从一个案例看渠道冲突
　　
　　在为一个企业服务时，该企业的市场部经理提出了一个令他十分头疼的问题：市场上的窜货问题总是此起彼伏，导致“价格战”、“间谍战”甚至“拳头战”不断，各级渠道之间，特别是各地的经销商之间的冲突很大，纷纷相互投诉。市场部忙于充当“救火队”角色，但是往往费力不讨好，市场秩序、销售任务都没有达到预期的目标，渠道商不满意，区域分公司也不满意，认为管理过于严格不利于完成销售任务。他很困惑，渠道冲突真的是销售型企业“无药可治”的顽疾？
　　
　　顽疾之源头
　　我十分清楚他的困惑所在。于是我们一起分析，目前的渠道冲突问题虽然和以往好像一样，但是同样的问题却有着不同的产生原因，只有分析清楚渠道冲突产生的原因，才能对症下药。
　　（1）渠道政策改变可能导致渠道冲突。我们为这家企业服务已经几个月了，几个月来，我们在渠道中，逐步推行“渠道体系”内部的专供制度，在大力开发市场的同时，对于以往只要拿钱就能提货的做法进行了改革，规定只有签订合同，成为公司渠道体系成员之后，才能提货销售，其他的即使拿钱来也不能发货。此外，对于原来的渠道体系层级混乱，我们将之整理为区域分公司直接管理的代理商——终端的两级扁平化的渠道体系，并且明确了两级渠道成员的利润分配原则，重心偏向终端，因此，原来一些习惯于获取“暴利”的代理商，习惯性的采用“窜货”和“杀价”的方式获取更多的销售份额，导致区域之间的渠道冲突产生。
　　（2）市场竞争格局的改变，会产生竞争性的渠道冲突。另外，由于这家企业在销售上的迅速崛起，使得主要竞争对手感觉到压力，必然会在一些地区支持或暗示终端采取零售价购进，低价销售的办法，对我们进行打击。
　　（3）产品畅销导致非渠道成员有销售欲望，与现有渠道成员产生冲突。部分曾经销售过而现在不在体系内的代理商和终端，也通过关系等期望搞到一点货物销售，客观上为区域间窜货提供了支持。
　　（4）内部管理导致的渠道冲突。在对渠道冲突进行分析的过程中，我们感到，实际上，大部分的渠道冲突，究其来源，往往和公司自己有关。如在价格上，由于该企业开始在各地的产品定价不同，返利标准不同，造成相邻区域间价差过大，客观上造成渠道之间的窜货。同时，由于销售任务压力大，部分区域公司为了完成自己的任务，对于渠道的窜货乱价行为暗中支持，甚至采取“赊销”的办法加大销量，使得渠道冲突加剧。
　　
　　对症之药方
　　分析清楚渠道冲突产生的原因，我们的对策也就了然于胸。
　　一方面，强化各地经销商和终端的“划区销售”管理原则。在销售返利政策上进行调整，对于返利空间进行控制，采取部分返利销售季节结束后兑现的办法，用经济手段强化区域分公司对渠道的管控能力。凡是发现窜货者，一律取消返利，并且取消经销本公司产品的资格。为了查明窜货来源，我们在技术上进行了投入，对于产品一律实行喷码编号，并在包装内部设计暗码，对于每一批货进行编码登记，这样，一旦发生窜货，就可以很快查明窜货来源，便于处罚。
　　对于在多个省区销售的产品，采用统一的价格和返利政策，除个别地区因为运距远、自然条件限制可以在此基础上略作调整适应外，一律采用同样的价格，避免因为价差诱导窜货和乱价。
　　另一方面，对于竞争对手的恶意竞争行为，我们鼓励终端采用“发现一包，购买一包”的办法。只要杜绝竞争对手进货的优惠来源，竞争对手每销售一包产品都在贴钱，我们的终端通过找人购买的方式，很快将对手手里很少的货物购买干净，对手如果大规模销售，经济上承担不起，加上我们对于产品编码的查验，可以在很短的时间内堵住他进货的源头，对手的低价打击策略很快崩溃。
