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【摘 要】近年来越来越多的企业通过并购以实现对外扩张和增强自身的核心竞争力。但大部分企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。本文对企业并购中出现的文化整合问题进行了剖析，并提出了相应的对策。
【关键词】企业并购；文化整合；文化冲突
企业并购是当今世界经济发展的重要趋势，也是企业向外扩张和增强核心竞争力的重要手段之一。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治.施蒂格勒说过，“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的”。但是大多数企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。
并购容易整合难，最难当属企业文化的整合，而不仅仅是业务和财务方面的协同和整合。企业的文化整合是一场实实在在的文化战争。并购重组后的文化整合，是企业并购能否成功的关键因素之一。
1.企业并购中实施文化整合的重要性
企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。
但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。
2.企业并购中文化整合失败的主要原因
2.1企业领导层对文化整合重视不够
相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。在企业并购过程中，往往主要精力放在业务、资产、人员、或有负债、对价、支付方式、风险等方面，而忽视了对文化差异的考察，更欠缺对日后文化整合的通盘考虑。忽视文化整合的结果是，大部分企业直到并购整合时才发现，双方企业文化价值观差异很大。如果双方在文化上均个性较强，则冲突不可避免。
2.2企业文化整合工作表层化
企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，并没有深入到理念文化层面。在具体实践中，不少企业或只注意统一标识、符号、色彩等外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷于做厂服、唱厂歌。这些虽然有助于企业做好文化整合工作，但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的行为模式、价值观并没有发生质的飞跃，因此，这样的整合很难有实质性的效果。
2.3对企业文化整合的态度和方法不得当
不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合,文化整合的模式应该是多种多样的。但在实际操作中，往往并购企业自认为优越于被并购企业，理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。这种方式可能短期内形成统一的企业文化，使重组表面上取得了成功，但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至导致强烈的冲突。
3.企业并购中的文化整合的策略
3.1成立整合领导小组，使领导团队迅速到位
企业并购带来了思维模式的强烈变革和不同企业文化的巨大撞击。并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组，该小组直接由兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。同时，为使不确定因素和文化“真空”最小化，领导层团队必须表现出很强的凝聚力。
3.2研究企业历史文化状况，进行一个全面的文化评估
企业兼并后，企业管理人员要深入调研并购主体的文化内涵，原企业文化是否有明确的价值观和完整的体系以及员工的认同程度、对外辐射力、员工及管理人员的个人素质、经理人员对企业文化建设的重视程度等等。只有对原企业文化进行清晰地认识，企业文化整合才能有的放矢，识别潜在的障碍和误解。同时要对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足。企业应承认这些文化差别并进行文化评估，评估应该包括组织中的一些系统，比如人力资源、工作汇报、信息系统等等。
3.3制定严密可行而有弹性的文化整合计划
企业文化的整合不仅受到企业内外部不同性质文化本身因素的影响，还受到社会环境。并且，由于兼并双方在企业文化及制度和体制等方面的不同，兼并后双方需要不断的磨合，以求达到双方融合、默契。所以，企业兼并后需要制定一套严密可行的文化整合计划，这个计划应该包括正确的整合决策、合适的整合节奏和合格的整合方案执行负责人。
另外，随着兼并双方了解的深入，也许会发现原来对对方的看法不正确或不全面，選择的企业文化整合模式不适合，需要修改企业文化整合计划。因此，在执行过程中不断地修改调整，也就是说，企业文化整合计划必须具有一定的弹性。这样当企业外部环境变化较大时，企业文化整合就能及时地适应这种变化。
3.4组织间建立联系，加强沟通
在并购后的新公司里，确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。通过沟通使双方能够尽量做到求大同存小异，以便使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化，消除合作中潜在的冲突源，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
3.5宣传和贯彻新的企业文化
并购企业需要建立一套奖励和惩罚系统用来加强和鼓励新的规范和流程。新企业文化创立后，利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等。在此基础上开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动。如举行各种文化仪式、开展技术竞赛等。在新企业文化的贯彻中，确保新的领导层团队起到模范带头作用，从而不断地加强所希望的行为模式。同时建立和完善各种制度与之配套，做到物质激励与精神激励相结合。
3.6制定稳定的人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才流失现象，这主要是因为员工担心新环境下的适应问题。留住人才，稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。并购企业还应采取实质性的激励措施，留住人才。
综上所述，在现代市场经济竞争中，资本、技术、规模都很容易被竞争对手所超越，唯有企业文化最不容易被人模仿。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化整合。只有成功地融合两个企业的文化，将其优点进行互补，缺点相互抵消，并将其融合为一个统一的不可分割的有机体，才能催生出一个朝气蓬勃的企业新文化，保证并购活动的最终成功。
【参考文献】
［１］德.马克思M·哈贝等著,张一平译.并购整合:并购企业成功整合的七个策略[M].北京:机械工业出版社,2003.
