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进入二十一世纪以来，知识管理成为许多企业所关注的新领域。企业的领导人已经认识到：知识资源正在成为我国企业今后发展的关键要素之一。要想在激烈竞争的市场经济环境中领先，任何企业都必须认真考虑对自己知识资源的创造和运用，考虑如何在企业经营模式中融入知识管理，考虑知识管理在企业的核心竞争战略中的地位。
知识管理在今天企业的运营中已经开始发挥出越来越重要的作用：有一家超市连锁店发现A和B两种产品之间存在正相关的关系，便通过调整产品在货架上的摆放位置，使得两种不同类型产品的销售额得到了增加，另一家化工企业因向其一线销售队伍开放了公司的知识库，从而提高了它的客户服务水平，并缩短了销售周期。某公司销售员离职，因缺乏对其客户知识的管理，使得重要客户流失。以上几个案例只不过是知识管理在企业经营中的小小应用，但已显示出知识管理的重要价值。
那么，什么是知识管理？知识管理所涉及的内容是什么？知识管理在企业中的地位如何？企业如何建立一套知识管理体系呢？
对于知识管理，目前有许多错误的认识。一种常见的错误是认为知识管理就是一种新的IT技术活软件包，还有人认为知识管理就是新一代的办公自动化系统。这种认识往往使得企业难以正确地把握知识管理的实质。
正确把握知识管理
从企业的角度来看，知识是企业不可或缺的一种资源，在企业发展中扮演着越来越重要的角色。知识来源于实践，来源于人们对企业内外经营环境的了解以及在长期经营活动中积累起来的经验。知识又是大量数据和信息的提炼和结晶。这些知识对于企业运营和竞争无疑起着重要的作用。然而，许多企业中可能有大量的数据，也有不少信息，可是却没有系统的知识。有些企业有不少知识工作者，但是他们的知识仍然是片段的、零散的分布在企业中各个地方，没有得到良好的管理。知识管理，就是运用信息技术和现代管理工具，有效地进行知识创造、捕捉、整理、定位、传播、应用，从而提高企业的运转水平，增强企业竞争力的理念、方法和工具的总称。
任何成功地进行了知识管理的企业都经历了两个阶段的工作：首先，企业要积累高质量的知识资产；其次，要能够将这些资产运用到商业活动中。获取知识的目的在于运用知识，产生积极的行动并获得预想的结果。
企业知识管理的目标与任务
企业进行知识管理不是一朝一夕就能实现的事情，也不是引进一个新软件就能够完成的，而是一个完整的体系和系统的商业流程的建立过程。在这个过程中，企业需要改变传统的思维和工作方式，并获得整体的效益。
企业所拥有的知识大致可以分为两部分，即显性知识和隐性知识。显性知识是指记录在各种介质上的知识，如图书、档案、各种计划、总结、报表等等。隐性知识是指存在于人的头脑中的未编码的经验性知识，如个人的技术诀窍、直觉、想象与创意等等。
知识管理的任务是对企业的显性知识、隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来，提供给企业员工分享、吸收、利用、知识管理的任务大致包括四个步骤：（1）使知识组织化（2）提高知识密集度（3）构建知识的基础框架（4）创建知识环境。
知识管理的目标是运用集体的智慧，提高企业员工的应变和创新能力，从而使企业具有更强的竞争力。知识管理的两个直接目标是知识共享与知识创新。个人的价值并不在于他掌握了别人不懂的技术，而在于他能在多大程度上与别人共享并革新这一技术。只有在知识充分共享的基础上，才能促进显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新，从而形成一个良性发展的知识链，并最终将企业再造成一个具有竞争力的知识型组织。
企业知识管理是战略问题
经过上世纪90年代的网络化和信息化浪潮，现在我国许多企业都已经建立了信息化基础设施，引进了会计信息系统和ERP等各种软件。但是，这些企业面临的一个共同问题就是企业的知识缺乏管理。绝大多数企业并没有认识到知识管理的重要性，也不清楚自己的知识究竟有多少。企业缺乏知识管理系统的长远规划，不清楚知识管理系统与现有的信息系统的关系。许多企业注重在实施信息系统的过程中，或者在与外国企业的合作中获取知识，但是往往获取的效果很差，以至于在信息系统实施完毕或合作到期时，并没有像预想的那样掌握住对方的知识。诸如此类的问题，都对企业提出了新的挑战：如何从思想上、组织上、工作流程上进行企业的知识管理？如何通过企业的知识管理系统形成企业的核心竞争力？如何提高企业的信息能力和竞争能力？这是企业高层领导必须考虑的战略问题。