　　仅仅上述办法，对于渠道之间的矛盾和冲突解决还不够，要解决这个问题，最好的办法，就是使每一件产品都成为“独一无二”的产品，这样，窜货就基本上没有可能。基于这样的想法，我们利用产品是农业生产资料，国家管理要求严格的条件，对于销售每一件产品，要求必须同时开具公司的“售货卡”，只有“产品＋售货卡”，才能保证产品质量，否则就是伪劣产品，公司对于售后的质量问题概不负责，同时联系工商等执法部门进行查处。而每张售货卡都由公司统一印制，有唯一的编号，窜货销售根本无法拿出这样的“售货卡”，对渠道的影响被降到最低程度。
　　对于内部原因造成的渠道冲突，我们在完善销售政策和市场政策的基础上，加大了对于执行制度的考核和监督。一些优势不明显的区域适当调整任务量，宁可损失销量，也不损失市场和信誉。对于赊销现象坚决制止，并强化了市场督导和巡视，改进了区域分公司的绩效政策，效果明显。
　　
　　渠道冲突的理性认识
　　
　　渠道冲突是销售人员无法回避的一个问题，对于渠道冲突的产生和分类，我们可以进行以下的简单总结：
　　面临渠道冲突时，首先应当对于冲突的类型进行分析，特别是对于造成渠道冲突的原因进行分析，确定冲突类型和原因之后，就容易找到处理冲突的方法了。
　　笔者对渠道冲突的类型简单划分如表1。
　　


　　对渠道冲突，主要可以采取以下的方法加以调整，见表2。
　　


　　巧用渠道冲突解决销售难题
　　
　　渠道冲突总体来说，会对渠道和市场造成不利的影响。但是，在某些条件下，对于渠道冲突善加利用，也可以起到出其不意的效果。
　　笔者以前在企业从事市场工作时，曾经处理过一个“棘手”的问题。该公司在深圳有一个经销商何总（该地区唯一的经销商），对于公司的销售十分卖力，可以说整个深圳市场的开发，其功不可没。正是由于这种“投入感”，他对任何想“染指”深圳市场的其他人都十分敏感，对任何企图进入深圳市场的公司决策不惜以决裂相要挟。由于他的销售额占公司年度销售额的近八分之一，公司对其也不敢轻举妄动。
　　这种情况下，我来到深圳调研，经过实地了解，发现何总在深圳市内的渠道布局和支持力度都很到位，但是工程客户的开发不够，经过沟通，何总同意加大工程客户的投入。另外，由于深圳的特殊性（进出要经过边境检查），对于东莞区域的市场，基本上属于空白状态，但是何总从自己的利益出发，既不愿意加大投入，也不愿意别的经销商进入。
　　正面沟通失败之后，我回到广州办事处（何总属于深圳办事处的区域），与办事处商定了一个办法：利用窜货制造区域之间的冲突，逼何总在东莞投入。我们暗中找了东莞的一个不大的销售商，采用广州客户的名义向其发货，并且给予价格上的优惠，该销售商可以向本地其他分销商供货，但是供货的量不大而且约定只能在东莞销售而不能向深圳供货。何总对市场果然敏感，很快发现东莞的窜货现象并且向深圳办事处投诉。在我们的安排下，深圳办事处一边说正在和广州办事处交涉，另一方面再次强调，东莞的市场如果何总不加大投入，这样的事情还会发生，甚至深圳也会被波及。面对巨大的压力，何总只好同意安排两个业务员专卖负责东莞业务，承诺加大投入，当然，我们也就顺水推舟，“严厉”处罚了销售商，他和他之前开发的客户，转变成为何总的网络成员，这样，东莞的市场一下子起来了。
　　在为另一个客户服务时，笔者也曾经采用过利用不同层级渠道成员之间的冲突，“挟终端以令代理商”，杯酒释兵权。
　　有时候，由于区域的划定往往是按照行政区域划分，而当地的自然和历史原因仍然可能会造成渠道冲突。笔者在四川服务一家企业时，川南一个地区两个县级代理商之间总是发生冲突，区域分公司多次调节无效。笔者经过了解得知，原来其中一个县被长江划为两半，县城在大的一半，而小的一半的乡镇如果到县城进货，必须跨过长江，因此习惯于到相邻的另外一个县城进货，这样的问题，仅凭要求无法解决问题，后来经协商，将两个代理商的区域重新划分，所谓的渠道冲突也就自然解决了。
　　从上述例子可以看出，渠道冲突也可以成为厂商之间“较量”的一个棋子，但是在使用时，一定要注意把握，否则真的冲突加剧，可能对渠道造成无法挽回的伤害，一定要慎用。