重新利于现有资源，达到扩张经营规模的目的。在不顾及企业管理能力的情况下，企业规模理论上是可以无限扩张的。企业集团利用的是内涵式的规模扩张方式来扩大企业规模的，因为这种扩张方式是一种低成本的扩张方式，它只需要企业集团将各企业的资源进行组合并有效利用，不用投入更多的资金去获取更多的资源，就能获得更大的收益。
4.范围经济理论。范围经济理论指的是经济效益在一个组织增加产品品种或种类时所得到的提升。范围经济由多个单个企业组成企业集团来建立，由于各企业都有储存资源，这类资源包含了专利技术、管理能力和机器设备在内的无形和有形资源，各企业可以利用自己不同资源所具有的工艺、技术等优势，通过相互合作和规范化的管理使剩余资源得到有效利用，并发挥这些优势的最大效用，最终达到减少生产成本和增强资源利用率的目的。
（二）管理财务的理论
1.契约理论。企业集团是通过契约在市场和企业之间建立起来的一个组合体。企业集团与单个企业相比，在开始建立签订契约时，子公司有信息优势，母公司可以进行逆向选择，就是因为信息上不相符，所以契约更加不完善；而在实行契约的过程中，不相符的信息会又会导致子公司的道德风险。因为信息不相符，出现了契约不完善的问题；而又因为契约不完善，出现了道德风险问题；而又因为道德风险，出现了控制权力分配的问题，这连环引出的问题就是企业集团管理财务的逻辑步骤。对于企业集团来说，因为母公司是第一层和终极出资者，母公司才是最高权力的代表，所以控制财务主体的权力的分配权应掌握在母公司的手里。
2.代理理论。代理理论指的是母公司管理代表关系，分配控制权力，并协调各子公司出现的利益冲突问题。而各子公司都有其独立的法人，他们有权出钱授权经营者来管理企业。企业集团内部所有的子公司通过产权联系在一起，目的就是为了减少经营成本，但各子公司的所有权和经营权是分开的，因为子公司只需要将自己的财富所具有的效用最大化，而母公司则需要发挥各子公司财富的最大效用。
二、集团公司财务管理和控制模式
（一） 集权型财务管控模式
集权型财务管理模式就是母公司负责整个集团的财务会计机构设置权、重要的人事安排权，以及投融资决策权、资金运作、资产处置、利润分配、预算管理等财务决策权等，而子公司只需要管理日常的财务活动和规划短期财务活动。集权型财务管理模式等同于直线职能制结构，都是现代企业结构组织形式中职能高度集中的一种模式。集权型财务管理模式是根据功能将企业的生产经营活动分为无数个职能部门，并统一指挥和集中控制各部门，每个部门有自己的垂直管理系统，但由于受到企业上级领导的直接管理，所以各部门都很难独立。事实上，集权型财务管理模式虽能统一调控集团资金，提高工作效率，减少经营成本，最终统一集团财务，但这种模式因为一个总公司要管理多个子公司，所以企业职能任务很重，而随着母公司管理队伍不断扩大，管理所需成本也会不断增多。
（二） 分权型财务管控模式
分权型财务管控模式与集权型财务管控模式不同，却等同于事业部制组织结构。母公司只负责包含会计制定制度权、预算管理权、投融资审批权等在内的重大财务项目决策的审批权，而子公司则负责日常的财务管理的决策权。集团总部只会在乎财务方向和战略制定，基本上不会干涉子公司的经营和财务活动。母公司认为每个子公司都是投资中心和利润中心，集团总部只需要对子公司的财务和经营活动进行预算和绩效考核，就能间接控制子公司。分权型财务管控模式能够提升子公司工作的热情，在一定程度上替母公司分担了决策压力，但各子公司在进行决策时通常会以自己的利益获得为出发点，很少考虑集团的整体利益，使得集团不能得到很好的发展。 （三） 相融型财务管控模式
