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摘 要：资金管理是企业集团财务管理的一项核心内容，企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。但企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用率低，已经成为我国企业集团管理中迫切需要解决的问题。为加强资金管理，控制财务风险，企业集团要根据自己的实际情况，及时调整自己的资金管理模式，使其适应管理变化的需要，在经营管理中发挥其最大的功效。随着企业集团的不断发展壮大，如何提高资金管理对于企业集团有着重要意义。本文从传统资金管理存在的主要问题入手，主要阐述企业集团资金集中管理的模式，以及如何全面加强资金集中管理，提高集团企业的可持续发展能力。
关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理
随着社会经济与企业集团的不断发展，企业集团的下属子公司及三级子公司增多，直接带来内部组织层次越来越复杂，管理链条越来越长，管理层次和管理跨度加大，集团总部已经比较难掌控集团内部成员企业的经营活动，相应地将带来了资金风险和成本的增加。资金管理是财务管理的重中之重，资金管理的好坏决定企业的生死存亡。
而集团没有专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司之间资金流动的信息都是各自独立的孤岛，缺乏有效的关联，部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费，这些问题犹如拦路虎，都摆在了公司发展的面前，对企业集团的发展产生了一定的阻碍，制约了企业集团整体优势的发挥，企业集团对资金管理系统的关注和需要已迫在眉睫。
那么面对企业的不同发展阶段，不同组织结构和众多的资金管理模式中，如何才能找到适合自己的资金管理模式就成为了现代企业能否快速而长期的良好发展的重中之重。本文通过分析货币资金结算业务，票据结算业务，贷款管理，核算监督管理等，具体介绍结算中心模式的资金管理如何进行，及采用这种模式的优点。
一、何为企业集团的资金管理及资金管理模式
（一）企业集团的概念
作为现代社会中典型的一种经济组织形式，企业集团起源于19世纪末20世纪初的欧美等工业化国家，其最初形式是垄断财团。而“企业集团”一词的出现与应用，首先是在二战后的日本。如今，企业集团作为一种以产权为纽带的多法人、多功能、多国化和多样化的经济组织，被世界上的多数国家广泛采用。由于企业集团具有多法人、多种联系纽带、多层次组织、多样化经营、多功能以及多国化等基本特征，其治理方式自然较一般公司制企业复杂。企业集团既要通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置，以及其他控制和激励机制的设计，解决集团公司内部各个企业面临的代理问题，把握好出资人与经营者之间的关系；还要通过资本、人事、组织及契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，处理好企业集团内部各成员之间的代理及交易费用问题，以发挥企业集团的整体优势。
（二）资金管理的概念
何谓资金管理？“资金”就是企业在生产过程中的资金运动及其所体现的经济关系：“管理”是为实现目标所进行的最有效与最经济的活动，是对行动的反映、计划、组织、控制、监督和调节。因此，“资金管理”，就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。
资金管理模式分为集权模式和分权模式。
（三）资金集中管理的概念
资金集中管理主要是针对大型公司（企业集团）的资金管理策略。它要求企业充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，从而更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。
企业集团资金集中管理的主要内容有：
一是集中管理闲置资金和银行账户，即集团公司依托财务公司或者单独成立结算中心，具体负责资金集中管理工作，分公司在财务公司或结算中心确定的结算银行开设账户，并按集团公司要求将资金存入该账户，集团公司统一核定各分公司最高存款余额，对于超过核定存款余额的资金，由财务公司或结算中心通过银行网络进行归集，并有计划地调剂给需要资金的分公司使用。
二是集中管理融资，即集团公司将分公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，有效控制资金风险。
（四）资金集中管理模式
目前在国内，一般有5种资金集中管理模式。
1.统收统支模式---该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，现金收支的批准权高度集中在经营者。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
2.拨付备用金模式---拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，以备其使用。各分支机构发生现金支出，持有关凭证到母公司财务部报销以补足备用金。
3.结算中心模式---结算中心通常设立于集团总部的财务部内，负责办理内部各分支机构现金收付和往来结算业务，是一个独立运行的职能机构。各子公司在集团结算中心开立内部账户，并使内部账户与外部账户相衔接，这样总部就可以时时了解分公司资金情况，加强对分公司资金使用方向的监控，保证资金安全通畅。
4.内部银行模式---设立内部银行是把一种模拟的银企关系引人到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，是企业内部的一个资金管理機构。它将“企业管理”、“会计核算”、“金融信贷”三者融为一体，一般是将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率和效益。 5.财务公司模式---财务公司模式通过在企业集团内部进行转账结算，加速了资金周转。通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务，为企业闲置资金寻找投资机会，提高剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；同时也为企业集团开辟融资渠道，充当企业集团的融资中心，为企业集团成员提供一系列的金融服务。
（五）财务结算中心的概念
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、我国企业集团实施集中管理的现状及必要性
（一）我国企业集团资金管理的现状
资金的集中控制与统一结算是实施集团化战略企业的重要平台，同时资金的集中又受到企业权利、观念、流程、组织结构、法律等一系列因素的影响，我国现阶段的资金集中管理尚处于初级阶段，仍需不断地提升专业技能和专业判断，尤其是在风险控制、战略决策支持、公司流程优化以及对现金的日常预算与调控能力方面。具体表现在以下几个方面：
1.企业资金管理无章或是有章无序。
相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的规划与控制，现金流量失衡；有的企業预算指标设计不合理，缺乏严密的计量标准和考核依据，失去了预算的约束作用；更多的企业是会计核算流与资金流的脱节，会计报表上利润很高，而企业资金却严重匾乏。
