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→主嘉宾：宁波方太厨具有限公司董事长 茅理翔
宁波方太厨具有限公司总经理 茅忠群
→嘉宾：浙江大学经济学院教授 陈 凌
广厦集团董事局主席 楼忠福
中欧国际工商学院EMBA主任 梁能
温州吉尔达鞋业有限公司总经理 余进华
→主持人：CCTV——《对话》节目主持人 陈伟鸿
沟通与分歧，父子永远的故事？
主持人：在所有子承父业的大戏当中，我们的确看到了一些特别引人注目的故事。比如：方太厨具茅理翔、茅忠群父子，他们不仅实现了权力的交接，而且企业也完成了二次创业的转型。
茅理翔先生，您好！现在您儿子也跟您一样出名了。我记得当时茅忠群是刚刚在交大读完了硕士研究生，本来是要出国深造的，但您这个时候希望他留下来和您一起二次创业。那时企业是什么情形？
茅理翔：电子点火枪尽管当时已经做到世界第一，但国内有三十几家企业模仿我，广交会原来由我独家垄断的，后来有几百个摊位都有电子点火枪，从每只1.2美金一直降到0.3美金。当时不仅飞翔集团全线亏损，而且刚开发的新产品声像学习机也失败了。为了不让企业眼睁睁地倒下，我跟儿子商量，你就不要去美国读博士了，赶快回来和我一起创业。
主持人：你们开始联手二次创业后，我听说在选择项目时还是有一些分歧？你们是怎么达成一致的？
茅理翔：对，我希望上微波炉，他提出上油烟机。后来我们还是开了家庭会，全家人一起来投票表决。最后还是认为搞油烟机最有把握，因为他所调查的数据令我信服。
主持人：尽管你们在产品的战略定位上达成了一致，但在很多的细节上还是有分歧？
茅理翔：对。因为我原来的企业就是飞翔集团，所以我觉得油烟机也应该是飞翔牌。但他却提出来要以香港卫视台节目主持人方太的名字来命名。当时我很不高兴，一是你重新再去注册至少半年时间，也可能一年，那万一批不下来，必将贻误商机；第二，飞翔集团创建于1985年，是我想了三个月才想出来的老品牌。
吵到最后，我太太出来做工作，她说你内心认为他的说法对不对？我说他的说法也有道理。我太太又说：“既然你心里认为他的说法是对的，那你就同意了吧。所以一开始这两个回合我都失败了。”（掌声）
主持人：父亲英雄一世，总不至于一直败在儿子的手下。您给我们来拨乱反正一下，有哪一个回合是您占了上风？
茅理翔：有。我1985年开始创业，1986年企业就出现第一次危机，6个月工资发不出。这时我研发了一个电子点火器，可以说中国煤气灶第一个点火器是我搞出来的。这个产品当年获得浙江省名优特新产品奖，当年获利20万，不仅补发了所有的工资，而且年终发了奖金。当时我非常高兴，就组织了企业内第一次的大奖赛，自创、自编、自导，一直到现在坚持了18年。在创办方太的时候正好已经组织了10年，我还要坚持再搞，他不同意了。
他说这种职工文化娱乐活动，与企业文化还有很大差距。而且现在正忙于开发新产品，哪还有精力搞大奖赛。后来我把这段历史给他说了以后，他勉强同意了。但是这几年下来他自己感受到这个效果非常好。所以一直坚持到现在。
主持人：18年的大奖赛终于让父亲扬眉吐气了！（掌声）那么请问茅忠群先生，您有什么补充吗？
茅忠群：从大学毕业回来后还有两个细节：一个是我之所以迟迟没有答复父亲的要求，是因为我的同学没有一个回家的，都在上海等待出国。如果我回家的话，确实觉得有些遗憾；另外我也在想，如果再用三四年时间去读博士，回来再创业的话，可能大好时光都错过了。经过激烈的思想斗争，最后还是决定回家。
