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江苏省民政厅原厅长赵顺盘，曾经历过地市领导、省政府组成部门一把手、省人大部门一把手等多岗历练。退休后回忆往事，总结出了当好一把手的三个“秘诀”。
“每到一个岗位，都给自己两个月”
1983年，组织任命我担任常州市委常委、宣传部长。当时我34岁，从没当过一把手，没接触过宣传工作，更不知道常委会议是怎么回事，上任之初感到非常茫然。市委主要领导大概有所察觉，交代我：两个月之内不要发言，两个月之后必须发言。现在想起来，这是让我一辈子受用的话，既是领导的宽容，给我一段时间去适应新岗位、新角色，更是一种压力，两个月时间一过，就必须承担起更多的责任。
记得刚到民政厅上任的时候，我就在大会上宣布，两个月之内请副厅长各司其职。接下来我就开始疯狂恶补，每天下班都带着一沓资料回家，晚上看到很晚，学习政策法规，了解班子运转情况，班子成员各自特点，研究以往工作成就怎么发扬、问题如何解决、矛盾怎样消化，边学、边看、边请教，慢慢地心里有了数。
都说民政管得多，一个人从生到死都得管，也正是如此，各项事务有很强的独立性，差异很大，婚姻登记、殡葬管理、社区管理、拥军优属等等，针对的人群不同，适用的政策法规也大不一样。如果我一上任就指手画脚，觉得自己比别人高明，那只会“以其昏昏，使人昭昭”；但如果两个月之后还不能理出头绪，就很有可能 “当断不断，反受其乱” 。
一路走来，经历了很多部门，换过很多岗位，但每到一处，我都会给自己两个月，目的就是一个：尽快熟悉工作，尽职尽责挑起这副担子。
“全局要掌握局部，局部也要理解全局”
1986年，我转到县委书记岗位，在这个位置最大的收获是有了“条条”和“块块”的概念，具备了从全局思考问题的意识和能力。
作为宣传部长，尽管是部门负责人，但就一个地区而言，负责的还是“条条”——其中的一项工作，在常委会议上可以从本部门角度出发，提出各种要求，要政策，要保障。县委书记则大不一样，负责的是“块块”——一个区域的各项工作都要兼顾，大家都会向你争取条件。刚到这个岗位，就明显感觉一把手的压力相当大。
比如，开常委会时，县委书记作为主持人，丝毫不能分神，要留意每个人的发言所表达的观点。有的人性格强势一些，会在权力、政策、资金、保障方面提比较高的要求，性格和善的人则不善于提要求。作为一个班子的领头人，既要鼓励想做事、能做事的人，给他们恰当的条件保障，增强整个班子的战斗力，又要避免老实人受欺负，这个拿捏的过程非常考验人。只有经常性地做这种权衡和判断，全局意识才能逐步形成。所以我经常希望一些年轻干部，能到基层积累“块块”上的经验，做乡党委书记，这对决策能力的提升大有裨益。
我曾经遇到过一次考验，刚到市政法委书记任上半个月不到，公安局开全体会议，局长说会上他先做小结，请我最后讲话。结果下午到了会场，接到通知说局长小结取消了，只剩下我讲话。面前只有一个茶杯，怎么把这个场面撑下来，考验的就是过去的积累。因为我在县里时接触过公安工作，知道公安工作的规律特点，才可以合理地提要求、作指示，这也再次印证了“块块”工作经历对一个人的重要性。
怎么从局部理解全局，我也感触很深。在向上面提要求、提建议的时候，总是习惯性地问问自己，我这项工作和全局有什么关系，站在一个更高的层次去看看，是不是能行得通。
在民政岗位上时，为了争取全省的低保资金，每年都要和财政讨价还价，这不是一种科学的办法，于是我们琢磨要有这样一个机制：让低保水平随着人均收入的增长而增长。关键问题是，怎么才能争取到省委省政府的认可。这就涉及到局部怎么理解全局的问题。