传统的管理学中并未认识到知识是企业的资源。直到上世纪80年代中期，知识管理的作用才逐渐引起人们的重视。长期以来，知识被认为是只能从个人头脑中产生的，而组织只能给创造知识的个人提供一个良好的环境。然而日本学者野中郁次郎在90年代初的《知识创新型企业》一文中提出了著名的组织知识创新模型，为探索企业知识管理奠定了基础。野中认为：组织的知识创造是一个隐性知识和现象知识的相互转化过程。企业领导应当有意识地引导这种组织的知识创新，有效地提高员工的知识运用水平，从而增进企业的竞争力。
挑战知识管理
上世纪90年代后期，知识管理的理论研究和实践探索发展得更快，出现了一系列理论研究成果。但是对于中国企业来说，目前所面临的挑战不仅是来自于市场和技术方面的问题。例如，引进一种知识管理工具，或者开发一个专家地图系统等。对中国企业最大的挑战是如何学习和掌握知识管理的理念，将知识管理的研究成果运用于企业的实际情况，解决企业长期以来存在的轻视知识、缺乏知识资产、无法将知识转化为企业竞争力的实际问题。目前许多企业的信息化建设并不成功，很重要的一点是企业在进行信息化建设过程中，没有贯彻知识管理的思想，员工缺乏对信息系统所提供信息的分析能力，缺乏与其他员工分享信息的意识。企业的资源也许得到集成，但员工的素质和企业的学习能力并未增强。由于缺乏强有力的决策支持，导致了当前一些企业在实施信息化的进程中缺乏整体规划，缺乏将大量内、外部信息转化为知识，进而用知识再辅助决策的过程。
科学的知识管理能够将企业大量的无序信息有序化，为员工提供知识共享，提高其工作效率和创新能力：增加企业知识储备，将员工个人知识和信息提升为组织知识；有效掌握控制供应商、用户和竞争对手等利益相关者的信息；同时对专家、客户的意见能够进行采集，对行业领先者进行最佳的实践调查等等。通过知识管理，极大地提高了企业信息化的成功率，有效地帮助企业经理人员对重大问题的决策，从而可以改善企业的经营效果，提高企业的竞争力和获利能力。
企业如何实施
知识管理
第一步：确立企业的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离企业的目标而独立存在，它必须与企业的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。比如神州数码的长远目标是“做一个长久的、有规模的、高科技的百年企业”。根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”——知识必须有积累；“有规模的”——知识必须能在大范围内共享；“高科技的”——管理的知识必须能提炼成高附加值的。
第二步：确定企业知识管理的重点领域是哪些。首先明确企业的核心竞争力是哪些。比如神州数码强大的市场渠道能力、运转能力。企业哪些业务是未来发展的重点。比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发，分析企业潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
第三步：对引入知识管理的业务环节或流程进行分析。分析该项因为环节或流程想要做什么，而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须某人来做，才能顺利完成，这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么目标，并分析该环节现有的知识，包括显性知识和隐性知识存放在哪里，制定出它的知识树状图。
第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些，得到这些知识的障碍在哪里。制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具，制定出知识管理实施的计划书。
第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果，同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测，并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
对各项需要知识管理的环节或流程进行逐步地实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析、再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。