放权，家族交接的核心？
主持人：刚才茅董事长、茅总经理都分别讲述了他们的故事，现在我们请在场的另4位嘉宾给他们两人打一打印象分。
楼忠福：作父亲的可能都一样，总是放不下父亲的架子，我本人也是错在这方面，所以我很佩服老茅这种胸怀。
余进华：我与茅忠群的接班过程有些相似。但现在的问题是：父亲完全放手后，我虽然信心更足了，但压力却更大了。所以我请问茅忠群：你父亲有没有真正放手？如果没有百分之百放权的时候，一旦出现矛盾、你会如何处理父子的关系？
茅忠群：应该说在业务层面上父亲都彻底放手了，但这决不意味着没有矛盾，毕竟是两代人。我觉得解决矛盾还是需要沟通，而我有这个信心在我们之间达成共识。（掌声）
主持人：现在让我们看一下四位评论员分别给茅氏父子的评分（见下表）：
主持人：我们先听一听给小茅打高分的人的意见：余先生的分数我觉得是可以理解的，因为他自己的角色和小茅一样，给小茅打高分，实际上也就可以顺便表扬一下自己了。是这样吗？
余进华：给小茅打高分是因为他现在各方面的发挥比他父亲更好；对于老茅我觉得他要像我父亲学习，因为他已经完全放手了，所以老茅也应该把权力一丝不留。
主持人：老茅别生气，至少我们的楼先生看来就不同意这种看法。
楼忠福：其实我是站在两个人的角度真实地评价。小余的看法是希望老茅全部放权，其实老茅已经全部放权了。为什么我给老茅的分数是95呢？因为在关键问题的决策当中，他已经很理性地处理父子关系了。但同时我也很佩服小茅，我认为小茅以后还会更成功，但现在还只能给他90分。（掌声）
主持人：陈教授，说说你的评分依据？
陈 凌：我觉得交接班的成功取决于两个人的默契配合。在这点上他们父子都可以得到非常高的分数。但为什么我给小茅加了5分呢？因为我觉得小茅从一个刚刚毕业的学生进入方太二次创业，就能够在企业发展的战略上做出正确的判断和决策，能够说服父亲采纳他的意见，这充分显示了新一代企业家良好的风范。
主持人：梁教授打出的分数一个是99，一个是98。我特别想知道这一分之差到底差在什么地方？
梁 能：我给茅理翔先生98分，是因为他两个问题掌握得特别好：第一个是接班的时机问题；第二个就是方太产品选择及品牌定位。实际上他不是一个交班的方式，而是用了一个创业的方式，给了儿子一个创业的机会。这样虽然看起来是交班，但由于儿子本身将走过一个创业的历程，对企业未来发展会奠定非常坚实的基础。
为什么给茅忠群99分？第一，我觉得像他这样一个名校的研究生，能够顶着社会的压力回到乡镇企业创业，这种勇气非常可贵；第二，一般来说高学历对于创业往往是一个副作用，而他在创业中能够把各种复杂的关系都处理好，非常不容易；第三，之所以要给茅忠群比父亲多一分，因为他的高学历背景将极具潜力，所以我相信儿子将来还是会比老爸强。（掌声）
族亲，羁绊家族企业的绳索？
主持人：可据我所知，最初茅忠群和父亲一起决定创办方太时，有一件事没有沟通，是直截了当地说：老飞翔的人我一个都不要！这个问题为什么没有沟通的余地？
茅忠群：我1994年毕业后在飞翔公司做了将近一年，在这个过程当中对飞翔内部的情况还是了解的。其中一条就是里面一些复杂的人事关系。因为我们在农村里嘛，乡里乡亲的情义特别重，发生问题时很不好处理。所以我就下定决心，首先要把企业从长河镇搬到慈溪市开发区，离开那个小圈子。其次，所有的人我都不要，尤其是亲戚。
主持人：对此，老茅你能接受吗？
