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案例重現
位於上海閔行區黃樺路上的第一家「Easy家樂福」，暖色系的時尚裝修風格與周圍密集的小店、老舊的社區對比明顯。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區店，此外店內擺放了一排機器提供證件快照、取款、繳費還款業務。
不止於便利店功能，而成為內容更豐富的「便利超市」，這是家樂福的大膽嘗試，也受益於家樂福在全球多業態發展的經驗。「2014年的時候我們相當肯定消費者習慣在改變，願意接受一些新型的消費方式。」「Easy家樂福」總經理杜立偉說，家樂福當時在歐洲以及其他國家已經佈局了便利業態。
2004年時大陸整個零售行業有近30%的增長，但自2010年開始，「增速為歷史最低」的字眼頻頻出現在各大報告的統計數據和分析中，中國大陸實體零售行業的黃金時代已經一去不返。在零售行業整體低迷的形勢中，便利店行業保持著較高的發展速度，是零售業中增長速度最快的業態之一。
家樂福在中國享受了時代的增長紅利之後，也無可避免地隨著大勢落入持續的低迷中。在2014年末的節點上，家樂福的日子並不好過，在當時Kantar Re-tail對未來5年中國大陸零售業的預測中，家樂福排位持續下滑，甚至位於永輝超市、屈臣氏之後。
嘗試便利店業態破困頓
「如何改變困頓的現狀？」進入中國市場20年間因鮮有變革而飽受詬病，家樂福站在分岔路口，決定變革。「Easy家樂福」應運而生。面積400平米，家樂福在中國大陸20年來第一次佈局便利店業態「Easy家樂福」，看起來更像是一個大賣場的縮小版——這是當時第一家店開出時多數人的印象。
「我們有在上海進行了一些客戶調研，當時調研發現，滿足消費者需求的可能不只是單一的便利店，更像是一個便利超市——覆蓋消費者未來兩天需求，既有即食類食品，也提供一部分可以作為接下來幾天做飯的原材料。」杜立偉說，目前「Easy家樂福」的消費者通常會在早上買個咖啡或者包子作為早餐，中午會買便當盒飯飲料，下班後買原材料回家做晚飯。
「Easy家樂福」的經營品種逾4000種，較其他便利店更具社區屬性，與此同時300平米～400平米的門店面積也更為寬敞。「我們希望給消費者在普通便利店不一樣的舒適購物環境，比如提供免費WiFi、充電線、背景音樂，讓顧客可以在購物之餘選擇在這裡休息。」杜立偉對便利業態的運營融合了他在零售業多年的經驗。儘管便利業態高速增長不同於零售行業整體低迷，但「提升線下體驗」這一良方對於便利業態同樣有效——以「路過人群」維持生意的便利業態，如果更吸引人停留，顯然不是件壞事。
即便比同行面積更大，但相比超市又「迷你」得多。「盡量選擇顧客非常需要的日常產品，選擇的方法是從橫向滿足不同顧客的需求，而不是像從縱向上尋找顧客需求。」杜立偉舉例說，比如巧克力商品會提供幾個品牌，而不是引入所有品牌的產品，這就要求品類選擇非常精確；同時對庫存和下訂單方面會有非常高的要求，對於消費者而言，就是是否能快速找到他需要的東西。
變革合併商品採購中心
不止於新業態的嘗試，家樂福在當時的節點上也籌備大動作——經過兩年的調研規劃和數月的磨合，2015年4月家樂福實施了新的組織架構，這是其進入中國大陸20年以來最大的架構調整。此前20年間，家樂福在中國大陸市場經歷了單店「分權」到24個城市採購中心（CCU）的採購配送網路的發展，而自此之後通過將全大陸分散在各個城市的採購和配送合併為6個大區商品採購中心進而協調統籌。
「兩年前，我們成立了一個專門的團隊，就整個思路進行了仔細的研討。2014年6月份，我們在江蘇的昆山開設了首個家樂福大的現代的配送中心，這家物流配送中心可以覆蓋家樂福華東區所有的60家大賣場門店。」家樂福中國區CEO唐嘉年說到。
「為了實現發展戰略和計畫，未來家樂福會在更多城市開設更多新的大賣場以及『鄰家業態』（「Easy家樂福」），我們要改善整個的運營以及我們的電商等。」唐嘉年說，這一切都需要一個很大、很現代化的物流體系進行支撐。「供應鏈網路是實現發展和開展新專案的關鍵和支柱。新的架構可以非常有效地維持本地化的思路，通過6大中心，每個大的區域商品採購中心有全部的許可權與當地的省級供應商進行配合。」唐嘉年說，家樂福舊有的區域總經理崗位，一般來說平均管理10到12家大賣場門店，除此之外還要負責商品採購方面的管理。從新的架構來看，以前的區域總經理不再負責整個商品採購的環節，而將會有更多的時間放在門店的運營上，這樣不僅可以提高整個門店的執行效率，還可以通過集中採購實現家樂福整體的專業高效化協作。
