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王辉：
陈小春是我多年的好朋友，现任大型家电企业财务总监，拥有良好的社会背景与市场资源。刘朝阳是陈小春的朋友，家资雄厚，有大型家装公司从业经历，目前是一家大型国企的总经理。2009年春，我们三人联合创立了一家装潢设计公司，主攻高端家装市场。公司注册资本200万元，刘朝阳占有60%的股份，我和陈小春各占20%。由于刘朝阳和陈小春在其他公司任职，所以由我出任公司总经理，负责全面运营。
我们租了500平方米的写字楼，电脑、办公桌椅、办公室装修等投入了80多万元，并招了10多名员工。为了提高品牌知名度，我将大部分剩余资金都投入了广告宣传，又找刘朝阳借了20万元用于日常周转。
开业第一个月，我们就拿下了近10个订单。由于业务红火，刘朝阳拉来了旧下属徐京和郭怀强，陈小春找来了朋友杨守义，他们几个增资50万元。徐京负责销售，郭怀强负责设计制作。
增资扩股后，公司销售开始增长，账面收入直线上升，但应收账款也大幅增加。由于刚开始时方案制作和生产都是外包，所以拖欠了不少账务。公司招待费和采购成本居高不下，几位股东经常拿一些票据来报销，房租也拖欠了2个月，公司流动资金捉襟见肘。
徐京和郭怀强来找我，要求兑现刘朝阳当初答应的除工资和分红以外的奖金激励。陈小春和杨守义拉来了一个大单。但是，公司需要垫入大量资金，而且质量要求极高，因此风险很大。我有些犹豫，但面对陈小春的一脸不高兴，我硬着头皮接下了这单生意。长期合作的广告公司也登门拜访，商谈来年的广告合作。
与此同时，刘朝阳因家中有事，要抽回部分借款。公司开业以来，刘朝阳介绍了不少客户，第一次的借款还没还，后来又连续借了几笔，我觉得很不好意思。可是还了刘朝阳的借款，公司账上现金几乎就空了。我很是着急，找别的股东商量，他们也没有好办法。最后，实在没辙，我采纳了杨守义的建议，向外借了一笔高利贷。
2010年1月，公司经营现金流持续恶化，利润率大幅下降。3月，应收账款迟迟收不上来，坏账风险直线上升。4月，股东决议，全力追讨应收账款，降低销售价格，同时停止广告方面的投入。5月，公司开始账面亏损。6月，裁减设计制作人员和部分销售人员。7月，因为拖欠工资，员工相继离职；因为拖欠房租，公司被房东告上法庭。10月，股东会议决定清算关闭，各位股东均亏损50%……
一个小小的家装公司，一群大公司出身的管理人员，几个信任度不错的朋友，最后竟然以失败告终。
李崇昌（一个想法很多的创业愤青）：
这与我的经历太相似了！我也曾与朋友合伙创业，结果一年下来，投入的100万元资金只剩下40万元。
无论是王辉，还是我自己，创业失败的根本原因都是过于冒进。应收账款收不上来，拖垮了公司经营。股东们的公关费用控制太松，碍于朋友面子又不好意思说，结果动摇了大家的信任基础。
反思本案例和自己的创业经历，我认为，对于新创企业，第一重要的是客户，如果没有客户支持你创业，最好连办公室都不要租。第二是现金，如果没有一年以上的现金储备，就不要创业。第三是创业心态，要认识到“三多三少”：困难多、工作多、抱怨多，时间少、现金少、好消息少。
其他像制度、流程、标准、工具、人才、文化、愿景等，都是活下来之后的事。
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授、找同行网创始人）：
看戏和唱戏毕竟是两回事！再高级的打工者也属于看戏的，因为公司亏了，你还有工资；再小的老板也是唱戏的，戏演砸了，你要承担全部责任。所以，以为看戏看多了，也可以上台吼两嗓子，结果一上舞台，就发现不是那么简单！
李崇昌亏钱之后的总结很对，没有这个经历，你不可能有这样的感悟！别人的经历没用，只有自己烫过手，才真知道火烫手！
MBA们，没唱过戏，更要去体会唱戏的不易。不管在哪里，尽量做到替唱戏的着想。
武小宁（北大国际MBA，制造业市场营销经验、创业经验丰富）：
我也在家装行业创过业，王辉经历的事情我也几乎都经历过。幸好，我们当年及时总结，悬崖勒马，收缩摊子，最终慢慢熬了过来。我觉得王辉他们的问题在于：