茅理翔：我很同意。实际上它也是后来我提出淡化家族制观点的基础，是慢慢地在第一次创业的过程当中总结出来的一些经验、教训后得出的结论。
主持人：这样的规定会不会引发很多人的不满，比如那些曾跟随你一起打江山的老部下，还有自己那么多的亲戚、朋友？
茅理翔：这个问题确实很头痛，尤其是自己的兄弟姐妹，有的不理解，有的向我老母亲去告状。所以确实内心很痛苦。一方面我不愿看到企业最终由于家族矛盾四分五裂；另一方面我现在又确实没办法来解决亲人的不理解。
主持人：茅先生刚才所讲的问题在很多家族企业当中都能常常遇到，请问陈教授，您觉得这样的问题是不是阻碍家族企业健康发展的难题？
陈 凌：可以说这是家族企业换代过程当中不可逾越的问题。一是父与子的问题，父亲如何把班放心大胆地交给儿子；二是创业元老和新一代的问题，两代人的观念与文化怎样融合；三是家族内部的成员和外部人才之间的关系问题。这些问题交织在一起，就会使得家族企业它本身的管理出现非常多的特殊现象。
所以我觉得方太是非常好的案例。但是方太在换代过程当中不用一位元老的做法，甚至包括除了儿子接班以外，不让亲属加入企业，有一点极端。因为家族企业成长非常重要的一条就是要非常好地组合家族内与外的人才。
主持人：这让我想起了“举贤不避亲”这句老话。究竟举贤要不要避亲？
楼忠福：我的观点是举贤不避亲。我是很坦然地面对家里有能力的人，只要你有水平我就给你位置。对于没有能力的亲戚，给他安排一个下面的工作，有什么不可以？当然，你不能因为是亲戚，就给他一个领导岗位而损害了事业，这决不允许。这就是我的原则。
梁 能：我觉得举贤避不避亲，关键是贤不贤，而不在于亲不亲，更在于有没有一套大家可以接受的考核标准和程序。
余进华：我觉得家族企业应该从两个方面保证它的正常运行：一个是产权要明晰；第二是家族企业不一定是家族管理。你要用现代化管理的形式来保证这个企业的运转。另外家族企业在经营过程中，要有一个比较权威性的人物来掌控，如果许多家族成员都来管事，那绝对是不好办的事情。
权威，“两个中心”如何解决？
主持人：事实上，尽管老一代已经决定交班了，但有时往往情感仍会让他关心企业。这时在企业当中，最容易形成两个中心……
茅理翔：两个中心是家族企业最危险的问题。比如方太，董事长是我，总经理是忠群，那么下面的中高层干部往往会想：你董事长是不是真的退下来了？所以常常是今天向忠群汇报，明天同样的问题再向我汇报。
我之所以提前进入“看三年”阶段，而且经常外出讲课，就是为了摆脱两个中心的问题。现在各级干部已经习惯所有的事都向忠群汇报，而基本不向我汇报了。所以这个问题现在已经没有了。
传代，家族企业的使命？
主持人：从国外的经验来看，有70％的企业传到第二代以后全都关门了，只有30％的企业能够存活下来。第三代的成功率大概只有10％多一点。所以我们想探讨如何把这种成功经验继续地延续下去。
茅理翔：我希望我儿子能够真正传到他自己的下一代，从而解决富不过三代的问题，这个不仅仅是家族企业的问题，更重要的是一个民族工业传承与发展的问题。（掌声）
梁 能：我觉得茅理翔先生的愿望是非常好的。但从实践来看第一代创业人对企业的情感是最深的，到第二代、第三代他还会不会是这样？大量的实践证明，到第三代孩子会各有各的兴趣，他可能继承财产，但不一定愿意来做这个企业。另外从社会的角度来讲，百年企业当然好，但如果都是百年的家族企业，对现代治理结构不一定更好，所以不一定鼓励百年家族企业。
