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朱新礼，一个貌不惊人的地道山东汉子，一个弃官从商却开创出中国果汁“蓝海”的传奇人物，仅用短短的十几年时间，就成就了大名鼎鼎的“汇源”品牌。
创业荆棘之路
1992年初，朱新礼被调到沂源县任外经委副主任。当时外经委的办公室，一间屋子里坐6个人，其中1位主任，4位副主任，1位秘书。5个主任每天的工作就是开会、讨论、批文件、看报纸，唯一的秘书扫扫地，打打水，迎来送往。
1992年春天，87岁高龄的邓小平同志从1月18日到2月21日，相继视察武昌、深圳、珠海、上海等地，陆续发表了一些让人耳目一新的重要讲话。“现在身体好，精力也旺盛，如果再不干，就晚了。”在邓小平南巡讲话的鼓舞下，朱新礼这样对自己说。第二天，朱新礼就找了沂源县委书记陈传玉，他对书记说，“给我一个全县最差的企业干”。
朱新礼去了那个 “最差的企业”——沂源县罐头厂。他向政府的分管领导提了个要求：让国有资产管理局把这个厂的资产重新评估一下，把体制改一改。
经国有资产管理局评估，设备及厂房等总资产一共是450万元。最后得出结论：该企业不存在国有资产流失的问题。接着，县委、县政府下了一个文件：政府3年内不要利息，朱新礼把450万元还掉，并承担全部经营责任。
改制终于完成。1992年6月28日，是汇源诞生的日子。
汇源成立之初，面临的首要问题就是资金短缺。卖了果茶，收不回货款，三角债困扰着汇源。朱新礼绞尽脑汁，夜不能寐。常常是晚上苦思冥想，白天四处出击，为的就是一个字——钱。他首先想到的是找政府扶持，但人家明确告诉他，政府没有资金。后来，他又想找亲戚朋友借，但大家的收入都很少，借来的那一点点钱也只是杯水车薪，而且就算有钱的亲友也不愿意借给他，人家心里没底，怕钱打了水漂。最后，朱新礼只好去银行碰运气。他怀着满腹的希望踏进银行，与行长进行了友好洽谈。但之后很久，贷款还是杳无音信。
资金短缺迟迟得不到解决，就像一座大山压在朱新礼的心头，使他喘不过气来。但朱新礼已经踏上这条“贼船”，注定了要置之死地而后生，面对布满荆棘的创业之路，他根本没法选择，只能义无反顾地向前。
除了资金，让他苦恼的另一个紧迫的难题，就是产品的质量问题。朱新礼首先想到的是一定要改进技术，生产出优质的产品。以前饮料生产设备是国产的，并且厂房和设备都极其陈旧落后。通过各种途径，朱新礼了解到现代化的浓缩果汁设备只有德国和瑞士才有。
1993年3月，朱新礼飞到了德国和瑞士，考察德国水果加工设备和瑞士饮料灌装生产线。他把目标锁定在当时世界上最先进的德国水果加工设备和瑞典利乐包无菌冷灌装生产线。然而，资金上的窘境却是极其现实的，他根本没有外汇支付给对方作为货款。
回国之后的一次聚会上，朱新礼听到朋友们谈论一种崭新的商业模式——补偿贸易。这是一种理想的筹资方式，可以解决资金、技术等方面的问题。有了这个意外发现之后，朱新礼惊喜万分：汇源有救了！最关键的一步，是向银行申请一个五年信用证。这倒也不难，朱新礼利用自己当初在沂源县经委任职的一些社会关系，很快取得成功。
1993年4月，中国第一条TBA-9利乐包无菌冷灌装生产线在汇源公司开始安装，7月下旬正式投产，灌装250ml果汁饮料，日产果汁饮料18万包。
价值上千万美元的德国水果加工设备在汇源公司安家落户了。与此同时，1993年8月，朱新礼高薪聘请了以德国食品工程专家汉德舒先生为首的20多个德国果汁业专家和工程技术人员，负责设备安装调试和技术、品控工作。
在当时，当200多个德国工程师和技术人员来安装机器设备时，小小的沂源县城沸腾了。山里的人没见过老外，也从没看到过老外给中国人干活，因此无论他们走到哪儿，都会有一大帮老百姓围着看热闹。
