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摘要：起降成本作为航空公司三大成本之一，其变动直接影响着公司的利润指标，也体现着航空公司的成本管控水平。这几年，航空公司和民航局都在努力提高起降成本结算质量并搭建集中化结算管理平台，也取得了较好的成绩，但航空公司在向集团化管理模式转型的过程中，各部门的架构设置和业务流程都直接影响着成本的管控力度和决策效率，而且资本市场也竞争激烈，国航系、南航系、海航系等不断整合与扩张，从集团化管理角度来看存在着许多设想的空间，也给航空系的发展带来了许多挑战，本人结合几年的起降费结算管理工作以及十多年的财务管理经验，引发了一些对未来集团化管理模式的思考。
关键词：起降成本；航空公司；集团化管理
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
一、搭建航空系集中结算管理平台，提高数据处理能力
1.搭建集中结算管理平台。2010-2012民航局清算中心已搭建了行业内航空性收费管理平台，为航空公司和机场间的起降结算搭建了统一结算流程和平台，同时非航空性收费管理平台也在同步完善，将大大提高机场、航空公司、财政各方的资金流转速度和结算效率。由此给各航空公司的起降成本结算也带来了挑战。
从各大航空公司起降成本结算现状来看，基本是由各分公司财务结算各机队的起降成本，还没有统一的成本结算中心，所以航空公司内部的结算还比较分散，这也给航空公司成本集中管理带来困难，2012年国航率先实现了三大成本集中统一结算平台，使国航客运业务对外只有一个起降费结算管理单位，但从集团化管理角度看，国航系的统一结算管理也势在必行。
2.加强数据挖掘，提升成本分析的经营决策支持作用。从航空公司数据管理现状来看，基本上有统一的收入分析管理平台，但还没有相对应的变动成本管控中心。全公司的航油、餐食、起降结算数据都需要有统一的数据采集平台，便于做全方位的成本分析和对比，包括各项收费标准、生产数据和成本实际发生额，进行加强数据挖掘，建立变动成本分析模型，实时掌握边际贡献。例如：起降成本是客运收入的变动成本，严格上讲应该是半变动成本，因为从成本驱动因素来看，可将其分解为固定性成本和变动性成本，从而建立符合起降业务特点的数据测算公式模型，有利于完善和细化成本管控，关注动态成本结构变化，而且当某航班旅客人数过低时，为网收或运控选择执行飞机或替代机型提供数据支持；也可为规划在飞机选型时提供成本测算公式，为公司效益分析提供实时的成本和边际贡献数据，与收入分析数据共同为公司经营决策及分子公司成本管理提供支持。
3.提高国内外航站数据采集能力，为实时结算提提供依据。各航空公司都有自己的数据仓库以及航班数据管理系统，但地面发生的数据很难进行及时采集和监控。比如航班起飞前后产生的特地使用费、清洁费、休息室费、机务检查等，供应商一般会找机长、站长等地面代表签单，然后由供应商将账单寄到总部结算单位付款，经常会出现机长、航站站长等签字权力范围不明确，国内财务付款审核时有风险；通常各航站签单后未留一联或未将签单数据及时传递到系统，使起降业务预测数据不完整，结算单位审核供应商账单时缺少比对依据，若事后再与外站联系确认事宜周期长且有困难，所以需要在细化航站管理能力的同时尽快提高生产系统数据采集能力，将数据管理前移到业务前端，才能使系统提高实时结算的能力。虽然，各航站地面发生的杂项成本占总成本的比例不到10%，但航站成本的控制能力考验着公司的架构和管理水平，是实现精细化管理和实时结算的必要基础。当然，由于各国政治、经济环境不一样，各航站的系统应用和网络使用都有不同的限制，给系统带来了一定的难度。
二、优化集团组织结构，提高集团化管理水平
1.梳理起降业务协议管理单位，提高管理效力
如果起降成本预算不能落实到协议部门，或者各航站，将不利于起降成本的精细化管理，所以航站管理部门的管理范围目需要清晰界定，否则其管理职责很容易与地面服务管理部门、分公司、营业部、货航、基地等单位混肴，很难找到统一的对口管理单位。为了确保航站管理部门的管理效力，同时还应该理顺航站管理部与航站站长的人事管理关系，规划好纵向和横向相结合的管理模式。
2.优化预算管理，优化起降成本考核模式