我们注意到，当时省里提出来要让广大人民群众共享改革发展的成果，那么在低保制度的设计上，我想也应当体现这个理念。再者，经过一些年的发展，省财政和地方财政的实力大增，也有能力来兜这个底。结果，省政府常务会议经过讨论后达成了一致，江苏在全国率先推开与居民收入直接挂钩的低保标准增长机制。
“领导两要务：定主意，用干部”
离开民政厅以后，大家说我这一任是最潇洒的厅长。我有自知之明，这个评价既是说我比较放权、放手，也是说我直接冲在前面的时候比较少，这是我多来年的一贯作风。毛主席说过，“领导者的责任，最主要的是出主意、用干部”。现在和战争环境的决策特点有所不同，我把它改为“定主意、用干部”，做到这两件事，就可以算是称职的领导。
现在有的领导喜欢把每项工作都关注到位，这种呕心沥血的精神值得褒扬，但方法上似乎欠妥。有人抱怨，谁也不愿意事无巨细，主要是怕出差错啊。我的观点是，如果把一件事充分放权给某个人，他会非常谨慎，非常小心。什么事都揽在自己手上，下面的人反而不用动脑，往你这一推，拿主意去吧。要相信你的副职会按照分工把工作做好，这样一把手才能腾出精力，集中精力推进重点工作，或者去观察一些事情，思考大局方面的思路。这种“放”与“收”之间的辩证法，值得细细体会。
做一个组织的“班长”，能不能把人心拢在一起很重要。事业兴旺的部门，说话才有话语权，领导才会回应你提的条件，干部提拔才有更多机会。相反，内部都不团结，对外也难赢得别人的尊重。作为班长，要知晓班子每个成员的特点，用人所长容人所短，客观公正地去安排事情。比如，急事情可以交给作风硬朗的人，需要创新的工作要让有闯劲的人去做，严肃的事情最好能让认真细致的人完成。在现实工作中，识人用人的难处在于，每个班子中的每个人都各有不同，只能凭借你的经验、为人、威信以及良好的沟通去“征服”一个人，从而最大限度地发挥他的本领。
“每到一个岗位，都给自己两个月”
1983年，组织任命我担任常州市委常委、宣传部长。当时我34岁，从没当过一把手，没接触过宣传工作，更不知道常委会议是怎么回事，上任之初感到非常茫然。市委主要领导大概有所察觉，交代我：两个月之内不要发言，两个月之后必须发言。现在想起来，这是让我一辈子受用的话，既是领导的宽容，给我一段时间去适应新岗位、新角色，更是一种压力，两个月时间一过，就必须承担起更多的责任。
记得刚到民政厅上任的时候，我就在大会上宣布，两个月之内请副厅长各司其职。接下来我就开始疯狂恶补，每天下班都带着一沓资料回家，晚上看到很晚，学习政策法规，了解班子运转情况，班子成员各自特点，研究以往工作成就怎么发扬、问题如何解决、矛盾怎样消化，边学、边看、边请教，慢慢地心里有了数。
都说民政管得多，一个人从生到死都得管，也正是如此，各项事务有很强的独立性，差异很大，婚姻登记、殡葬管理、社区管理、拥军优属等等，针对的人群不同，适用的政策法规也大不一样。如果我一上任就指手画脚，觉得自己比别人高明，那只会“以其昏昏，使人昭昭”；但如果两个月之后还不能理出头绪，就很有可能 “当断不断，反受其乱” 。
一路走来，经历了很多部门，换过很多岗位，但每到一处，我都会给自己两个月，目的就是一个：尽快熟悉工作，尽职尽责挑起这副担子。
“全局要掌握局部，局部也要理解全局”
1986年，我转到县委书记岗位，在这个位置最大的收获是有了“条条”和“块块”的概念，具备了从全局思考问题的意识和能力。