相融型财务管控模式可分为四个层级：第一层级是由集团董事会和经理层组成的负责制定和实施公司战略并协调企业集团经营目标的总公司决策层；第二层级是集团总部职能部门层，其中财务部和计划部门分别负责集团公司融投资活动和公司战略的执行；第三层级是事业部层；第四层级是子公司，负责某项生产任务或服务的成本中心，不完全是利润中心和投资中心。
相融型财务管控模式虽结合了集权型和分权型的优点，并通过预算管理和绩效考核，提升了各事业部的工作效率和积极性，统一了母公司和子公司的战略目标，但由于管理层级较为复杂，很难进行信息的调控，最终导致内部交易费用增多。
三、提升集团公司财务管理能力的方法
（一）制定融资审批制度，严格管理对外融资
融资风险是集团遇到的最大的财务风险，所以统一担保和融资都是至关重要的。各子公司需要将自己的融资计划和具体融资工作上报给集团公司，经过集团总部的审核和集中资源的全面考虑后，再将融资资金分配到各分子公司，最大限度的发挥各子公司用资峰值的差别，站在整体的角度上考虑融资时间，不断增多与银行谈判的筹码，并有效利用各银行之间的相互竞争，降低经营成本。
（二） 制定项目审批制度，严格管理投资
项目的投资是很重要的，一个集团公司投资哪个项目就决定了他们未来一段时间内的发展方向和目标的实现，所以在选择投资项目时，必须三思而后行。集团公司可以成立一个专门投资战略部门对投资项目在事前进行评估、事中进行分析、事后进行监控，确保所投资的项目符合与企业的战略目标，并要求企业各部门严格按合同办事，实现集团公司的最大价值。
（三） 制定资金使用计划，合理审批资金计划流程
集团公司的资金不仅数目大，还很分散，所以需要制定缜密的资金使用计划，把资金使用的每一个细节都规划清楚，并要求工作人员严格按照计划行事，做到资金的统筹调配合理化，发挥集团资金的最大价值，为集团带来更大的利益。集团还要制定严格的资金审批程序，使集团的每一笔资金用到实处，防止出现挪用资金等违法行为，使集团资金管理更加规范化，更好的服务于集团。
（四） 进行全面预算，增强预算约束力
集团公司的一切活动都要进行预算，通过数字体现各项活动的价值。集团总部通过设定专门的预算管理委员会，制定科学、合理的指标，要求下级部门或员工必须要完成所规定的指标并将工作和资金的情况定期作汇总报告，上级部门可以根据下级所提供的数据进行分析，不断优化预算方案，作出更佳的决策，为集团带来更好的发展。
结语
集团公司如果想要有效的管理财务风险，就要选择适合自身情况的理论和管理模式，并真正的运用到实际操作做，通过预算管理和绩效管理，不断提升各企业的工作效率和积极性，减少经营成本，最终实现控制财务管理风险的目标。（作者单位： 福建省商业（集团）有限责任公司）
参考文献：
[1]卿晓峰.分析集团公司财务管理难点及解决方案[J].财经界（学术版），2015，08：218+345.
[2]修崇，景刚.公司财务管理风险防控研究[J].商场现代化，2015，09：184-185.
[3]徐娜.浅谈企业财务风险管理体系的构建[J].商业文化，2015，12：62-63.