茅忠群：我比较同意梁教授的观点，我觉得不一定要解决富不过三代的问题，我最大的愿望是让这个企业能够永续经营下去。
宁波方太厨具有限公司总经理 茅忠群
→嘉宾：浙江大学经济学院教授 陈 凌
广厦集团董事局主席 楼忠福
中欧国际工商学院EMBA主任 梁能
温州吉尔达鞋业有限公司总经理 余进华
→主持人：CCTV——《对话》节目主持人 陈伟鸿
沟通与分歧，父子永远的故事？
主持人：在所有子承父业的大戏当中，我们的确看到了一些特别引人注目的故事。比如：方太厨具茅理翔、茅忠群父子，他们不仅实现了权力的交接，而且企业也完成了二次创业的转型。
茅理翔先生，您好！现在您儿子也跟您一样出名了。我记得当时茅忠群是刚刚在交大读完了硕士研究生，本来是要出国深造的，但您这个时候希望他留下来和您一起二次创业。那时企业是什么情形？
茅理翔：电子点火枪尽管当时已经做到世界第一，但国内有三十几家企业模仿我，广交会原来由我独家垄断的，后来有几百个摊位都有电子点火枪，从每只1.2美金一直降到0.3美金。当时不仅飞翔集团全线亏损，而且刚开发的新产品声像学习机也失败了。为了不让企业眼睁睁地倒下，我跟儿子商量，你就不要去美国读博士了，赶快回来和我一起创业。
主持人：你们开始联手二次创业后，我听说在选择项目时还是有一些分歧？你们是怎么达成一致的？
茅理翔：对，我希望上微波炉，他提出上油烟机。后来我们还是开了家庭会，全家人一起来投票表决。最后还是认为搞油烟机最有把握，因为他所调查的数据令我信服。
主持人：尽管你们在产品的战略定位上达成了一致，但在很多的细节上还是有分歧？
茅理翔：对。因为我原来的企业就是飞翔集团，所以我觉得油烟机也应该是飞翔牌。但他却提出来要以香港卫视台节目主持人方太的名字来命名。当时我很不高兴，一是你重新再去注册至少半年时间，也可能一年，那万一批不下来，必将贻误商机；第二，飞翔集团创建于1985年，是我想了三个月才想出来的老品牌。
吵到最后，我太太出来做工作，她说你内心认为他的说法对不对？我说他的说法也有道理。我太太又说：“既然你心里认为他的说法是对的，那你就同意了吧。所以一开始这两个回合我都失败了。”（掌声）
主持人：父亲英雄一世，总不至于一直败在儿子的手下。您给我们来拨乱反正一下，有哪一个回合是您占了上风？
茅理翔：有。我1985年开始创业，1986年企业就出现第一次危机，6个月工资发不出。这时我研发了一个电子点火器，可以说中国煤气灶第一个点火器是我搞出来的。这个产品当年获得浙江省名优特新产品奖，当年获利20万，不仅补发了所有的工资，而且年终发了奖金。当时我非常高兴，就组织了企业内第一次的大奖赛，自创、自编、自导，一直到现在坚持了18年。在创办方太的时候正好已经组织了10年，我还要坚持再搞，他不同意了。
他说这种职工文化娱乐活动，与企业文化还有很大差距。而且现在正忙于开发新产品，哪还有精力搞大奖赛。后来我把这段历史给他说了以后，他勉强同意了。但是这几年下来他自己感受到这个效果非常好。所以一直坚持到现在。
主持人：18年的大奖赛终于让父亲扬眉吐气了！（掌声）那么请问茅忠群先生，您有什么补充吗？
茅忠群：从大学毕业回来后还有两个细节：一个是我之所以迟迟没有答复父亲的要求，是因为我的同学没有一个回家的，都在上海等待出国。如果我回家的话，确实觉得有些遗憾；另外我也在想，如果再用三四年时间去读博士，回来再创业的话，可能大好时光都错过了。经过激烈的思想斗争，最后还是决定回家。
放权，家族交接的核心？