日后，朱新礼这样形容当时的情景：“现在回忆起来，那是我们的员工第一次看到了世界的影子。”事实上，这不仅是他们第一次看到世界的影子，放眼全中国，世界的影子依然在国人心中朦胧而遥远。朱新礼带领汇源引进的生产设备（利乐生产线），正是中国当时唯一一条现代化的浓缩果汁生产设备。
汇源移师京城，是朱新礼的又一个重要决定。看似一小步，实则是汇源走向全国、奔向世界的一大步。正是这一步，为汇源打开了一扇通向世界的门。
1994年10月，“一意孤行”的朱新礼带着汇源的23名铁杆员工，在北京顺义安营扎寨。他选择了地处顺义区北小营镇的原利华食品厂作为他的落脚之地。几番洽谈后，朱新礼干脆把利华食品厂连土地加厂房“一锅端”地租了下来。一年多以后，又将其全部买了下来。
后来，随着生产规模的不断扩大，又兼并了相邻的闲置工厂，有了决策者的地位。到今天，汇源集团总部（也是顺义工厂所在地）门前的那条路，已经被命名为“汇源路”。
朱新礼在品牌塑造上也不惜血本。1996年11月18日，一年一度的中央电视台黄金时段广告招标大会在梅地亚中心隆重举行。北京汇源集团第一次亮相，以7000万元的价位，一举中标1997年央视新闻联播5秒标版广告权，成为第一个跻身 “黄金播段”的北京企业，令行业内外的许多“大腕”们刮目相看。7000万元，对于汇源来说，已经超过了当年国内销售收入的总和。促使朱新礼如此大方出手的动因在于他要掀起一场 “果汁革命”。
那时的果汁对多数人来说，还是陌生的。知道的，也都把它当做奢侈品，舍不得喝。朱新礼要改变这种观念，要培养中国人喝果汁的习惯，要“让100%的中国人喝上100%的天然果汁”。于是，他不惜重金，拿下中央电视台的黄金时段广告。
这样，汇源不仅能把全国各地的优质水果基地牢牢掌控在手中，而且还可以在全国范围内形成一个反应灵敏的网络，实现原料生产、产品生产与销售的一体化运作，降低成本，提高效率。为了加强源头把控，汇源先后在吉林、北京、河北、山东、山西、陕西、四川、安徽、重庆、湖北、湖南、江西、广西等十几个省区市联结了绿色环保的水果基地。
由此，汇源“纵贯南北、横跨东西”的战略布局和上下一条龙的产业链已初步形成。
上市之艰
在汇源14年的发展历程中，上市一直是朱新礼孜孜以求的目标，但是却让他苦苦等了8年。汇源迟迟不登股市门，其中的原因朱新礼坦言有两个：一是对上市道行并不了解，二是上市筹备工作没有完全做好。
1999年，汇源开始准备上市。2001年，汇源再度传出谋求上市的消息，还聘请了专门的财务公司作前期准备。后来因与德隆合作，汇源上市计划又搁置下来。
与德隆分手后，上市再次被提到议事日程上来，但此时朱新礼出于“先完成内部股权改造再上市”的谨慎考虑，忙于内部产权改制，希望等完成改制、内部产权结构清晰后再上市。
在经历了与德隆失败的 “恋爱”后，朱新礼对收购整合风险的认识进一步加深了。“整合对很多企业造成了很大的伤害，你要想到你的承受能力。这不仅仅是资金的问题，还要至少具备3个条件：一是产品有很强的生命力，二是有很强的管理团队，三是有强大的资金支持。”这是朱新礼总结的宝贵经验。
与投行第一轮接触结束后，朱新礼将汇源的融资明确定位在 “合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的框架之下。投行一拨接一拨，纷纷为汇源融资“献策”，顿时让外界人也看花了眼，于是各种传言和猜测风起云涌。对于外界的种种猜测和传闻，朱新礼一一作出了解释。他否认了摩根士丹利曾经担任汇源 “准保荐人”的说法，他强调：“在脱离德隆之后，汇源从没有制定明确的上市时间表，从来没有确定过任何上市保荐人。”对于汇源上市，朱新礼坦言他并不热衷，“上市只是完成了融资目的，类似引入财务投资人”。
直到2005年，汇源与统一合作，上市计划才重新提上日程。