关键词：集团公司；财务管理
一、简述集团公司财务风险管理控制理论
多个企业组成的一个企业联合体就是企业集团，它的控制中心和基础分别是产权和经济技术或经营联系。而集团企业复杂的组织管理结构和涉及到多个行业的经营模式，使得集团企业中同时存在着多个经济主体，这也意味着企业集团面临的风险比单个企业大的多。
（一）形成集团公司的理论
1.制度经济学理论。交易成本理论和资源理论都是制度经济学理论的分支。交易成本理论和资源理论分别站在交易成本和的资源配置立场上，阐述了企业代替市场、企业集团代替单个企业的所具有的合理性。交易成本分为取得信息的成本、谈判成本、契约成本、根据契约进行监督的成本等，本质上等同于制度成本。交易成本会因为市场失去控制和不完善的制度和法律导致交易成本增多，只有不断完善法律制度、产权制度、市场中介制度才能降低交易成本。因为外部市场的无作用，所以企业必须自己探索能够提升资源利用率的方法，最终形成企业集团取代外部市场的结果。而资源理论认为，企业集团拥有资金、技术、知识、创业家、职业经理阶层这些外部市场不具备的重要资源，这些珍贵的资源在集团内部进行转移和配置，使企业集团具备了取代外部市场的能力。
2.协同理论。协同理论就是企业集团内部各成分相互合作，因为团结的力量是无穷的，所以通过管理、经营和财务方面的合作产生协同效应，能够不断更新内部结构和功能。而无论是单个企业还是企业集团，财务资源在时间和空间上都是分布不均的，只是在企业集团方面会表现的更加明显，但这同时也有利于企业集团获得更大的财务协同效应。企业集团可以实施财务控制体系，通过对财务进行有效的集中管理和预算管理，逐渐提升内部财务资源配置的合理性，挖掘并取得最大的财务协同效应。
3.规模经济理论。规模经济理论指的是单位生产和效益成本随着组织经营规模的逐渐增大而逐渐减少和逐渐提升的一种经济现象。企业经营成本包含了机器设备成本和管理成本等固定成本，所以规模越大企业，经营成本相对来说就越低。企业规模扩张有外延式的规模扩张和内涵式的规模扩张两种方法。外延式的规模扩张是通过加大对生产的投资，达到扩张经营规模的目的；内涵式的规模扩张是通过重新利于现有资源，达到扩张经营规模的目的。在不顾及企业管理能力的情况下，企业规模理论上是可以无限扩张的。企业集团利用的是内涵式的规模扩张方式来扩大企业规模的，因为这种扩张方式是一种低成本的扩张方式，它只需要企业集团将各企业的资源进行组合并有效利用，不用投入更多的资金去获取更多的资源，就能获得更大的收益。
4.范围经济理论。范围经济理论指的是经济效益在一个组织增加产品品种或种类时所得到的提升。范围经济由多个单个企业组成企业集团来建立，由于各企业都有储存资源，这类资源包含了专利技术、管理能力和机器设备在内的无形和有形资源，各企业可以利用自己不同资源所具有的工艺、技术等优势，通过相互合作和规范化的管理使剩余资源得到有效利用，并发挥这些优势的最大效用，最终达到减少生产成本和增强资源利用率的目的。
（二）管理财务的理论
1.契约理论。企业集团是通过契约在市场和企业之间建立起来的一个组合体。企业集团与单个企业相比，在开始建立签订契约时，子公司有信息优势，母公司可以进行逆向选择，就是因为信息上不相符，所以契约更加不完善；而在实行契约的过程中，不相符的信息会又会导致子公司的道德风险。因为信息不相符，出现了契约不完善的问题；而又因为契约不完善，出现了道德风险问题；而又因为道德风险，出现了控制权力分配的问题，这连环引出的问题就是企业集团管理财务的逻辑步骤。对于企业集团来说，因为母公司是第一层和终极出资者，母公司才是最高权力的代表，所以控制财务主体的权力的分配权应掌握在母公司的手里。
2.代理理论。代理理论指的是母公司管理代表关系，分配控制权力，并协调各子公司出现的利益冲突问题。而各子公司都有其独立的法人，他们有权出钱授权经营者来管理企业。企业集团内部所有的子公司通过产权联系在一起，目的就是为了减少经营成本，但各子公司的所有权和经营权是分开的，因为子公司只需要将自己的财富所具有的效用最大化，而母公司则需要发挥各子公司财富的最大效用。
二、集团公司财务管理和控制模式
（一） 集权型财务管控模式