主持人：刚才茅董事长、茅总经理都分别讲述了他们的故事，现在我们请在场的另4位嘉宾给他们两人打一打印象分。
楼忠福：作父亲的可能都一样，总是放不下父亲的架子，我本人也是错在这方面，所以我很佩服老茅这种胸怀。
余进华：我与茅忠群的接班过程有些相似。但现在的问题是：父亲完全放手后，我虽然信心更足了，但压力却更大了。所以我请问茅忠群：你父亲有没有真正放手？如果没有百分之百放权的时候，一旦出现矛盾、你会如何处理父子的关系？
茅忠群：应该说在业务层面上父亲都彻底放手了，但这决不意味着没有矛盾，毕竟是两代人。我觉得解决矛盾还是需要沟通，而我有这个信心在我们之间达成共识。（掌声）
主持人：现在让我们看一下四位评论员分别给茅氏父子的评分（见下表）：
主持人：我们先听一听给小茅打高分的人的意见：余先生的分数我觉得是可以理解的，因为他自己的角色和小茅一样，给小茅打高分，实际上也就可以顺便表扬一下自己了。是这样吗？
余进华：给小茅打高分是因为他现在各方面的发挥比他父亲更好；对于老茅我觉得他要像我父亲学习，因为他已经完全放手了，所以老茅也应该把权力一丝不留。
主持人：老茅别生气，至少我们的楼先生看来就不同意这种看法。
楼忠福：其实我是站在两个人的角度真实地评价。小余的看法是希望老茅全部放权，其实老茅已经全部放权了。为什么我给老茅的分数是95呢？因为在关键问题的决策当中，他已经很理性地处理父子关系了。但同时我也很佩服小茅，我认为小茅以后还会更成功，但现在还只能给他90分。（掌声）
主持人：陈教授，说说你的评分依据？
陈 凌：我觉得交接班的成功取决于两个人的默契配合。在这点上他们父子都可以得到非常高的分数。但为什么我给小茅加了5分呢？因为我觉得小茅从一个刚刚毕业的学生进入方太二次创业，就能够在企业发展的战略上做出正确的判断和决策，能够说服父亲采纳他的意见，这充分显示了新一代企业家良好的风范。
主持人：梁教授打出的分数一个是99，一个是98。我特别想知道这一分之差到底差在什么地方？
梁 能：我给茅理翔先生98分，是因为他两个问题掌握得特别好：第一个是接班的时机问题；第二个就是方太产品选择及品牌定位。实际上他不是一个交班的方式，而是用了一个创业的方式，给了儿子一个创业的机会。这样虽然看起来是交班，但由于儿子本身将走过一个创业的历程，对企业未来发展会奠定非常坚实的基础。
为什么给茅忠群99分？第一，我觉得像他这样一个名校的研究生，能够顶着社会的压力回到乡镇企业创业，这种勇气非常可贵；第二，一般来说高学历对于创业往往是一个副作用，而他在创业中能够把各种复杂的关系都处理好，非常不容易；第三，之所以要给茅忠群比父亲多一分，因为他的高学历背景将极具潜力，所以我相信儿子将来还是会比老爸强。（掌声）
族亲，羁绊家族企业的绳索？
主持人：可据我所知，最初茅忠群和父亲一起决定创办方太时，有一件事没有沟通，是直截了当地说：老飞翔的人我一个都不要！这个问题为什么没有沟通的余地？
茅忠群：我1994年毕业后在飞翔公司做了将近一年，在这个过程当中对飞翔内部的情况还是了解的。其中一条就是里面一些复杂的人事关系。因为我们在农村里嘛，乡里乡亲的情义特别重，发生问题时很不好处理。所以我就下定决心，首先要把企业从长河镇搬到慈溪市开发区，离开那个小圈子。其次，所有的人我都不要，尤其是亲戚。
主持人：对此，老茅你能接受吗？
茅理翔：我很同意。实际上它也是后来我提出淡化家族制观点的基础，是慢慢地在第一次创业的过程当中总结出来的一些经验、教训后得出的结论。