2.资金监控、考核不力。
企业的资金流缺乏控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核办法，导致大量的企业资金再体外循环；有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握，只好是“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意识走”，财务监控乏力、滞后。
3.集团资金分散占用，效益低下。
企业集团内部多级法人体系所形成的资金分散以及多头开户现象，导致资金失控、沉淀严重，集团资金效益低下。统计表明，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，在这种情况下，若一个户头上占用壹万元，几百个户头就是几百万元，每一个账户因资金数量小无法发挥作用，如果将这些资金集中在一个账户上，就能发挥出巨大的资金优势；另外，集团企业发展的不平衡性，必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀，而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难，不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团财务费用居高不下。同时，由于集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散，分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。
（二）集团企业采用资金集中管理模式的必要性
1.资金分散管理的模式的弊端
我国企业集团以前较多采取资金分散管理的模式，但是，这种模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：
（1）资金分散，资金使用效率低。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；
（2）集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象；
（3）由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出居高不下；（4）集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。
为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。资金集中管理成了企业集团发展的必然选择。对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。它以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。
2.资金集中管理的意义
（1）帮助企业集团实现预算管理目标
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处，行到实处。集团公司应设置预算管理委员会，负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。在编制预算时，一般采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略，提出预算目标，并将其分解下发到各子公司，各子公司结合自身情况，编制各自的预算草案上报，最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，经综合平衡后下发到各子公司予以执行，当然在预算执行过程中，必须采取有效的激励和约束机制，方能保证预算目标的彻底完成。企业集团要实现制定的整体战略目标，就必须严格按照总预算来发展和运行，同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证，例如资金集中管理体系、人力资源管理体系、产品开发体系、市场营销体系等，其中资金集中管理体系的作用主要体现在以下几点：1、通过对集团资金的集中管理，可以在最短的时间了解集团资金状况，根据总预算对资金需要，合理安排如何提供资金帮助。2、通过集团资金管理部门统一到银行授信，得到银行最大限度的贷款优惠，在自有资金不充足时，及时得到贷款支持。3、通过集团资金的集中管理，可以有效防范各种资金风险，防止集团出现资金链断裂的危险，为集团的平稳发展保驾护航，最终实现集团预算规划的战略目标。 （2）加强集团内部控制职能。
集团资金集中管理同样是集团内部控制工作中的重要一环，主要体现在通过资金集中管理，集团总公司实现了对下属单位资金的监控，减少了下属单位对资金的直接管理，有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。
集团资金集中管理体系和财务集中制相结合，能够更好的实现集团内部控制工作。财务集中制就是把集团控制的下属单位财务部门人员统一由集团总公司进行委派、监督、考核，工资由集团总公司统一发放，彻底打破财务人员受制于下属单位不能认真执行集团各种管理制度的弊端。集团资金集中管理和财务集中制的结合是一种必然趋势，集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的實施必须依靠相关人员参与，如果相关人员管理权限分散，思想不统一，再好的管理模式也不可能发挥真正的作用。其次财务集中制也是现在国内外大型企业集团财务管理的发展趋势，很多的企业集团都把财务集中管理做为一项重要工作。
（3）提高集团资金效率和收益。
通过集团资金集中管理，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化。例如通过内部贷款、票据贴现，减少了集团的外部融资利息支出；通过内部单位减少外部银行转帐，节省了银行手续费；通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售。
三、实行企业集团资金集中管理的必要条件及困难
（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件
财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：
1.资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在50%-70%为宜，各分公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若企业集团系统内资产负债率普遍较高（超过80%），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。
2.经济效益较好。企业集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反，若集团公司及成员公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。