擴張覆蓋速度相對緩慢
在上海開了29家門店之後選擇無錫作為下一站，「Easy家樂福」的拓展思路正是基於物流體系支撐。昆山大倉位於上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。
這種謹慎的開店思路導致相比行業速度而言，「Easy家樂福」的擴張步伐顯然不夠快。
在家樂福的10年間，杜立偉曾推動家樂福超市品牌在全國擴張，但這些經驗並不適用新業態的拓展。「沒有一樣是相同的。」杜立偉坦言便利店業態是全新的嘗試，「很大一個不同的地方是，商超有很強大的吸引力吸引顧客甚至從比較遠的地方來購物，但便利業態覆蓋範圍非常有限，很多時候是吸引過路的客人，不能讓人從很遠的地方專門過來。」「當然需要在促銷價格方面需要做的非常到位，但作為便利業態更講究以服務和環境來吸引顧客，這是兩個完全不同的購物方式。」杜立偉說，但「保持好奇心，以及對業態有常識」是從事零售行業任何業態都相通的。
目前，家樂福以親力親為的姿態重啟便利店業態。在「Easy家樂福」選擇落地上海之前，這裡就已經是中國大陸便利店業態發展最成熟的地區。2013年上海便利店數量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時上海便利店的數量呈-5%的負增長狀態。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業早已站穩腳並具備不同特色，經營模式成熟還累積了大量用戶數據。相比之下，「Easy家樂福」面臨的競爭可想而知——不僅要從眾多便利店品牌中突出重圍，近兩年電商與實體零售商超的結合越來越緊密。
「確實現在有非常多的入局者，對於『Easy家樂福』，我們也在做更多嘗試，包括O2O、會員系統，以及更更多資源開展一些合作。」杜立偉說，目前行業比較流行的O2O模式以及其他競爭者正在做的執行戰略經常以燒錢的方法獲得市場占有率，「如何能找到可持續盈利的模式是關鍵點，如此才能長期把品牌運作下去。」
在杜立偉看來，家樂福通過多管道——既有商超又有便利業態的模式獲取市場占有率，這與單一模式、單一業態相比更有優勢。「現在這個階段非常有趣。」杜立偉說，雖然競爭者眾多，但很多模式仍在磨合階段，只有可持續盈利的模式才能生存下去。
位於上海閔行區黃樺路上的第一家「Easy家樂福」，暖色系的時尚裝修風格與周圍密集的小店、老舊的社區對比明顯。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區店，此外店內擺放了一排機器提供證件快照、取款、繳費還款業務。
不止於便利店功能，而成為內容更豐富的「便利超市」，這是家樂福的大膽嘗試，也受益於家樂福在全球多業態發展的經驗。「2014年的時候我們相當肯定消費者習慣在改變，願意接受一些新型的消費方式。」「Easy家樂福」總經理杜立偉說，家樂福當時在歐洲以及其他國家已經佈局了便利業態。
2004年時大陸整個零售行業有近30%的增長，但自2010年開始，「增速為歷史最低」的字眼頻頻出現在各大報告的統計數據和分析中，中國大陸實體零售行業的黃金時代已經一去不返。在零售行業整體低迷的形勢中，便利店行業保持著較高的發展速度，是零售業中增長速度最快的業態之一。
家樂福在中國享受了時代的增長紅利之後，也無可避免地隨著大勢落入持續的低迷中。在2014年末的節點上，家樂福的日子並不好過，在當時Kantar Re-tail對未來5年中國大陸零售業的預測中，家樂福排位持續下滑，甚至位於永輝超市、屈臣氏之後。
嘗試便利店業態破困頓
「如何改變困頓的現狀？」進入中國市場20年間因鮮有變革而飽受詬病，家樂福站在分岔路口，決定變革。「Easy家樂福」應運而生。面積400平米，家樂福在中國大陸20年來第一次佈局便利店業態「Easy家樂福」，看起來更像是一個大賣場的縮小版——這是當時第一家店開出時多數人的印象。
「我們有在上海進行了一些客戶調研，當時調研發現，滿足消費者需求的可能不只是單一的便利店，更像是一個便利超市——覆蓋消費者未來兩天需求，既有即食類食品，也提供一部分可以作為接下來幾天做飯的原材料。」杜立偉說，目前「Easy家樂福」的消費者通常會在早上買個咖啡或者包子作為早餐，中午會買便當盒飯飲料，下班後買原材料回家做晚飯。