朱新礼自己也承认，汇源上市一直是他的一块心病，时而跃跃欲试，时而又停步不前。后来，经过长时间的酝酿和准备，汇源上市的时机基本成熟了。民企在内地上市受到方方面面的限制，需要等很长时间，而在海外或香港上市相对容易。于是，朱新礼决定选择在香港上市。
2005年4月，朱新礼开始做财务审核、产品销售等方面的细致工作，为最后的上市作准备。2006年7月3日，汇源迎来了法国达能的投资，上市的步伐明显加快了。毫无疑问，达能带来的巨额投资为汇源上市增加了一个大筹码。
朱新礼感慨而幽默地说：“汇源为上市做了大量细致的工作和充分的准备，真是细到把头发丝都数了一遍。”
2006年9月25日，汇源向香港联交所正式递交上市申请。2007年1月25日，由摩根士丹利、瑞银和建银国际担任承销商，汇源在香港联交所进行上市聆讯，集资19.5亿港元。汇源此次招股共发行4亿股，招股价为6港元，筹资规模达24亿港元，成为2007年以来香港联交所最大规模的IPO。
从委身德隆到联姻统一，后到转嫁达能，从摩根指路到瑞银承销，汇源果汁的资本运作之途一波三折。经过上市，朱新礼的资本运作更加成熟，上市也为汇源打造品牌、成长为国际化大企业创造了优越的条件。
收购风波
2008年9月3日，可口可乐及其旗下全资附属公司AltanticIndustries联合宣布：将以总价179.2亿港元收购汇源全部已发行股本以及汇源全部未行使可换股债券；注销汇源全部未行使购股权，提出自愿有条件现金收购建议。这也将成为可口可乐迄今为止在中国金额最大的一笔收购交易。
此消息一出，便引起了轩然大波。
可口可乐的出价比2008年8月29日汇源果汁停牌前股价4.14港元溢价了195%，比汇源果汁在停牌前6个月里的最高价6.52港元高出了5.68港元。2007年2月23日上市的汇源果汁招股价为每股6港元，此次可口可乐提出的每股12.2港元的收购价是其招股价的两倍多。与此同时，在可口可乐收购消息的刺激下，汇源果汁9月3日开盘即飙升，下午收盘价为10.81港元，涨161%。
持有汇源果汁41.53%股权 （即6.1亿股）的汇源控股为朱新礼全资持有，一旦全部被可口可乐收购，朱新礼个人将套现74亿港元。卖掉上市公司之后，朱新礼拥有的资产只剩下赣南果业有限责任公司、北京蓝猫淘气音频营销有限公司以及果园等为数不多的资产。
很多人不禁要问可口可乐为什么。
“可口可乐愿意出高价购买汇源果汁的股份，因为汇源果汁的原材料采购与可口可乐的分销可以协同合作，提高运营效率，而汇源在国内的果汁饮料市场处于领导位置，加上果汁饮料市场增长很快，中国对于可口可乐很重要，拿下汇源，就少了一个竞争对手。”一位知情人士这样说。同时，此次收购还包括很多生产设备，对可口可乐全面进入果汁饮料领域具有极大的帮助。
但随之而来的一个棘手问题是：按照收购双方目前的市场份额，此次收购一旦成功，可口可乐将轻松成为国内果汁及饮料市场老大。因此很多人担忧，可口可乐将在华构成行业垄断。
收购消息传出来后，很多人心中最大的疑惑就是：朱新礼为什么要卖掉一手辛辛苦苦拉扯大的“孩子”呢？在消息封锁之时，一切都是那么扑朔迷离。
作为汇源的创始人，朱新礼历经16年苦心经营，好不容易发展到国内果汁行业王者地位，卖还是不卖？朱新礼挣扎了两三天。从内心深处他是不希望卖的。既然朱新礼内心不情愿卖，为何最后又同意了呢？坊间有多种版本的分析，大体主要有以下几种说法：
一是竞争的压力和高价的诱惑。尽管汇源对营销持续增加投入，2007年以来市场份额却出现萎缩的迹象。在2007年，汇源失掉了包括四川和贵州在内的3个销售区。2007年下半年，另一家本地饮料企业农夫山泉甚至夺去了汇源果肉果汁市场第一的宝座。在市场竞争激烈的背景下，可口可乐愿意出196.5亿港元的高价收购汇源，朱新礼自然心动了。实际上百事可乐也参与了汇源果汁的收购报价，因其出价每股10港元而输给报价12.20港元的可口可乐。