3.集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。
4.企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。
可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。
（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题
1.行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。
2.对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
3.本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。
4.小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。
四、成功实行企业集团资金集中管理的必要因素
（一）制定严格的内控制度和科学的管理体制。
内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度。审批、发放程序及手续；对有关信息资料的收集、处理的操作程序和规范制度等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算，单独考核、贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合，有效避免了人驾驭内控之上，领导一人随意决策的发生。 （二）强化财务结算中以内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理。
企业集团应对内部资金进行合理分配，调动了各分公司加强资金管理的积极性，促进公平竞争。结算中心贷款的使用没有简单根据各分公司是否有偿还能力来决定是否贷款，而是服务于整个中烟集团的总目标，体现了集团的决策意图。结算中心贷款管理中根据借款公司的信用状况划分信用等级，对信用等级好的分公司内部贷款期限較长长并给予优惠利率，对信用等级差的分公司内部贷款要严加控制。同时严格控制了结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款，可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。
（三）加强对集团企业的全员管理。
集团公司及分公司的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中平时闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交公司资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金帐外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。
五、结束语
企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。探索适合自己的资金管理模式也成为企业集团能否长期稳定发展的核心问题。经过对各个成功企业的资金管理模式费分析，资金集中管理模式被大多数企业认同。而集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，加速资金周转，减少银行存款，提高经济效益都有着较大的作用。但要办好企业结算中心，在管理和运作时，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。只有这样，集团财务结算中心才会成为您更好地进行集团资金调度、财务运作、强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。
参考文献
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[9]彭正新，李传昭，李华、我国企业集团治理的若干问题探析[J]、中国软科学，2003，（3）：80-83.
关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理
随着社会经济与企业集团的不断发展，企业集团的下属子公司及三级子公司增多，直接带来内部组织层次越来越复杂，管理链条越来越长，管理层次和管理跨度加大，集团总部已经比较难掌控集团内部成员企业的经营活动，相应地将带来了资金风险和成本的增加。资金管理是财务管理的重中之重，资金管理的好坏决定企业的生死存亡。
而集团没有专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司之间资金流动的信息都是各自独立的孤岛，缺乏有效的关联，部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费，这些问题犹如拦路虎，都摆在了公司发展的面前，对企业集团的发展产生了一定的阻碍，制约了企业集团整体优势的发挥，企业集团对资金管理系统的关注和需要已迫在眉睫。
那么面对企业的不同发展阶段，不同组织结构和众多的资金管理模式中，如何才能找到适合自己的资金管理模式就成为了现代企业能否快速而长期的良好发展的重中之重。本文通过分析货币资金结算业务，票据结算业务，贷款管理，核算监督管理等，具体介绍结算中心模式的资金管理如何进行，及采用这种模式的优点。
一、何为企业集团的资金管理及资金管理模式
（一）企业集团的概念
作为现代社会中典型的一种经济组织形式，企业集团起源于19世纪末20世纪初的欧美等工业化国家，其最初形式是垄断财团。而“企业集团”一词的出现与应用，首先是在二战后的日本。如今，企业集团作为一种以产权为纽带的多法人、多功能、多国化和多样化的经济组织，被世界上的多数国家广泛采用。由于企业集团具有多法人、多种联系纽带、多层次组织、多样化经营、多功能以及多国化等基本特征，其治理方式自然较一般公司制企业复杂。企业集团既要通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置，以及其他控制和激励机制的设计，解决集团公司内部各个企业面临的代理问题，把握好出资人与经营者之间的关系；还要通过资本、人事、组织及契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，处理好企业集团内部各成员之间的代理及交易费用问题，以发挥企业集团的整体优势。
（二）资金管理的概念
何谓资金管理？“资金”就是企业在生产过程中的资金运动及其所体现的经济关系：“管理”是为实现目标所进行的最有效与最经济的活动，是对行动的反映、计划、组织、控制、监督和调节。因此，“资金管理”，就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。
资金管理模式分为集权模式和分权模式。
（三）资金集中管理的概念
资金集中管理主要是针对大型公司（企业集团）的资金管理策略。它要求企业充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，从而更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。
企业集团资金集中管理的主要内容有：