一、对行业，特别是资金周期的了解不足。资金是公司的命脉，如果资金链断了，公司就只有死路一条。业内人都知道家装项目是先付定金，工程完了再付尾款，而且工期相对较长。这就导致资金回收困难，客户能拖就拖，因为项目已完成，主动权在客户手里了。所以，公司应收账款过多，是一种行业常态，如果没有充足的资金准备，公司很难有长期发展。建议公司专门配个要账的（虽然是玩笑话，但也是事实）。
二、前期操作太正式，固定成本投资过大。这种项目型公司，拉到项目是核心，至于之后的设计、施工、交付等完全可以采用兼职的形式，或者让设计师在家完成。所以，没必要租个500平方米的办公室，招一帮人坐在那里，有个小办公室就行了，只是代表公司的存在，增加客户的信任。其他人完全可以不要办公室，销售在家办公，按照业绩提成，核心设计师也是按照项目结算工资，只要现场质量控制人员、客服人员等长期留守即可。这样才可以轻装上阵，等公司赢利多了，原始积累完成了，资金充裕了，再好好租借个场地也不迟。用管理学术语来说，就是采用一种“任务小组”的组织结构，别管大家在哪里办公，是不是公司人，大家临时组成一个项目小组，把事情搞定就可以了。而对于创业型公司来说，项目小组也是最合适的组织结构。（参见彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》一书）
三、股东过多，管理层也过多，大家都说了算，结果谁说了也不算。这等规模的小公司，决策者一个就行，否则造成多头领导，就等于没有领导。而且，一旦有了头衔，碍于面子，有话就不好意思说，有问题也不好意思反映。其实多数人的核心任务就是揽客户、接单、回款，粗放式管理即可。小公司也没几个人，制定好基本规则，一切为业务发展速度让路，千万别陷入“为管理而管理的误区”。 四、亲兄弟，明算账，这个没有把握好。徐京、郭怀强乃至王辉，虽然也是股东，但更是主要经营者，分红是股东应得的，可经营业绩的激励还是应该有的。这种事不在一开始说清楚，责任与利益设计有缺陷，很容易产生内部矛盾，打击积极性。最后，出成绩的人没有激励，费用核算没有制定标准，大家只好把报销当福利了。而当大家都觉得招待费高，心里不舒服时，还不好意思开口，最后不伤感情，就只好伤钱了。
肖述涛（大美儿童世界创始人）：
看到王辉的这个故事，感同身受！
股东几个算合适？无论是一个，还是多个，关键在于控制力。不过小公司还是股东少点为好，容易形成一个决策中心。有时候，做生意，N个人分析，N种逻辑，各有各的道理，但小公司往往是你今天不做出决策，明天就可能关门。我们企业在几年前遇到过这样一件事：政府人员索要消费卡，但我们的公关费用已经远远超出预算。我们只有两种选择，要么被潜规则，要么收摊走人。开会的时候，很多员工都坚持不要碰雷，但我们最后决定，不论对错都听带头大哥的。事实证明，这样的事情风险很大，但我们最后铤而走险，过了难关。
什么是小公司？我觉得每天早起卖豆腐的作坊是非常合格的小公司，而且非常值得我们这些创业者敬佩。那些卖豆腐的个体户每天很早起来，泡豆、磨豆、挑水、立火、过滤等各个工序都有明确的分工（一般由家庭成员完成）。做企业不在乎大小，在乎一颗认真和热爱的心。就像打豆腐一样，工序繁多，每一步都很关键，卖力干活，开心工作，再小的公司也能大有作为。
另外，现金流是公司活命的本钱！做生意没钱周转，就会难上加难，小公司起码得有应付日常周转的活命钱。
陈征胜（成都极致机电有限公司董事长）：
一个公司从开始创业，到找到成熟的商业模式，要经历一个过程。这个过程有快有慢。
对于没有做过生意的人来说，这个过程会比较漫长，要不断试错，成本也大，所以很考验合伙人的能力与忍耐力。通常，合伙人之间可能会出现纷争，相互不满，进而影响到事业的发展。如果是做过生意的人，则会成竹于胸，合伙的成功率就会高，赚钱的可能性也大。
对于本案例，我有以下几点想法：
一、精英创业也是新手创业。做生意是一门技术活，没有三年左右的试错和积累，很难找到赢利模式。
二、大股东的领导力。老板对事业的追求要高，老板的高度就是企业的高度。
三、经历过创业失败之后再合伙创业，就更有可能成功。我有两个朋友用很土的方式合伙创业。两人都是生意场上的老手，在创业过程中，他们既有对抗，又有合作，总是能够把公司利益放在第一位。