总之，企业开展知识管理是一项长期的、艰巨的工作，不可能一蹴而就。企业要想取得知识管理的成效，就必须对知识管理有系统的认识，做出全面细致的规划，进而有步骤地推进企业知识管理。（作者单位 山东省信息中心）
知识管理在今天企业的运营中已经开始发挥出越来越重要的作用：有一家超市连锁店发现A和B两种产品之间存在正相关的关系，便通过调整产品在货架上的摆放位置，使得两种不同类型产品的销售额得到了增加，另一家化工企业因向其一线销售队伍开放了公司的知识库，从而提高了它的客户服务水平，并缩短了销售周期。某公司销售员离职，因缺乏对其客户知识的管理，使得重要客户流失。以上几个案例只不过是知识管理在企业经营中的小小应用，但已显示出知识管理的重要价值。
那么，什么是知识管理？知识管理所涉及的内容是什么？知识管理在企业中的地位如何？企业如何建立一套知识管理体系呢？
对于知识管理，目前有许多错误的认识。一种常见的错误是认为知识管理就是一种新的IT技术活软件包，还有人认为知识管理就是新一代的办公自动化系统。这种认识往往使得企业难以正确地把握知识管理的实质。
正确把握知识管理
从企业的角度来看，知识是企业不可或缺的一种资源，在企业发展中扮演着越来越重要的角色。知识来源于实践，来源于人们对企业内外经营环境的了解以及在长期经营活动中积累起来的经验。知识又是大量数据和信息的提炼和结晶。这些知识对于企业运营和竞争无疑起着重要的作用。然而，许多企业中可能有大量的数据，也有不少信息，可是却没有系统的知识。有些企业有不少知识工作者，但是他们的知识仍然是片段的、零散的分布在企业中各个地方，没有得到良好的管理。知识管理，就是运用信息技术和现代管理工具，有效地进行知识创造、捕捉、整理、定位、传播、应用，从而提高企业的运转水平，增强企业竞争力的理念、方法和工具的总称。
任何成功地进行了知识管理的企业都经历了两个阶段的工作：首先，企业要积累高质量的知识资产；其次，要能够将这些资产运用到商业活动中。获取知识的目的在于运用知识，产生积极的行动并获得预想的结果。
企业知识管理的目标与任务
企业进行知识管理不是一朝一夕就能实现的事情，也不是引进一个新软件就能够完成的，而是一个完整的体系和系统的商业流程的建立过程。在这个过程中，企业需要改变传统的思维和工作方式，并获得整体的效益。
企业所拥有的知识大致可以分为两部分，即显性知识和隐性知识。显性知识是指记录在各种介质上的知识，如图书、档案、各种计划、总结、报表等等。隐性知识是指存在于人的头脑中的未编码的经验性知识，如个人的技术诀窍、直觉、想象与创意等等。
知识管理的任务是对企业的显性知识、隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来，提供给企业员工分享、吸收、利用、知识管理的任务大致包括四个步骤：（1）使知识组织化（2）提高知识密集度（3）构建知识的基础框架（4）创建知识环境。
知识管理的目标是运用集体的智慧，提高企业员工的应变和创新能力，从而使企业具有更强的竞争力。知识管理的两个直接目标是知识共享与知识创新。个人的价值并不在于他掌握了别人不懂的技术，而在于他能在多大程度上与别人共享并革新这一技术。只有在知识充分共享的基础上，才能促进显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新，从而形成一个良性发展的知识链，并最终将企业再造成一个具有竞争力的知识型组织。
企业知识管理是战略问题
经过上世纪90年代的网络化和信息化浪潮，现在我国许多企业都已经建立了信息化基础设施，引进了会计信息系统和ERP等各种软件。但是，这些企业面临的一个共同问题就是企业的知识缺乏管理。绝大多数企业并没有认识到知识管理的重要性，也不清楚自己的知识究竟有多少。企业缺乏知识管理系统的长远规划，不清楚知识管理系统与现有的信息系统的关系。许多企业注重在实施信息系统的过程中，或者在与外国企业的合作中获取知识，但是往往获取的效果很差，以至于在信息系统实施完毕或合作到期时，并没有像预想的那样掌握住对方的知识。诸如此类的问题，都对企业提出了新的挑战：如何从思想上、组织上、工作流程上进行企业的知识管理？如何通过企业的知识管理系统形成企业的核心竞争力？如何提高企业的信息能力和竞争能力？这是企业高层领导必须考虑的战略问题。
传统的管理学中并未认识到知识是企业的资源。直到上世纪80年代中期，知识管理的作用才逐渐引起人们的重视。长期以来，知识被认为是只能从个人头脑中产生的，而组织只能给创造知识的个人提供一个良好的环境。然而日本学者野中郁次郎在90年代初的《知识创新型企业》一文中提出了著名的组织知识创新模型，为探索企业知识管理奠定了基础。野中认为：组织的知识创造是一个隐性知识和现象知识的相互转化过程。企业领导应当有意识地引导这种组织的知识创新，有效地提高员工的知识运用水平，从而增进企业的竞争力。