一是集中管理闲置资金和银行账户，即集团公司依托财务公司或者单独成立结算中心，具体负责资金集中管理工作，分公司在财务公司或结算中心确定的结算银行开设账户，并按集团公司要求将资金存入该账户，集团公司统一核定各分公司最高存款余额，对于超过核定存款余额的资金，由财务公司或结算中心通过银行网络进行归集，并有计划地调剂给需要资金的分公司使用。
二是集中管理融资，即集团公司将分公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，有效控制资金风险。
（四）资金集中管理模式
目前在国内，一般有5种资金集中管理模式。
1.统收统支模式---该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，现金收支的批准权高度集中在经营者。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
2.拨付备用金模式---拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，以备其使用。各分支机构发生现金支出，持有关凭证到母公司财务部报销以补足备用金。
3.结算中心模式---结算中心通常设立于集团总部的财务部内，负责办理内部各分支机构现金收付和往来结算业务，是一个独立运行的职能机构。各子公司在集团结算中心开立内部账户，并使内部账户与外部账户相衔接，这样总部就可以时时了解分公司资金情况，加强对分公司资金使用方向的监控，保证资金安全通畅。
4.内部银行模式---设立内部银行是把一种模拟的银企关系引人到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，是企业内部的一个资金管理機构。它将“企业管理”、“会计核算”、“金融信贷”三者融为一体，一般是将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率和效益。 5.财务公司模式---财务公司模式通过在企业集团内部进行转账结算，加速了资金周转。通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务，为企业闲置资金寻找投资机会，提高剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；同时也为企业集团开辟融资渠道，充当企业集团的融资中心，为企业集团成员提供一系列的金融服务。
（五）财务结算中心的概念
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、我国企业集团实施集中管理的现状及必要性
（一）我国企业集团资金管理的现状
资金的集中控制与统一结算是实施集团化战略企业的重要平台，同时资金的集中又受到企业权利、观念、流程、组织结构、法律等一系列因素的影响，我国现阶段的资金集中管理尚处于初级阶段，仍需不断地提升专业技能和专业判断，尤其是在风险控制、战略决策支持、公司流程优化以及对现金的日常预算与调控能力方面。具体表现在以下几个方面：
1.企业资金管理无章或是有章无序。
相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的规划与控制，现金流量失衡；有的企業预算指标设计不合理，缺乏严密的计量标准和考核依据，失去了预算的约束作用；更多的企业是会计核算流与资金流的脱节，会计报表上利润很高，而企业资金却严重匾乏。
2.资金监控、考核不力。
企业的资金流缺乏控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核办法，导致大量的企业资金再体外循环；有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握，只好是“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意识走”，财务监控乏力、滞后。
3.集团资金分散占用，效益低下。
企业集团内部多级法人体系所形成的资金分散以及多头开户现象，导致资金失控、沉淀严重，集团资金效益低下。统计表明，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，在这种情况下，若一个户头上占用壹万元，几百个户头就是几百万元，每一个账户因资金数量小无法发挥作用，如果将这些资金集中在一个账户上，就能发挥出巨大的资金优势；另外，集团企业发展的不平衡性，必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀，而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难，不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团财务费用居高不下。同时，由于集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散，分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。
（二）集团企业采用资金集中管理模式的必要性
1.资金分散管理的模式的弊端
我国企业集团以前较多采取资金分散管理的模式，但是，这种模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：
（1）资金分散，资金使用效率低。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；
（2）集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象；
（3）由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出居高不下；（4）集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。
为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。资金集中管理成了企业集团发展的必然选择。对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。它以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。
2.资金集中管理的意义
（1）帮助企业集团实现预算管理目标
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处，行到实处。集团公司应设置预算管理委员会，负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。在编制预算时，一般采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略，提出预算目标，并将其分解下发到各子公司，各子公司结合自身情况，编制各自的预算草案上报，最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，经综合平衡后下发到各子公司予以执行，当然在预算执行过程中，必须采取有效的激励和约束机制，方能保证预算目标的彻底完成。企业集团要实现制定的整体战略目标，就必须严格按照总预算来发展和运行，同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证，例如资金集中管理体系、人力资源管理体系、产品开发体系、市场营销体系等，其中资金集中管理体系的作用主要体现在以下几点：1、通过对集团资金的集中管理，可以在最短的时间了解集团资金状况，根据总预算对资金需要，合理安排如何提供资金帮助。2、通过集团资金管理部门统一到银行授信，得到银行最大限度的贷款优惠，在自有资金不充足时，及时得到贷款支持。3、通过集团资金的集中管理，可以有效防范各种资金风险，防止集团出现资金链断裂的危险，为集团的平稳发展保驾护航，最终实现集团预算规划的战略目标。 （2）加强集团内部控制职能。