作为宣传部长，尽管是部门负责人，但就一个地区而言，负责的还是“条条”——其中的一项工作，在常委会议上可以从本部门角度出发，提出各种要求，要政策，要保障。县委书记则大不一样，负责的是“块块”——一个区域的各项工作都要兼顾，大家都会向你争取条件。刚到这个岗位，就明显感觉一把手的压力相当大。
比如，开常委会时，县委书记作为主持人，丝毫不能分神，要留意每个人的发言所表达的观点。有的人性格强势一些，会在权力、政策、资金、保障方面提比较高的要求，性格和善的人则不善于提要求。作为一个班子的领头人，既要鼓励想做事、能做事的人，给他们恰当的条件保障，增强整个班子的战斗力，又要避免老实人受欺负，这个拿捏的过程非常考验人。只有经常性地做这种权衡和判断，全局意识才能逐步形成。所以我经常希望一些年轻干部，能到基层积累“块块”上的经验，做乡党委书记，这对决策能力的提升大有裨益。
我曾经遇到过一次考验，刚到市政法委书记任上半个月不到，公安局开全体会议，局长说会上他先做小结，请我最后讲话。结果下午到了会场，接到通知说局长小结取消了，只剩下我讲话。面前只有一个茶杯，怎么把这个场面撑下来，考验的就是过去的积累。因为我在县里时接触过公安工作，知道公安工作的规律特点，才可以合理地提要求、作指示，这也再次印证了“块块”工作经历对一个人的重要性。
怎么从局部理解全局，我也感触很深。在向上面提要求、提建议的时候，总是习惯性地问问自己，我这项工作和全局有什么关系，站在一个更高的层次去看看，是不是能行得通。
在民政岗位上时，为了争取全省的低保资金，每年都要和财政讨价还价，这不是一种科学的办法，于是我们琢磨要有这样一个机制：让低保水平随着人均收入的增长而增长。关键问题是，怎么才能争取到省委省政府的认可。这就涉及到局部怎么理解全局的问题。
我们注意到，当时省里提出来要让广大人民群众共享改革发展的成果，那么在低保制度的设计上，我想也应当体现这个理念。再者，经过一些年的发展，省财政和地方财政的实力大增，也有能力来兜这个底。结果，省政府常务会议经过讨论后达成了一致，江苏在全国率先推开与居民收入直接挂钩的低保标准增长机制。
“领导两要务：定主意，用干部”
离开民政厅以后，大家说我这一任是最潇洒的厅长。我有自知之明，这个评价既是说我比较放权、放手，也是说我直接冲在前面的时候比较少，这是我多来年的一贯作风。毛主席说过，“领导者的责任，最主要的是出主意、用干部”。现在和战争环境的决策特点有所不同，我把它改为“定主意、用干部”，做到这两件事，就可以算是称职的领导。
现在有的领导喜欢把每项工作都关注到位，这种呕心沥血的精神值得褒扬，但方法上似乎欠妥。有人抱怨，谁也不愿意事无巨细，主要是怕出差错啊。我的观点是，如果把一件事充分放权给某个人，他会非常谨慎，非常小心。什么事都揽在自己手上，下面的人反而不用动脑，往你这一推，拿主意去吧。要相信你的副职会按照分工把工作做好，这样一把手才能腾出精力，集中精力推进重点工作，或者去观察一些事情，思考大局方面的思路。这种“放”与“收”之间的辩证法，值得细细体会。
做一个组织的“班长”，能不能把人心拢在一起很重要。事业兴旺的部门，说话才有话语权，领导才会回应你提的条件，干部提拔才有更多机会。相反，内部都不团结，对外也难赢得别人的尊重。作为班长，要知晓班子每个成员的特点，用人所长容人所短，客观公正地去安排事情。比如，急事情可以交给作风硬朗的人，需要创新的工作要让有闯劲的人去做，严肃的事情最好能让认真细致的人完成。在现实工作中，识人用人的难处在于，每个班子中的每个人都各有不同，只能凭借你的经验、为人、威信以及良好的沟通去“征服”一个人，从而最大限度地发挥他的本领。