二是来自达能、华平等股东的压力。达能自20世纪90年代开始，在中国以参股、控股等方式参与过乐百氏、娃哈哈、益力、正广和、光明、蒙牛等众多饮料企业的经营，但合作总不完美，特别是“达娃之争”之后，达能改变了投资方式，包括退出光明等。所以，达能转让汇源是其整体战略考虑，“是很正常的商业行为”。达能是汇源果汁的第二大股东，但如果达能单独退出，按照市场价大致只有4港元/股，达能的这项投资将是一桩不划算的买卖。但如果转让给可口可乐，达能将因此收益5.51亿美元，两年时间，投资收益翻番。所以，达能是可口可乐收购汇源果汁的推动者。朱新礼在那3天犹豫和痛苦选择时，受到了来自达能以及华平方面的一些压力。
三是转向上游发展。汇源由加工出口果汁起家，起初没有什么竞争对手，行业利润很高，但最近十几年，随着娃哈哈、统一、华邦、华旗、农夫山泉等的加入，竞争变得异常激烈，汇源的市场份额和利润面临着巨大的挑战，面对这种现状，朱新礼在思索是否该寻找新的领域。既然大家都开始做下游，那何不转向做上游呢？何况做上游的前景很好：首先不需要每天面对消费者；其次，因为做上游需要相当长的周期，跨国公司一般不会做，竞争小；再次，中国水果市场资源丰富，做好的话可以为广大农民找到出路。上游是一个商业蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌本身。朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游？我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。”
对于最终能否卖“儿”，朱新礼保持很平和的心态，他似乎完全是以一个双赢者的姿态说：“政府批了说明是按照法律来做的，对汇源也好，可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，国家有国家的考虑，我们企业一定要服从国家的需要，说明国家很重视汇源。估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，50亿咱也不卖了，100亿都不卖，弄不好咱还把它收了呢。所以顺其自然，不批我也感谢政府，批我也乐观其成。”
至此，汇源与可口可乐，我卖你买，两厢情愿，一切似乎水到渠成，但是事情却远不是买卖这么简单。据某门户网站调查显示，消息一出，近八成网民反对该项收购案，网民们言辞激烈，声讨声四起，很多专家学者纷纷撰文，大有打响民族品牌的保卫战之势。
汇源收购唤起了大家对民族品牌的情感。娃哈哈、乐百氏、大宝、中华牙膏、小护士、乐凯……这一串熟悉的名字再次被大家想起，它们都是被外资企业所“吞没”的民族品牌。难道我们只能眼睁睁地看着民族品牌消失殆尽吗？这样的拷问直逼国人内心，汇源品牌又将何去何从？
朱新礼则明确指出收购“你情我愿”，是正常的商业行为，否认了因为和达能签订捆绑出售协议而被迫签约，同时也否认经营困难，一再强调应该把它看做“商业行为”。
“谁说卖了个企业就是卖国啊？”朱新礼的内心异常委屈，他说,“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么呢？这是市场行为，你算得账要去做，算不得账你不要去做。”
2009年初，朱新礼入选2008CCTV年度经济人物，人们一度猜测，这是否表明政府对汇源收购事件是支持的？而如今，出乎很多人的意料，商务部否决了此次收购。
与可口可乐签订协议后，朱新礼把手机放在办公室，找了个山沟把自己关起来，缄默了三天。而如今他又重复这样的做法：谁的电话也不接。朱新礼此时的心情一定是复杂的。本来他以为，把汇源卖给可口可乐，可以好好歇一歇，甚至计划好了钱怎么用。如今这一切泡了汤，松懈的情绪又得重新紧张起来，原来该干嘛还得干嘛。