集权型财务管理模式就是母公司负责整个集团的财务会计机构设置权、重要的人事安排权，以及投融资决策权、资金运作、资产处置、利润分配、预算管理等财务决策权等，而子公司只需要管理日常的财务活动和规划短期财务活动。集权型财务管理模式等同于直线职能制结构，都是现代企业结构组织形式中职能高度集中的一种模式。集权型财务管理模式是根据功能将企业的生产经营活动分为无数个职能部门，并统一指挥和集中控制各部门，每个部门有自己的垂直管理系统，但由于受到企业上级领导的直接管理，所以各部门都很难独立。事实上，集权型财务管理模式虽能统一调控集团资金，提高工作效率，减少经营成本，最终统一集团财务，但这种模式因为一个总公司要管理多个子公司，所以企业职能任务很重，而随着母公司管理队伍不断扩大，管理所需成本也会不断增多。
（二） 分权型财务管控模式
分权型财务管控模式与集权型财务管控模式不同，却等同于事业部制组织结构。母公司只负责包含会计制定制度权、预算管理权、投融资审批权等在内的重大财务项目决策的审批权，而子公司则负责日常的财务管理的决策权。集团总部只会在乎财务方向和战略制定，基本上不会干涉子公司的经营和财务活动。母公司认为每个子公司都是投资中心和利润中心，集团总部只需要对子公司的财务和经营活动进行预算和绩效考核，就能间接控制子公司。分权型财务管控模式能够提升子公司工作的热情，在一定程度上替母公司分担了决策压力，但各子公司在进行决策时通常会以自己的利益获得为出发点，很少考虑集团的整体利益，使得集团不能得到很好的发展。 （三） 相融型财务管控模式
相融型财务管控模式可分为四个层级：第一层级是由集团董事会和经理层组成的负责制定和实施公司战略并协调企业集团经营目标的总公司决策层；第二层级是集团总部职能部门层，其中财务部和计划部门分别负责集团公司融投资活动和公司战略的执行；第三层级是事业部层；第四层级是子公司，负责某项生产任务或服务的成本中心，不完全是利润中心和投资中心。
相融型财务管控模式虽结合了集权型和分权型的优点，并通过预算管理和绩效考核，提升了各事业部的工作效率和积极性，统一了母公司和子公司的战略目标，但由于管理层级较为复杂，很难进行信息的调控，最终导致内部交易费用增多。
三、提升集团公司财务管理能力的方法
（一）制定融资审批制度，严格管理对外融资
融资风险是集团遇到的最大的财务风险，所以统一担保和融资都是至关重要的。各子公司需要将自己的融资计划和具体融资工作上报给集团公司，经过集团总部的审核和集中资源的全面考虑后，再将融资资金分配到各分子公司，最大限度的发挥各子公司用资峰值的差别，站在整体的角度上考虑融资时间，不断增多与银行谈判的筹码，并有效利用各银行之间的相互竞争，降低经营成本。
（二） 制定项目审批制度，严格管理投资
项目的投资是很重要的，一个集团公司投资哪个项目就决定了他们未来一段时间内的发展方向和目标的实现，所以在选择投资项目时，必须三思而后行。集团公司可以成立一个专门投资战略部门对投资项目在事前进行评估、事中进行分析、事后进行监控，确保所投资的项目符合与企业的战略目标，并要求企业各部门严格按合同办事，实现集团公司的最大价值。
（三） 制定资金使用计划，合理审批资金计划流程
集团公司的资金不仅数目大，还很分散，所以需要制定缜密的资金使用计划，把资金使用的每一个细节都规划清楚，并要求工作人员严格按照计划行事，做到资金的统筹调配合理化，发挥集团资金的最大价值，为集团带来更大的利益。集团还要制定严格的资金审批程序，使集团的每一笔资金用到实处，防止出现挪用资金等违法行为，使集团资金管理更加规范化，更好的服务于集团。
（四） 进行全面预算，增强预算约束力
集团公司的一切活动都要进行预算，通过数字体现各项活动的价值。集团总部通过设定专门的预算管理委员会，制定科学、合理的指标，要求下级部门或员工必须要完成所规定的指标并将工作和资金的情况定期作汇总报告，上级部门可以根据下级所提供的数据进行分析，不断优化预算方案，作出更佳的决策，为集团带来更好的发展。
结语
集团公司如果想要有效的管理财务风险，就要选择适合自身情况的理论和管理模式，并真正的运用到实际操作做，通过预算管理和绩效管理，不断提升各企业的工作效率和积极性，减少经营成本，最终实现控制财务管理风险的目标。（作者单位： 福建省商业（集团）有限责任公司）
参考文献：
[1]卿晓峰.分析集团公司财务管理难点及解决方案[J].财经界（学术版），2015，08：218+345.
[2]修崇，景刚.公司财务管理风险防控研究[J].商场现代化，2015，09：184-185.
[3]徐娜.浅谈企业财务风险管理体系的构建[J].商业文化，2015，12：62-63.