主持人：这样的规定会不会引发很多人的不满，比如那些曾跟随你一起打江山的老部下，还有自己那么多的亲戚、朋友？
茅理翔：这个问题确实很头痛，尤其是自己的兄弟姐妹，有的不理解，有的向我老母亲去告状。所以确实内心很痛苦。一方面我不愿看到企业最终由于家族矛盾四分五裂；另一方面我现在又确实没办法来解决亲人的不理解。
主持人：茅先生刚才所讲的问题在很多家族企业当中都能常常遇到，请问陈教授，您觉得这样的问题是不是阻碍家族企业健康发展的难题？
陈 凌：可以说这是家族企业换代过程当中不可逾越的问题。一是父与子的问题，父亲如何把班放心大胆地交给儿子；二是创业元老和新一代的问题，两代人的观念与文化怎样融合；三是家族内部的成员和外部人才之间的关系问题。这些问题交织在一起，就会使得家族企业它本身的管理出现非常多的特殊现象。
所以我觉得方太是非常好的案例。但是方太在换代过程当中不用一位元老的做法，甚至包括除了儿子接班以外，不让亲属加入企业，有一点极端。因为家族企业成长非常重要的一条就是要非常好地组合家族内与外的人才。
主持人：这让我想起了“举贤不避亲”这句老话。究竟举贤要不要避亲？
楼忠福：我的观点是举贤不避亲。我是很坦然地面对家里有能力的人，只要你有水平我就给你位置。对于没有能力的亲戚，给他安排一个下面的工作，有什么不可以？当然，你不能因为是亲戚，就给他一个领导岗位而损害了事业，这决不允许。这就是我的原则。
梁 能：我觉得举贤避不避亲，关键是贤不贤，而不在于亲不亲，更在于有没有一套大家可以接受的考核标准和程序。
余进华：我觉得家族企业应该从两个方面保证它的正常运行：一个是产权要明晰；第二是家族企业不一定是家族管理。你要用现代化管理的形式来保证这个企业的运转。另外家族企业在经营过程中，要有一个比较权威性的人物来掌控，如果许多家族成员都来管事，那绝对是不好办的事情。
权威，“两个中心”如何解决？
主持人：事实上，尽管老一代已经决定交班了，但有时往往情感仍会让他关心企业。这时在企业当中，最容易形成两个中心……
茅理翔：两个中心是家族企业最危险的问题。比如方太，董事长是我，总经理是忠群，那么下面的中高层干部往往会想：你董事长是不是真的退下来了？所以常常是今天向忠群汇报，明天同样的问题再向我汇报。
我之所以提前进入“看三年”阶段，而且经常外出讲课，就是为了摆脱两个中心的问题。现在各级干部已经习惯所有的事都向忠群汇报，而基本不向我汇报了。所以这个问题现在已经没有了。
传代，家族企业的使命？
主持人：从国外的经验来看，有70％的企业传到第二代以后全都关门了，只有30％的企业能够存活下来。第三代的成功率大概只有10％多一点。所以我们想探讨如何把这种成功经验继续地延续下去。
茅理翔：我希望我儿子能够真正传到他自己的下一代，从而解决富不过三代的问题，这个不仅仅是家族企业的问题，更重要的是一个民族工业传承与发展的问题。（掌声）
梁 能：我觉得茅理翔先生的愿望是非常好的。但从实践来看第一代创业人对企业的情感是最深的，到第二代、第三代他还会不会是这样？大量的实践证明，到第三代孩子会各有各的兴趣，他可能继承财产，但不一定愿意来做这个企业。另外从社会的角度来讲，百年企业当然好，但如果都是百年的家族企业，对现代治理结构不一定更好，所以不一定鼓励百年家族企业。
茅忠群：我比较同意梁教授的观点，我觉得不一定要解决富不过三代的问题，我最大的愿望是让这个企业能够永续经营下去。