既然不能卖，只有继续当儿子养着，不管再苦再难，也要栉风沐雨，勇敢前行。其实这样一种经历，汇源也收获良多——包括知名度和关注度的空前提升。朱新礼应该可以赢得更多的尊重和认同。
创业荆棘之路
1992年初，朱新礼被调到沂源县任外经委副主任。当时外经委的办公室，一间屋子里坐6个人，其中1位主任，4位副主任，1位秘书。5个主任每天的工作就是开会、讨论、批文件、看报纸，唯一的秘书扫扫地，打打水，迎来送往。
1992年春天，87岁高龄的邓小平同志从1月18日到2月21日，相继视察武昌、深圳、珠海、上海等地，陆续发表了一些让人耳目一新的重要讲话。“现在身体好，精力也旺盛，如果再不干，就晚了。”在邓小平南巡讲话的鼓舞下，朱新礼这样对自己说。第二天，朱新礼就找了沂源县委书记陈传玉，他对书记说，“给我一个全县最差的企业干”。
朱新礼去了那个 “最差的企业”——沂源县罐头厂。他向政府的分管领导提了个要求：让国有资产管理局把这个厂的资产重新评估一下，把体制改一改。
经国有资产管理局评估，设备及厂房等总资产一共是450万元。最后得出结论：该企业不存在国有资产流失的问题。接着，县委、县政府下了一个文件：政府3年内不要利息，朱新礼把450万元还掉，并承担全部经营责任。
改制终于完成。1992年6月28日，是汇源诞生的日子。
汇源成立之初，面临的首要问题就是资金短缺。卖了果茶，收不回货款，三角债困扰着汇源。朱新礼绞尽脑汁，夜不能寐。常常是晚上苦思冥想，白天四处出击，为的就是一个字——钱。他首先想到的是找政府扶持，但人家明确告诉他，政府没有资金。后来，他又想找亲戚朋友借，但大家的收入都很少，借来的那一点点钱也只是杯水车薪，而且就算有钱的亲友也不愿意借给他，人家心里没底，怕钱打了水漂。最后，朱新礼只好去银行碰运气。他怀着满腹的希望踏进银行，与行长进行了友好洽谈。但之后很久，贷款还是杳无音信。
资金短缺迟迟得不到解决，就像一座大山压在朱新礼的心头，使他喘不过气来。但朱新礼已经踏上这条“贼船”，注定了要置之死地而后生，面对布满荆棘的创业之路，他根本没法选择，只能义无反顾地向前。
除了资金，让他苦恼的另一个紧迫的难题，就是产品的质量问题。朱新礼首先想到的是一定要改进技术，生产出优质的产品。以前饮料生产设备是国产的，并且厂房和设备都极其陈旧落后。通过各种途径，朱新礼了解到现代化的浓缩果汁设备只有德国和瑞士才有。
1993年3月，朱新礼飞到了德国和瑞士，考察德国水果加工设备和瑞士饮料灌装生产线。他把目标锁定在当时世界上最先进的德国水果加工设备和瑞典利乐包无菌冷灌装生产线。然而，资金上的窘境却是极其现实的，他根本没有外汇支付给对方作为货款。
回国之后的一次聚会上，朱新礼听到朋友们谈论一种崭新的商业模式——补偿贸易。这是一种理想的筹资方式，可以解决资金、技术等方面的问题。有了这个意外发现之后，朱新礼惊喜万分：汇源有救了！最关键的一步，是向银行申请一个五年信用证。这倒也不难，朱新礼利用自己当初在沂源县经委任职的一些社会关系，很快取得成功。
1993年4月，中国第一条TBA-9利乐包无菌冷灌装生产线在汇源公司开始安装，7月下旬正式投产，灌装250ml果汁饮料，日产果汁饮料18万包。
价值上千万美元的德国水果加工设备在汇源公司安家落户了。与此同时，1993年8月，朱新礼高薪聘请了以德国食品工程专家汉德舒先生为首的20多个德国果汁业专家和工程技术人员，负责设备安装调试和技术、品控工作。
在当时，当200多个德国工程师和技术人员来安装机器设备时，小小的沂源县城沸腾了。山里的人没见过老外，也从没看到过老外给中国人干活，因此无论他们走到哪儿，都会有一大帮老百姓围着看热闹。
日后，朱新礼这样形容当时的情景：“现在回忆起来，那是我们的员工第一次看到了世界的影子。”事实上，这不仅是他们第一次看到世界的影子，放眼全中国，世界的影子依然在国人心中朦胧而遥远。朱新礼带领汇源引进的生产设备（利乐生产线），正是中国当时唯一一条现代化的浓缩果汁生产设备。