挑战知识管理
上世纪90年代后期，知识管理的理论研究和实践探索发展得更快，出现了一系列理论研究成果。但是对于中国企业来说，目前所面临的挑战不仅是来自于市场和技术方面的问题。例如，引进一种知识管理工具，或者开发一个专家地图系统等。对中国企业最大的挑战是如何学习和掌握知识管理的理念，将知识管理的研究成果运用于企业的实际情况，解决企业长期以来存在的轻视知识、缺乏知识资产、无法将知识转化为企业竞争力的实际问题。目前许多企业的信息化建设并不成功，很重要的一点是企业在进行信息化建设过程中，没有贯彻知识管理的思想，员工缺乏对信息系统所提供信息的分析能力，缺乏与其他员工分享信息的意识。企业的资源也许得到集成，但员工的素质和企业的学习能力并未增强。由于缺乏强有力的决策支持，导致了当前一些企业在实施信息化的进程中缺乏整体规划，缺乏将大量内、外部信息转化为知识，进而用知识再辅助决策的过程。
科学的知识管理能够将企业大量的无序信息有序化，为员工提供知识共享，提高其工作效率和创新能力：增加企业知识储备，将员工个人知识和信息提升为组织知识；有效掌握控制供应商、用户和竞争对手等利益相关者的信息；同时对专家、客户的意见能够进行采集，对行业领先者进行最佳的实践调查等等。通过知识管理，极大地提高了企业信息化的成功率，有效地帮助企业经理人员对重大问题的决策，从而可以改善企业的经营效果，提高企业的竞争力和获利能力。
企业如何实施
知识管理
第一步：确立企业的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离企业的目标而独立存在，它必须与企业的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。比如神州数码的长远目标是“做一个长久的、有规模的、高科技的百年企业”。根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”——知识必须有积累；“有规模的”——知识必须能在大范围内共享；“高科技的”——管理的知识必须能提炼成高附加值的。
第二步：确定企业知识管理的重点领域是哪些。首先明确企业的核心竞争力是哪些。比如神州数码强大的市场渠道能力、运转能力。企业哪些业务是未来发展的重点。比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发，分析企业潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
第三步：对引入知识管理的业务环节或流程进行分析。分析该项因为环节或流程想要做什么，而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须某人来做，才能顺利完成，这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么目标，并分析该环节现有的知识，包括显性知识和隐性知识存放在哪里，制定出它的知识树状图。
第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些，得到这些知识的障碍在哪里。制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具，制定出知识管理实施的计划书。
第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果，同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测，并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
对各项需要知识管理的环节或流程进行逐步地实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析、再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。
总之，企业开展知识管理是一项长期的、艰巨的工作，不可能一蹴而就。企业要想取得知识管理的成效，就必须对知识管理有系统的认识，做出全面细致的规划，进而有步骤地推进企业知识管理。（作者单位 山东省信息中心）