四、一个好的企业在领导班子的组成上要各有侧重。在有些企业，合伙人的能力都很强，都有当一把手的性格，这时候不如分开，各干各的企业，如万通六君子。
五、股权激励。现在经常听人说应该给高管股权激励，但这样做往往并不很成功。很多时候，股权激励到了最后，却要高价买回来，有时还未必买得回来。
在中国，民营企业能够成功的，往往是家族企业、个体户，或者是年长与年轻搭配好的，又或者是下面弟兄佩服老大的。股权分散而取得成功的企业在中国还是少数。
宋锦添（某广告公司总经理，创业10年）：
我觉得最关键的是下面三点：
一、办公费用。创业初期，开拓市场、控制成本是最重要的。而王辉一开始就租了个500平米的写字楼，招了十几号人，显然没有意识到资金对创业的重要性。
我们公司负责整个中国区域的后勤部也是十几个人，办公场地300平米，但其中近200平米是展厅，人员办公室只占两间。当初创业时，我也想租个漂亮的写字楼，后来被一个做过生意的朋友劝阻了。现在想来，劝的人和听的人，都很英明！虚荣，是商人最要命的人性弱点。
二、人员工资。创业期，应该招募尽可能少的人，等到市场份额增加了，人自然会增多。
三、应收账款。王辉的公司是搞装潢设计的，但没说清楚是搞家装还是工装。如果是家装，应收账款是按进度结算的，并且是针对家庭，应该好收，如果收不回来，就是自己管理得不好。如果是工装，那肯定是要垫款的，在创业期就应该有充足的资金储备，根据自己的资金来做市场。
王辉：
感谢大家的支招，我一直在反思失败的原因，如果能早点听到大家的建言，我们绝不会败得这么惨！我自己也对我们的创业失败做了总结：
小公司的股东不宜过多。股权过于分散造成责任感下降，并且纠错能力严重不足。
大股东必须直接经营。小股东经营会出现付出与回报不对等的矛盾心理，进而影响到责任心。
经营人员的激励与待遇问题必须明确，特别是熟悉的人合伙创业。亲兄弟，明算账。
小公司不可当大公司经营。过多的固定成本占用了流动资金，造成资金利用率下降，因固定资产折旧而造成亏损。
任何问题必须充分沟通，独立的书面分析和头脑风暴应当同时进行，公私必须分明。
关注销售质量。在创业初期，必须高度关注资金周转率和利用率。有控制的发展策略必须取代创业者好大喜功的冲动。
陈小春是我多年的好朋友，现任大型家电企业财务总监，拥有良好的社会背景与市场资源。刘朝阳是陈小春的朋友，家资雄厚，有大型家装公司从业经历，目前是一家大型国企的总经理。2009年春，我们三人联合创立了一家装潢设计公司，主攻高端家装市场。公司注册资本200万元，刘朝阳占有60%的股份，我和陈小春各占20%。由于刘朝阳和陈小春在其他公司任职，所以由我出任公司总经理，负责全面运营。
我们租了500平方米的写字楼，电脑、办公桌椅、办公室装修等投入了80多万元，并招了10多名员工。为了提高品牌知名度，我将大部分剩余资金都投入了广告宣传，又找刘朝阳借了20万元用于日常周转。
开业第一个月，我们就拿下了近10个订单。由于业务红火，刘朝阳拉来了旧下属徐京和郭怀强，陈小春找来了朋友杨守义，他们几个增资50万元。徐京负责销售，郭怀强负责设计制作。
增资扩股后，公司销售开始增长，账面收入直线上升，但应收账款也大幅增加。由于刚开始时方案制作和生产都是外包，所以拖欠了不少账务。公司招待费和采购成本居高不下，几位股东经常拿一些票据来报销，房租也拖欠了2个月，公司流动资金捉襟见肘。
徐京和郭怀强来找我，要求兑现刘朝阳当初答应的除工资和分红以外的奖金激励。陈小春和杨守义拉来了一个大单。但是，公司需要垫入大量资金，而且质量要求极高，因此风险很大。我有些犹豫，但面对陈小春的一脸不高兴，我硬着头皮接下了这单生意。长期合作的广告公司也登门拜访，商谈来年的广告合作。
与此同时，刘朝阳因家中有事，要抽回部分借款。公司开业以来，刘朝阳介绍了不少客户，第一次的借款还没还，后来又连续借了几笔，我觉得很不好意思。可是还了刘朝阳的借款，公司账上现金几乎就空了。我很是着急，找别的股东商量，他们也没有好办法。最后，实在没辙，我采纳了杨守义的建议，向外借了一笔高利贷。