汇源移师京城，是朱新礼的又一个重要决定。看似一小步，实则是汇源走向全国、奔向世界的一大步。正是这一步，为汇源打开了一扇通向世界的门。
1994年10月，“一意孤行”的朱新礼带着汇源的23名铁杆员工，在北京顺义安营扎寨。他选择了地处顺义区北小营镇的原利华食品厂作为他的落脚之地。几番洽谈后，朱新礼干脆把利华食品厂连土地加厂房“一锅端”地租了下来。一年多以后，又将其全部买了下来。
后来，随着生产规模的不断扩大，又兼并了相邻的闲置工厂，有了决策者的地位。到今天，汇源集团总部（也是顺义工厂所在地）门前的那条路，已经被命名为“汇源路”。
朱新礼在品牌塑造上也不惜血本。1996年11月18日，一年一度的中央电视台黄金时段广告招标大会在梅地亚中心隆重举行。北京汇源集团第一次亮相，以7000万元的价位，一举中标1997年央视新闻联播5秒标版广告权，成为第一个跻身 “黄金播段”的北京企业，令行业内外的许多“大腕”们刮目相看。7000万元，对于汇源来说，已经超过了当年国内销售收入的总和。促使朱新礼如此大方出手的动因在于他要掀起一场 “果汁革命”。
那时的果汁对多数人来说，还是陌生的。知道的，也都把它当做奢侈品，舍不得喝。朱新礼要改变这种观念，要培养中国人喝果汁的习惯，要“让100%的中国人喝上100%的天然果汁”。于是，他不惜重金，拿下中央电视台的黄金时段广告。
这样，汇源不仅能把全国各地的优质水果基地牢牢掌控在手中，而且还可以在全国范围内形成一个反应灵敏的网络，实现原料生产、产品生产与销售的一体化运作，降低成本，提高效率。为了加强源头把控，汇源先后在吉林、北京、河北、山东、山西、陕西、四川、安徽、重庆、湖北、湖南、江西、广西等十几个省区市联结了绿色环保的水果基地。
由此，汇源“纵贯南北、横跨东西”的战略布局和上下一条龙的产业链已初步形成。
上市之艰
在汇源14年的发展历程中，上市一直是朱新礼孜孜以求的目标，但是却让他苦苦等了8年。汇源迟迟不登股市门，其中的原因朱新礼坦言有两个：一是对上市道行并不了解，二是上市筹备工作没有完全做好。
1999年，汇源开始准备上市。2001年，汇源再度传出谋求上市的消息，还聘请了专门的财务公司作前期准备。后来因与德隆合作，汇源上市计划又搁置下来。
与德隆分手后，上市再次被提到议事日程上来，但此时朱新礼出于“先完成内部股权改造再上市”的谨慎考虑，忙于内部产权改制，希望等完成改制、内部产权结构清晰后再上市。
在经历了与德隆失败的 “恋爱”后，朱新礼对收购整合风险的认识进一步加深了。“整合对很多企业造成了很大的伤害，你要想到你的承受能力。这不仅仅是资金的问题，还要至少具备3个条件：一是产品有很强的生命力，二是有很强的管理团队，三是有强大的资金支持。”这是朱新礼总结的宝贵经验。
与投行第一轮接触结束后，朱新礼将汇源的融资明确定位在 “合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的框架之下。投行一拨接一拨，纷纷为汇源融资“献策”，顿时让外界人也看花了眼，于是各种传言和猜测风起云涌。对于外界的种种猜测和传闻，朱新礼一一作出了解释。他否认了摩根士丹利曾经担任汇源 “准保荐人”的说法，他强调：“在脱离德隆之后，汇源从没有制定明确的上市时间表，从来没有确定过任何上市保荐人。”对于汇源上市，朱新礼坦言他并不热衷，“上市只是完成了融资目的，类似引入财务投资人”。
直到2005年，汇源与统一合作，上市计划才重新提上日程。
朱新礼自己也承认，汇源上市一直是他的一块心病，时而跃跃欲试，时而又停步不前。后来，经过长时间的酝酿和准备，汇源上市的时机基本成熟了。民企在内地上市受到方方面面的限制，需要等很长时间，而在海外或香港上市相对容易。于是，朱新礼决定选择在香港上市。