从各航空公司的预算管理模式来看，起降费的预算基本是自上而下式，也由是通过明年的航班预测量和往年的单位架次水平，预估次年的起降成本预算，并没有由业务单位依据协议谈判目标和航站掌握能力来细化预算指标，所以预算管理基本是粗犷型。然而各航空公司各航站管理部门、各基地、分公司、各航站站长在起降成本的执行前后发挥着重要的作用，而航站是航空公司起降成本控制的最末端，如果预算未完成指标能还原来各基地、大区或分公司以及各航站，将有利于同规模的各营业部、各航站成本控制能力的横向比较，为管理者的考核评价提供依据。
三、整合航空集团化资源，搭建航空集团管理平台
1.优化组织架构，使集团效益最大化
各航空公司现在不再是独立的实体单位，如国航、南航、东航、海航等，都不断的再纵向或横向扩大自己在行业内地位，所以各航空公司都在朝着国际化的航空集团前进，兼有产业型企业集团和控股型企业集团的特点，这对公司的集团化管理水平提出了挑战，需要从长远角度重新设计组织架构，理顺各航空系各业务部门、各运行实体、各区域管理关系，建立合理的管理层次，加强对控股公司的控制能力。航空系内部资源的优化程度，不仅能体现公司的实力，而且能发挥并购后的协同效应，使各项资源效益最大化，当然这取决于组织架构的完善程度。
现有各航空集团的组织架构都结合了事业部制和矩阵制的特点，这种形式集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力，此架构主要有四个层次，层次之间相互支撑又相互独立。第一层次由董事会和经理班子组成总部，是公司的最高决策层。其他层次我简单用A、B、C区表示。如下图：
在集团化管控模式下，A区各业务单位都是对系统内各航空公司的业务控制或指导部门，各单位都要提升集团化服务意识，加强对各控股单位的业务联动，确保集团化战略的实现。B区各分子公司相当于集团的各个事业部，围绕公司的主导业务或核心业务相互依存又相互独立，每个公司都有自己的内部组织架构，负责航空系战略目标的分解和执行。C区散布在全球各地的基地、大区、营业部、航站也应该服务于集团，站在区域管理者的角度管理好发生在当地的航空系营销和运营业务，接受A、B区的业务指导，负责优化实施方案，落实政策，并实时监控当地生产动态。
以财务系统简单举例M模式下的A、B、C关系。集团财务属于中央控制单位，在总部A区，负责全航空系的资金筹措、运作、投资、资金管控和税务筹划；而B区各财务部只是一个个会计主体，负责核算和报表，并根据财务战略落实本事业部的财务实施方案。C区营业部财务在A区的指导和管理下，要支持配合B区各单位的财务核算，及时传递和采集数据源。母公司财务部考虑的更多的是整个航空系的筹资、投资、运营效益和利润分配管理活动，如何融合财务资源，在合理合法的前提下使航空效益最大化。
2.建立集团化的会计信息管理平台
一般控股型集团公司都会建立起适合高层决策的会计信息管理平台，以便实时掌控各控股公司的资金、收入、成本、效益、资产等状况。A、B、C区各个单位的数据如何及时传递到中央决策层，如何快速进行整合和提炼就显得尤为重要，而且传递方式和时效也将直接影响集团决策的效力和效果。
处在互联网的激烈竞争环境下，分子公司、营业部等基础数据的传递已不能满足管理的需要，一方便浪费人力一方面数据间缺少对比，但又不能因此而不再报送数据。因此建议母公司尽快考虑搭建高层信息系统平台，将各业务末端的数据高速传递到报表系统，再由系统进行加工处理后形成各部门的管理报表。例如：降低各地营业部财务的重复报表频率，提高系统数据采集能力，增加内部系统间的数据交互能力，优化内部管理报表，搭建航空系数据管理平台，规范控股公司各数据的指标名称和定义，统一报表口径和格式，各航空公司的生产报表数据和会计报表的基础数据通过电子接口导入系统，让系统通过预设的公式逻辑关系进行同比、环比等个性化分析，提升数据传递效率，加强数据应用能力，促进航空系的资金、效益、生产的实时管理能力。
关键词：起降成本；航空公司；集团化管理
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
一、搭建航空系集中结算管理平台，提高数据处理能力
1.搭建集中结算管理平台。2010-2012民航局清算中心已搭建了行业内航空性收费管理平台，为航空公司和机场间的起降结算搭建了统一结算流程和平台，同时非航空性收费管理平台也在同步完善，将大大提高机场、航空公司、财政各方的资金流转速度和结算效率。由此给各航空公司的起降成本结算也带来了挑战。
从各大航空公司起降成本结算现状来看，基本是由各分公司财务结算各机队的起降成本，还没有统一的成本结算中心，所以航空公司内部的结算还比较分散，这也给航空公司成本集中管理带来困难，2012年国航率先实现了三大成本集中统一结算平台，使国航客运业务对外只有一个起降费结算管理单位，但从集团化管理角度看，国航系的统一结算管理也势在必行。