2010年1月，公司经营现金流持续恶化，利润率大幅下降。3月，应收账款迟迟收不上来，坏账风险直线上升。4月，股东决议，全力追讨应收账款，降低销售价格，同时停止广告方面的投入。5月，公司开始账面亏损。6月，裁减设计制作人员和部分销售人员。7月，因为拖欠工资，员工相继离职；因为拖欠房租，公司被房东告上法庭。10月，股东会议决定清算关闭，各位股东均亏损50%……
一个小小的家装公司，一群大公司出身的管理人员，几个信任度不错的朋友，最后竟然以失败告终。
李崇昌（一个想法很多的创业愤青）：
这与我的经历太相似了！我也曾与朋友合伙创业，结果一年下来，投入的100万元资金只剩下40万元。
无论是王辉，还是我自己，创业失败的根本原因都是过于冒进。应收账款收不上来，拖垮了公司经营。股东们的公关费用控制太松，碍于朋友面子又不好意思说，结果动摇了大家的信任基础。
反思本案例和自己的创业经历，我认为，对于新创企业，第一重要的是客户，如果没有客户支持你创业，最好连办公室都不要租。第二是现金，如果没有一年以上的现金储备，就不要创业。第三是创业心态，要认识到“三多三少”：困难多、工作多、抱怨多，时间少、现金少、好消息少。
其他像制度、流程、标准、工具、人才、文化、愿景等，都是活下来之后的事。
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授、找同行网创始人）：
看戏和唱戏毕竟是两回事！再高级的打工者也属于看戏的，因为公司亏了，你还有工资；再小的老板也是唱戏的，戏演砸了，你要承担全部责任。所以，以为看戏看多了，也可以上台吼两嗓子，结果一上舞台，就发现不是那么简单！
李崇昌亏钱之后的总结很对，没有这个经历，你不可能有这样的感悟！别人的经历没用，只有自己烫过手，才真知道火烫手！
MBA们，没唱过戏，更要去体会唱戏的不易。不管在哪里，尽量做到替唱戏的着想。
武小宁（北大国际MBA，制造业市场营销经验、创业经验丰富）：
我也在家装行业创过业，王辉经历的事情我也几乎都经历过。幸好，我们当年及时总结，悬崖勒马，收缩摊子，最终慢慢熬了过来。我觉得王辉他们的问题在于：
一、对行业，特别是资金周期的了解不足。资金是公司的命脉，如果资金链断了，公司就只有死路一条。业内人都知道家装项目是先付定金，工程完了再付尾款，而且工期相对较长。这就导致资金回收困难，客户能拖就拖，因为项目已完成，主动权在客户手里了。所以，公司应收账款过多，是一种行业常态，如果没有充足的资金准备，公司很难有长期发展。建议公司专门配个要账的（虽然是玩笑话，但也是事实）。
二、前期操作太正式，固定成本投资过大。这种项目型公司，拉到项目是核心，至于之后的设计、施工、交付等完全可以采用兼职的形式，或者让设计师在家完成。所以，没必要租个500平方米的办公室，招一帮人坐在那里，有个小办公室就行了，只是代表公司的存在，增加客户的信任。其他人完全可以不要办公室，销售在家办公，按照业绩提成，核心设计师也是按照项目结算工资，只要现场质量控制人员、客服人员等长期留守即可。这样才可以轻装上阵，等公司赢利多了，原始积累完成了，资金充裕了，再好好租借个场地也不迟。用管理学术语来说，就是采用一种“任务小组”的组织结构，别管大家在哪里办公，是不是公司人，大家临时组成一个项目小组，把事情搞定就可以了。而对于创业型公司来说，项目小组也是最合适的组织结构。（参见彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》一书）
三、股东过多，管理层也过多，大家都说了算，结果谁说了也不算。这等规模的小公司，决策者一个就行，否则造成多头领导，就等于没有领导。而且，一旦有了头衔，碍于面子，有话就不好意思说，有问题也不好意思反映。其实多数人的核心任务就是揽客户、接单、回款，粗放式管理即可。小公司也没几个人，制定好基本规则，一切为业务发展速度让路，千万别陷入“为管理而管理的误区”。 四、亲兄弟，明算账，这个没有把握好。徐京、郭怀强乃至王辉，虽然也是股东，但更是主要经营者，分红是股东应得的，可经营业绩的激励还是应该有的。这种事不在一开始说清楚，责任与利益设计有缺陷，很容易产生内部矛盾，打击积极性。最后，出成绩的人没有激励，费用核算没有制定标准，大家只好把报销当福利了。而当大家都觉得招待费高，心里不舒服时，还不好意思开口，最后不伤感情，就只好伤钱了。
肖述涛（大美儿童世界创始人）：
