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【摘要】对于企业来讲，人力资源開发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的培训需求体系，才能使企业和员工更好地发展。本文介绍在企业培训过程中，培训需求评估，培训体系建立、培训设置理论指导、内外部培训资源利用、利用虚拟组织和培训实践安排等步骤，使员工从技能培训、标准执行培训，管理培训都收到实效，最终实现员工人生的职业生涯。
【关键词】培训需求 培训体系 培训发展
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）35-0250-01
一、我国企业目前的员工培训状况
1.培训投资仍严重不足与发达国家相比，国内企业在投资于员工培训上的资源仍然较少。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。
2.培训体系不健全，模式单调僵硬国内企业对员培训的重视程度亟待提高，很多企业和部门将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了这一点，往往也是因为机制不健全，达不到应用的效果。据权威机构的调查显示，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工，更多的为培训而培训，流于表面。
3.培训实践效果差这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
二、企业员工培训和开发效果差的原因
在发达国家，很多企业将培养高素质和高业务水平的员工作为企业可持续发展的最大动力，对此极为重视，有一整套完善的体系和成熟的方法。而我国实行改革开放多年，加入世贸组织也好几年了，无论在技术研发还是经营管理上与国际先进水平的差距日益缩小，可为什么对员工培训方法和体系的改进上却进展缓慢呢？总的来分析，有以下几方面的原因：
1.培训投资的风险性将培训视为一种投资，甚至是一种战略投资，已逐渐为大多数企业所认同，不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资，当然需要回报，风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看，不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。
2.培训流于泛泛由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识不足，且往往不考虑企业的长远战略，所以并不重视员工培训体系的建设，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。即使有培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。
三、建立与企业发展相适应的培训体系
1.培训的需求评估对员工进行培训的需求评估，主要是预先考虑企业需要员工掌握的技能和业务，然后对所培训员工进行个人分析，评估出每位员工不同的学习能力和知识基础，在此基础上初步拟定需要所需要付出的人力和资金等资源，再定下出培训目标和效果等。这几项评估除了企业管理者和人事部门要了然于胸以外，也要使被培训的员工了解，以便得到最好的培训效果。
2.培训设置的理论指导经过严密和科学的培训需求评估以后，如果企业认可，接下来便需要考虑在员工培训方面的投入量，除了物质上的投入（包括人力的和资金的等等）以外，首先要对培训的理论进行准备。这里所说的培训理论理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）等等。
3.内部和外部资源的充分利用培训是提高业务水平、职业素养和专业知识的主要手段，在划分出了技能型培训与思维开发型培训，整理出培训目标后，如何选择和利用现有资源对培训的效果至为重要。
4.培训的实践安排
岗位技能型培训企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。
总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。
培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。
变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。
参考文献：
[1]董志强.《人员管理的经济方法》.北京.中国经济出版社.2004年1月第1版.
[2]金招弟.《培训为何老是走样》.《企业管理》.2003年11期.
[3]李宝元.《战略性激励——现代企业人力资源管理精要》.北京.经济科学出版社.2002年8月第1版.
[4][美]布鲁斯.《培训教程-激发员工24策略》.中信出版社.2003.6.
[5][美]罗宾斯.《敬业》.北京.世界图书出版公司.2004.2.
【关键词】培训需求 培训体系 培训发展
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）35-0250-01
一、我国企业目前的员工培训状况
1.培训投资仍严重不足与发达国家相比，国内企业在投资于员工培训上的资源仍然较少。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。
2.培训体系不健全，模式单调僵硬国内企业对员培训的重视程度亟待提高，很多企业和部门将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了这一点，往往也是因为机制不健全，达不到应用的效果。据权威机构的调查显示，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工，更多的为培训而培训，流于表面。
3.培训实践效果差这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
二、企业员工培训和开发效果差的原因
在发达国家，很多企业将培养高素质和高业务水平的员工作为企业可持续发展的最大动力，对此极为重视，有一整套完善的体系和成熟的方法。而我国实行改革开放多年，加入世贸组织也好几年了，无论在技术研发还是经营管理上与国际先进水平的差距日益缩小，可为什么对员工培训方法和体系的改进上却进展缓慢呢？总的来分析，有以下几方面的原因：
1.培训投资的风险性将培训视为一种投资，甚至是一种战略投资，已逐渐为大多数企业所认同，不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资，当然需要回报，风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看，不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。
2.培训流于泛泛由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识不足，且往往不考虑企业的长远战略，所以并不重视员工培训体系的建设，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。即使有培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。
三、建立与企业发展相适应的培训体系
1.培训的需求评估对员工进行培训的需求评估，主要是预先考虑企业需要员工掌握的技能和业务，然后对所培训员工进行个人分析，评估出每位员工不同的学习能力和知识基础，在此基础上初步拟定需要所需要付出的人力和资金等资源，再定下出培训目标和效果等。这几项评估除了企业管理者和人事部门要了然于胸以外，也要使被培训的员工了解，以便得到最好的培训效果。
2.培训设置的理论指导经过严密和科学的培训需求评估以后，如果企业认可，接下来便需要考虑在员工培训方面的投入量，除了物质上的投入（包括人力的和资金的等等）以外，首先要对培训的理论进行准备。这里所说的培训理论理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）等等。
3.内部和外部资源的充分利用培训是提高业务水平、职业素养和专业知识的主要手段，在划分出了技能型培训与思维开发型培训，整理出培训目标后，如何选择和利用现有资源对培训的效果至为重要。
4.培训的实践安排
岗位技能型培训企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。
总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。
培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。
变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。
参考文献：
[1]董志强.《人员管理的经济方法》.北京.中国经济出版社.2004年1月第1版.
[2]金招弟.《培训为何老是走样》.《企业管理》.2003年11期.
[3]李宝元.《战略性激励——现代企业人力资源管理精要》.北京.经济科学出版社.2002年8月第1版.
[4][美]布鲁斯.《培训教程-激发员工24策略》.中信出版社.2003.6.
[5][美]罗宾斯.《敬业》.北京.世界图书出版公司.2004.2.