「Easy家樂福」的經營品種逾4000種，較其他便利店更具社區屬性，與此同時300平米～400平米的門店面積也更為寬敞。「我們希望給消費者在普通便利店不一樣的舒適購物環境，比如提供免費WiFi、充電線、背景音樂，讓顧客可以在購物之餘選擇在這裡休息。」杜立偉對便利業態的運營融合了他在零售業多年的經驗。儘管便利業態高速增長不同於零售行業整體低迷，但「提升線下體驗」這一良方對於便利業態同樣有效——以「路過人群」維持生意的便利業態，如果更吸引人停留，顯然不是件壞事。
即便比同行面積更大，但相比超市又「迷你」得多。「盡量選擇顧客非常需要的日常產品，選擇的方法是從橫向滿足不同顧客的需求，而不是像從縱向上尋找顧客需求。」杜立偉舉例說，比如巧克力商品會提供幾個品牌，而不是引入所有品牌的產品，這就要求品類選擇非常精確；同時對庫存和下訂單方面會有非常高的要求，對於消費者而言，就是是否能快速找到他需要的東西。
變革合併商品採購中心
不止於新業態的嘗試，家樂福在當時的節點上也籌備大動作——經過兩年的調研規劃和數月的磨合，2015年4月家樂福實施了新的組織架構，這是其進入中國大陸20年以來最大的架構調整。此前20年間，家樂福在中國大陸市場經歷了單店「分權」到24個城市採購中心（CCU）的採購配送網路的發展，而自此之後通過將全大陸分散在各個城市的採購和配送合併為6個大區商品採購中心進而協調統籌。
「兩年前，我們成立了一個專門的團隊，就整個思路進行了仔細的研討。2014年6月份，我們在江蘇的昆山開設了首個家樂福大的現代的配送中心，這家物流配送中心可以覆蓋家樂福華東區所有的60家大賣場門店。」家樂福中國區CEO唐嘉年說到。
「為了實現發展戰略和計畫，未來家樂福會在更多城市開設更多新的大賣場以及『鄰家業態』（「Easy家樂福」），我們要改善整個的運營以及我們的電商等。」唐嘉年說，這一切都需要一個很大、很現代化的物流體系進行支撐。「供應鏈網路是實現發展和開展新專案的關鍵和支柱。新的架構可以非常有效地維持本地化的思路，通過6大中心，每個大的區域商品採購中心有全部的許可權與當地的省級供應商進行配合。」唐嘉年說，家樂福舊有的區域總經理崗位，一般來說平均管理10到12家大賣場門店，除此之外還要負責商品採購方面的管理。從新的架構來看，以前的區域總經理不再負責整個商品採購的環節，而將會有更多的時間放在門店的運營上，這樣不僅可以提高整個門店的執行效率，還可以通過集中採購實現家樂福整體的專業高效化協作。
擴張覆蓋速度相對緩慢
在上海開了29家門店之後選擇無錫作為下一站，「Easy家樂福」的拓展思路正是基於物流體系支撐。昆山大倉位於上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。
這種謹慎的開店思路導致相比行業速度而言，「Easy家樂福」的擴張步伐顯然不夠快。
在家樂福的10年間，杜立偉曾推動家樂福超市品牌在全國擴張，但這些經驗並不適用新業態的拓展。「沒有一樣是相同的。」杜立偉坦言便利店業態是全新的嘗試，「很大一個不同的地方是，商超有很強大的吸引力吸引顧客甚至從比較遠的地方來購物，但便利業態覆蓋範圍非常有限，很多時候是吸引過路的客人，不能讓人從很遠的地方專門過來。」「當然需要在促銷價格方面需要做的非常到位，但作為便利業態更講究以服務和環境來吸引顧客，這是兩個完全不同的購物方式。」杜立偉說，但「保持好奇心，以及對業態有常識」是從事零售行業任何業態都相通的。
目前，家樂福以親力親為的姿態重啟便利店業態。在「Easy家樂福」選擇落地上海之前，這裡就已經是中國大陸便利店業態發展最成熟的地區。2013年上海便利店數量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時上海便利店的數量呈-5%的負增長狀態。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業早已站穩腳並具備不同特色，經營模式成熟還累積了大量用戶數據。相比之下，「Easy家樂福」面臨的競爭可想而知——不僅要從眾多便利店品牌中突出重圍，近兩年電商與實體零售商超的結合越來越緊密。
「確實現在有非常多的入局者，對於『Easy家樂福』，我們也在做更多嘗試，包括O2O、會員系統，以及更更多資源開展一些合作。」杜立偉說，目前行業比較流行的O2O模式以及其他競爭者正在做的執行戰略經常以燒錢的方法獲得市場占有率，「如何能找到可持續盈利的模式是關鍵點，如此才能長期把品牌運作下去。」
在杜立偉看來，家樂福通過多管道——既有商超又有便利業態的模式獲取市場占有率，這與單一模式、單一業態相比更有優勢。「現在這個階段非常有趣。」杜立偉說，雖然競爭者眾多，但很多模式仍在磨合階段，只有可持續盈利的模式才能生存下去。