2005年4月，朱新礼开始做财务审核、产品销售等方面的细致工作，为最后的上市作准备。2006年7月3日，汇源迎来了法国达能的投资，上市的步伐明显加快了。毫无疑问，达能带来的巨额投资为汇源上市增加了一个大筹码。
朱新礼感慨而幽默地说：“汇源为上市做了大量细致的工作和充分的准备，真是细到把头发丝都数了一遍。”
2006年9月25日，汇源向香港联交所正式递交上市申请。2007年1月25日，由摩根士丹利、瑞银和建银国际担任承销商，汇源在香港联交所进行上市聆讯，集资19.5亿港元。汇源此次招股共发行4亿股，招股价为6港元，筹资规模达24亿港元，成为2007年以来香港联交所最大规模的IPO。
从委身德隆到联姻统一，后到转嫁达能，从摩根指路到瑞银承销，汇源果汁的资本运作之途一波三折。经过上市，朱新礼的资本运作更加成熟，上市也为汇源打造品牌、成长为国际化大企业创造了优越的条件。
收购风波
2008年9月3日，可口可乐及其旗下全资附属公司AltanticIndustries联合宣布：将以总价179.2亿港元收购汇源全部已发行股本以及汇源全部未行使可换股债券；注销汇源全部未行使购股权，提出自愿有条件现金收购建议。这也将成为可口可乐迄今为止在中国金额最大的一笔收购交易。
此消息一出，便引起了轩然大波。
可口可乐的出价比2008年8月29日汇源果汁停牌前股价4.14港元溢价了195%，比汇源果汁在停牌前6个月里的最高价6.52港元高出了5.68港元。2007年2月23日上市的汇源果汁招股价为每股6港元，此次可口可乐提出的每股12.2港元的收购价是其招股价的两倍多。与此同时，在可口可乐收购消息的刺激下，汇源果汁9月3日开盘即飙升，下午收盘价为10.81港元，涨161%。
持有汇源果汁41.53%股权 （即6.1亿股）的汇源控股为朱新礼全资持有，一旦全部被可口可乐收购，朱新礼个人将套现74亿港元。卖掉上市公司之后，朱新礼拥有的资产只剩下赣南果业有限责任公司、北京蓝猫淘气音频营销有限公司以及果园等为数不多的资产。
很多人不禁要问可口可乐为什么。
“可口可乐愿意出高价购买汇源果汁的股份，因为汇源果汁的原材料采购与可口可乐的分销可以协同合作，提高运营效率，而汇源在国内的果汁饮料市场处于领导位置，加上果汁饮料市场增长很快，中国对于可口可乐很重要，拿下汇源，就少了一个竞争对手。”一位知情人士这样说。同时，此次收购还包括很多生产设备，对可口可乐全面进入果汁饮料领域具有极大的帮助。
但随之而来的一个棘手问题是：按照收购双方目前的市场份额，此次收购一旦成功，可口可乐将轻松成为国内果汁及饮料市场老大。因此很多人担忧，可口可乐将在华构成行业垄断。
收购消息传出来后，很多人心中最大的疑惑就是：朱新礼为什么要卖掉一手辛辛苦苦拉扯大的“孩子”呢？在消息封锁之时，一切都是那么扑朔迷离。
作为汇源的创始人，朱新礼历经16年苦心经营，好不容易发展到国内果汁行业王者地位，卖还是不卖？朱新礼挣扎了两三天。从内心深处他是不希望卖的。既然朱新礼内心不情愿卖，为何最后又同意了呢？坊间有多种版本的分析，大体主要有以下几种说法：
一是竞争的压力和高价的诱惑。尽管汇源对营销持续增加投入，2007年以来市场份额却出现萎缩的迹象。在2007年，汇源失掉了包括四川和贵州在内的3个销售区。2007年下半年，另一家本地饮料企业农夫山泉甚至夺去了汇源果肉果汁市场第一的宝座。在市场竞争激烈的背景下，可口可乐愿意出196.5亿港元的高价收购汇源，朱新礼自然心动了。实际上百事可乐也参与了汇源果汁的收购报价，因其出价每股10港元而输给报价12.20港元的可口可乐。