集团资金集中管理同样是集团内部控制工作中的重要一环，主要体现在通过资金集中管理，集团总公司实现了对下属单位资金的监控，减少了下属单位对资金的直接管理，有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。
集团资金集中管理体系和财务集中制相结合，能够更好的实现集团内部控制工作。财务集中制就是把集团控制的下属单位财务部门人员统一由集团总公司进行委派、监督、考核，工资由集团总公司统一发放，彻底打破财务人员受制于下属单位不能认真执行集团各种管理制度的弊端。集团资金集中管理和财务集中制的结合是一种必然趋势，集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的實施必须依靠相关人员参与，如果相关人员管理权限分散，思想不统一，再好的管理模式也不可能发挥真正的作用。其次财务集中制也是现在国内外大型企业集团财务管理的发展趋势，很多的企业集团都把财务集中管理做为一项重要工作。
（3）提高集团资金效率和收益。
通过集团资金集中管理，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化。例如通过内部贷款、票据贴现，减少了集团的外部融资利息支出；通过内部单位减少外部银行转帐，节省了银行手续费；通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售。
三、实行企业集团资金集中管理的必要条件及困难
（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件
财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：
1.资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在50%-70%为宜，各分公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若企业集团系统内资产负债率普遍较高（超过80%），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。
2.经济效益较好。企业集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反，若集团公司及成员公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。
3.集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。
4.企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。
可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。
（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题
1.行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。
2.对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
3.本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。
4.小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。
四、成功实行企业集团资金集中管理的必要因素
（一）制定严格的内控制度和科学的管理体制。
内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度。审批、发放程序及手续；对有关信息资料的收集、处理的操作程序和规范制度等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算，单独考核、贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合，有效避免了人驾驭内控之上，领导一人随意决策的发生。 （二）强化财务结算中以内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理。
企业集团应对内部资金进行合理分配，调动了各分公司加强资金管理的积极性，促进公平竞争。结算中心贷款的使用没有简单根据各分公司是否有偿还能力来决定是否贷款，而是服务于整个中烟集团的总目标，体现了集团的决策意图。结算中心贷款管理中根据借款公司的信用状况划分信用等级，对信用等级好的分公司内部贷款期限較长长并给予优惠利率，对信用等级差的分公司内部贷款要严加控制。同时严格控制了结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款，可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。
（三）加强对集团企业的全员管理。
集团公司及分公司的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中平时闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交公司资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金帐外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。
五、结束语
企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。探索适合自己的资金管理模式也成为企业集团能否长期稳定发展的核心问题。经过对各个成功企业的资金管理模式费分析，资金集中管理模式被大多数企业认同。而集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，加速资金周转，减少银行存款，提高经济效益都有着较大的作用。但要办好企业结算中心，在管理和运作时，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。只有这样，集团财务结算中心才会成为您更好地进行集团资金调度、财务运作、强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。
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