看到王辉的这个故事，感同身受！
股东几个算合适？无论是一个，还是多个，关键在于控制力。不过小公司还是股东少点为好，容易形成一个决策中心。有时候，做生意，N个人分析，N种逻辑，各有各的道理，但小公司往往是你今天不做出决策，明天就可能关门。我们企业在几年前遇到过这样一件事：政府人员索要消费卡，但我们的公关费用已经远远超出预算。我们只有两种选择，要么被潜规则，要么收摊走人。开会的时候，很多员工都坚持不要碰雷，但我们最后决定，不论对错都听带头大哥的。事实证明，这样的事情风险很大，但我们最后铤而走险，过了难关。
什么是小公司？我觉得每天早起卖豆腐的作坊是非常合格的小公司，而且非常值得我们这些创业者敬佩。那些卖豆腐的个体户每天很早起来，泡豆、磨豆、挑水、立火、过滤等各个工序都有明确的分工（一般由家庭成员完成）。做企业不在乎大小，在乎一颗认真和热爱的心。就像打豆腐一样，工序繁多，每一步都很关键，卖力干活，开心工作，再小的公司也能大有作为。
另外，现金流是公司活命的本钱！做生意没钱周转，就会难上加难，小公司起码得有应付日常周转的活命钱。
陈征胜（成都极致机电有限公司董事长）：
一个公司从开始创业，到找到成熟的商业模式，要经历一个过程。这个过程有快有慢。
对于没有做过生意的人来说，这个过程会比较漫长，要不断试错，成本也大，所以很考验合伙人的能力与忍耐力。通常，合伙人之间可能会出现纷争，相互不满，进而影响到事业的发展。如果是做过生意的人，则会成竹于胸，合伙的成功率就会高，赚钱的可能性也大。
对于本案例，我有以下几点想法：
一、精英创业也是新手创业。做生意是一门技术活，没有三年左右的试错和积累，很难找到赢利模式。
二、大股东的领导力。老板对事业的追求要高，老板的高度就是企业的高度。
三、经历过创业失败之后再合伙创业，就更有可能成功。我有两个朋友用很土的方式合伙创业。两人都是生意场上的老手，在创业过程中，他们既有对抗，又有合作，总是能够把公司利益放在第一位。
四、一个好的企业在领导班子的组成上要各有侧重。在有些企业，合伙人的能力都很强，都有当一把手的性格，这时候不如分开，各干各的企业，如万通六君子。
五、股权激励。现在经常听人说应该给高管股权激励，但这样做往往并不很成功。很多时候，股权激励到了最后，却要高价买回来，有时还未必买得回来。
在中国，民营企业能够成功的，往往是家族企业、个体户，或者是年长与年轻搭配好的，又或者是下面弟兄佩服老大的。股权分散而取得成功的企业在中国还是少数。
宋锦添（某广告公司总经理，创业10年）：
我觉得最关键的是下面三点：
一、办公费用。创业初期，开拓市场、控制成本是最重要的。而王辉一开始就租了个500平米的写字楼，招了十几号人，显然没有意识到资金对创业的重要性。
我们公司负责整个中国区域的后勤部也是十几个人，办公场地300平米，但其中近200平米是展厅，人员办公室只占两间。当初创业时，我也想租个漂亮的写字楼，后来被一个做过生意的朋友劝阻了。现在想来，劝的人和听的人，都很英明！虚荣，是商人最要命的人性弱点。
二、人员工资。创业期，应该招募尽可能少的人，等到市场份额增加了，人自然会增多。
三、应收账款。王辉的公司是搞装潢设计的，但没说清楚是搞家装还是工装。如果是家装，应收账款是按进度结算的，并且是针对家庭，应该好收，如果收不回来，就是自己管理得不好。如果是工装，那肯定是要垫款的，在创业期就应该有充足的资金储备，根据自己的资金来做市场。
王辉：
感谢大家的支招，我一直在反思失败的原因，如果能早点听到大家的建言，我们绝不会败得这么惨！我自己也对我们的创业失败做了总结：
小公司的股东不宜过多。股权过于分散造成责任感下降，并且纠错能力严重不足。
大股东必须直接经营。小股东经营会出现付出与回报不对等的矛盾心理，进而影响到责任心。
经营人员的激励与待遇问题必须明确，特别是熟悉的人合伙创业。亲兄弟，明算账。
小公司不可当大公司经营。过多的固定成本占用了流动资金，造成资金利用率下降，因固定资产折旧而造成亏损。
任何问题必须充分沟通，独立的书面分析和头脑风暴应当同时进行，公私必须分明。
关注销售质量。在创业初期，必须高度关注资金周转率和利用率。有控制的发展策略必须取代创业者好大喜功的冲动。