二是来自达能、华平等股东的压力。达能自20世纪90年代开始，在中国以参股、控股等方式参与过乐百氏、娃哈哈、益力、正广和、光明、蒙牛等众多饮料企业的经营，但合作总不完美，特别是“达娃之争”之后，达能改变了投资方式，包括退出光明等。所以，达能转让汇源是其整体战略考虑，“是很正常的商业行为”。达能是汇源果汁的第二大股东，但如果达能单独退出，按照市场价大致只有4港元/股，达能的这项投资将是一桩不划算的买卖。但如果转让给可口可乐，达能将因此收益5.51亿美元，两年时间，投资收益翻番。所以，达能是可口可乐收购汇源果汁的推动者。朱新礼在那3天犹豫和痛苦选择时，受到了来自达能以及华平方面的一些压力。
三是转向上游发展。汇源由加工出口果汁起家，起初没有什么竞争对手，行业利润很高，但最近十几年，随着娃哈哈、统一、华邦、华旗、农夫山泉等的加入，竞争变得异常激烈，汇源的市场份额和利润面临着巨大的挑战，面对这种现状，朱新礼在思索是否该寻找新的领域。既然大家都开始做下游，那何不转向做上游呢？何况做上游的前景很好：首先不需要每天面对消费者；其次，因为做上游需要相当长的周期，跨国公司一般不会做，竞争小；再次，中国水果市场资源丰富，做好的话可以为广大农民找到出路。上游是一个商业蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌本身。朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游？我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。”
对于最终能否卖“儿”，朱新礼保持很平和的心态，他似乎完全是以一个双赢者的姿态说：“政府批了说明是按照法律来做的，对汇源也好，可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，国家有国家的考虑，我们企业一定要服从国家的需要，说明国家很重视汇源。估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，50亿咱也不卖了，100亿都不卖，弄不好咱还把它收了呢。所以顺其自然，不批我也感谢政府，批我也乐观其成。”
至此，汇源与可口可乐，我卖你买，两厢情愿，一切似乎水到渠成，但是事情却远不是买卖这么简单。据某门户网站调查显示，消息一出，近八成网民反对该项收购案，网民们言辞激烈，声讨声四起，很多专家学者纷纷撰文，大有打响民族品牌的保卫战之势。
汇源收购唤起了大家对民族品牌的情感。娃哈哈、乐百氏、大宝、中华牙膏、小护士、乐凯……这一串熟悉的名字再次被大家想起，它们都是被外资企业所“吞没”的民族品牌。难道我们只能眼睁睁地看着民族品牌消失殆尽吗？这样的拷问直逼国人内心，汇源品牌又将何去何从？
朱新礼则明确指出收购“你情我愿”，是正常的商业行为，否认了因为和达能签订捆绑出售协议而被迫签约，同时也否认经营困难，一再强调应该把它看做“商业行为”。
“谁说卖了个企业就是卖国啊？”朱新礼的内心异常委屈，他说,“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么呢？这是市场行为，你算得账要去做，算不得账你不要去做。”
2009年初，朱新礼入选2008CCTV年度经济人物，人们一度猜测，这是否表明政府对汇源收购事件是支持的？而如今，出乎很多人的意料，商务部否决了此次收购。
与可口可乐签订协议后，朱新礼把手机放在办公室，找了个山沟把自己关起来，缄默了三天。而如今他又重复这样的做法：谁的电话也不接。朱新礼此时的心情一定是复杂的。本来他以为，把汇源卖给可口可乐，可以好好歇一歇，甚至计划好了钱怎么用。如今这一切泡了汤，松懈的情绪又得重新紧张起来，原来该干嘛还得干嘛。
既然不能卖，只有继续当儿子养着，不管再苦再难，也要栉风沐雨，勇敢前行。其实这样一种经历，汇源也收获良多——包括知名度和关注度的空前提升。朱新礼应该可以赢得更多的尊重和认同。