［２］王鹏.论企业并购中的人力资源整合[J].时代经贸,2008(1).
【关键词】企业并购；文化整合；文化冲突
企业并购是当今世界经济发展的重要趋势，也是企业向外扩张和增强核心竞争力的重要手段之一。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治.施蒂格勒说过，“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的”。但是大多数企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。
并购容易整合难，最难当属企业文化的整合，而不仅仅是业务和财务方面的协同和整合。企业的文化整合是一场实实在在的文化战争。并购重组后的文化整合，是企业并购能否成功的关键因素之一。
1.企业并购中实施文化整合的重要性
企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。
但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。
2.企业并购中文化整合失败的主要原因
2.1企业领导层对文化整合重视不够
相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。在企业并购过程中，往往主要精力放在业务、资产、人员、或有负债、对价、支付方式、风险等方面，而忽视了对文化差异的考察，更欠缺对日后文化整合的通盘考虑。忽视文化整合的结果是，大部分企业直到并购整合时才发现，双方企业文化价值观差异很大。如果双方在文化上均个性较强，则冲突不可避免。
2.2企业文化整合工作表层化
企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，并没有深入到理念文化层面。在具体实践中，不少企业或只注意统一标识、符号、色彩等外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷于做厂服、唱厂歌。这些虽然有助于企业做好文化整合工作，但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的行为模式、价值观并没有发生质的飞跃，因此，这样的整合很难有实质性的效果。
2.3对企业文化整合的态度和方法不得当
不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合,文化整合的模式应该是多种多样的。但在实际操作中，往往并购企业自认为优越于被并购企业，理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。这种方式可能短期内形成统一的企业文化，使重组表面上取得了成功，但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至导致强烈的冲突。
3.企业并购中的文化整合的策略
3.1成立整合领导小组，使领导团队迅速到位
企业并购带来了思维模式的强烈变革和不同企业文化的巨大撞击。并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组，该小组直接由兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。同时，为使不确定因素和文化“真空”最小化，领导层团队必须表现出很强的凝聚力。
3.2研究企业历史文化状况，进行一个全面的文化评估
企业兼并后，企业管理人员要深入调研并购主体的文化内涵，原企业文化是否有明确的价值观和完整的体系以及员工的认同程度、对外辐射力、员工及管理人员的个人素质、经理人员对企业文化建设的重视程度等等。只有对原企业文化进行清晰地认识，企业文化整合才能有的放矢，识别潜在的障碍和误解。同时要对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足。企业应承认这些文化差别并进行文化评估，评估应该包括组织中的一些系统，比如人力资源、工作汇报、信息系统等等。
3.3制定严密可行而有弹性的文化整合计划
企业文化的整合不仅受到企业内外部不同性质文化本身因素的影响，还受到社会环境。并且，由于兼并双方在企业文化及制度和体制等方面的不同，兼并后双方需要不断的磨合，以求达到双方融合、默契。所以，企业兼并后需要制定一套严密可行的文化整合计划，这个计划应该包括正确的整合决策、合适的整合节奏和合格的整合方案执行负责人。
另外，随着兼并双方了解的深入，也许会发现原来对对方的看法不正确或不全面，選择的企业文化整合模式不适合，需要修改企业文化整合计划。因此，在执行过程中不断地修改调整，也就是说，企业文化整合计划必须具有一定的弹性。这样当企业外部环境变化较大时，企业文化整合就能及时地适应这种变化。
3.4组织间建立联系，加强沟通
在并购后的新公司里，确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。通过沟通使双方能够尽量做到求大同存小异，以便使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化，消除合作中潜在的冲突源，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
3.5宣传和贯彻新的企业文化
并购企业需要建立一套奖励和惩罚系统用来加强和鼓励新的规范和流程。新企业文化创立后，利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等。在此基础上开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动。如举行各种文化仪式、开展技术竞赛等。在新企业文化的贯彻中，确保新的领导层团队起到模范带头作用，从而不断地加强所希望的行为模式。同时建立和完善各种制度与之配套，做到物质激励与精神激励相结合。
3.6制定稳定的人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才流失现象，这主要是因为员工担心新环境下的适应问题。留住人才，稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。并购企业还应采取实质性的激励措施，留住人才。
综上所述，在现代市场经济竞争中，资本、技术、规模都很容易被竞争对手所超越，唯有企业文化最不容易被人模仿。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化整合。只有成功地融合两个企业的文化，将其优点进行互补，缺点相互抵消，并将其融合为一个统一的不可分割的有机体，才能催生出一个朝气蓬勃的企业新文化，保证并购活动的最终成功。
【参考文献】
［１］德.马克思M·哈贝等著,张一平译.并购整合:并购企业成功整合的七个策略[M].北京:机械工业出版社,2003.
［２］王鹏.论企业并购中的人力资源整合[J].时代经贸,2008(1).