2.加强数据挖掘，提升成本分析的经营决策支持作用。从航空公司数据管理现状来看，基本上有统一的收入分析管理平台，但还没有相对应的变动成本管控中心。全公司的航油、餐食、起降结算数据都需要有统一的数据采集平台，便于做全方位的成本分析和对比，包括各项收费标准、生产数据和成本实际发生额，进行加强数据挖掘，建立变动成本分析模型，实时掌握边际贡献。例如：起降成本是客运收入的变动成本，严格上讲应该是半变动成本，因为从成本驱动因素来看，可将其分解为固定性成本和变动性成本，从而建立符合起降业务特点的数据测算公式模型，有利于完善和细化成本管控，关注动态成本结构变化，而且当某航班旅客人数过低时，为网收或运控选择执行飞机或替代机型提供数据支持；也可为规划在飞机选型时提供成本测算公式，为公司效益分析提供实时的成本和边际贡献数据，与收入分析数据共同为公司经营决策及分子公司成本管理提供支持。
3.提高国内外航站数据采集能力，为实时结算提提供依据。各航空公司都有自己的数据仓库以及航班数据管理系统，但地面发生的数据很难进行及时采集和监控。比如航班起飞前后产生的特地使用费、清洁费、休息室费、机务检查等，供应商一般会找机长、站长等地面代表签单，然后由供应商将账单寄到总部结算单位付款，经常会出现机长、航站站长等签字权力范围不明确，国内财务付款审核时有风险；通常各航站签单后未留一联或未将签单数据及时传递到系统，使起降业务预测数据不完整，结算单位审核供应商账单时缺少比对依据，若事后再与外站联系确认事宜周期长且有困难，所以需要在细化航站管理能力的同时尽快提高生产系统数据采集能力，将数据管理前移到业务前端，才能使系统提高实时结算的能力。虽然，各航站地面发生的杂项成本占总成本的比例不到10%，但航站成本的控制能力考验着公司的架构和管理水平，是实现精细化管理和实时结算的必要基础。当然，由于各国政治、经济环境不一样，各航站的系统应用和网络使用都有不同的限制，给系统带来了一定的难度。
二、优化集团组织结构，提高集团化管理水平
1.梳理起降业务协议管理单位，提高管理效力
如果起降成本预算不能落实到协议部门，或者各航站，将不利于起降成本的精细化管理，所以航站管理部门的管理范围目需要清晰界定，否则其管理职责很容易与地面服务管理部门、分公司、营业部、货航、基地等单位混肴，很难找到统一的对口管理单位。为了确保航站管理部门的管理效力，同时还应该理顺航站管理部与航站站长的人事管理关系，规划好纵向和横向相结合的管理模式。
2.优化预算管理，优化起降成本考核模式
从各航空公司的预算管理模式来看，起降费的预算基本是自上而下式，也由是通过明年的航班预测量和往年的单位架次水平，预估次年的起降成本预算，并没有由业务单位依据协议谈判目标和航站掌握能力来细化预算指标，所以预算管理基本是粗犷型。然而各航空公司各航站管理部门、各基地、分公司、各航站站长在起降成本的执行前后发挥着重要的作用，而航站是航空公司起降成本控制的最末端，如果预算未完成指标能还原来各基地、大区或分公司以及各航站，将有利于同规模的各营业部、各航站成本控制能力的横向比较，为管理者的考核评价提供依据。
三、整合航空集团化资源，搭建航空集团管理平台
1.优化组织架构，使集团效益最大化
各航空公司现在不再是独立的实体单位，如国航、南航、东航、海航等，都不断的再纵向或横向扩大自己在行业内地位，所以各航空公司都在朝着国际化的航空集团前进，兼有产业型企业集团和控股型企业集团的特点，这对公司的集团化管理水平提出了挑战，需要从长远角度重新设计组织架构，理顺各航空系各业务部门、各运行实体、各区域管理关系，建立合理的管理层次，加强对控股公司的控制能力。航空系内部资源的优化程度，不仅能体现公司的实力，而且能发挥并购后的协同效应，使各项资源效益最大化，当然这取决于组织架构的完善程度。
现有各航空集团的组织架构都结合了事业部制和矩阵制的特点，这种形式集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力，此架构主要有四个层次，层次之间相互支撑又相互独立。第一层次由董事会和经理班子组成总部，是公司的最高决策层。其他层次我简单用A、B、C区表示。如下图：
在集团化管控模式下，A区各业务单位都是对系统内各航空公司的业务控制或指导部门，各单位都要提升集团化服务意识，加强对各控股单位的业务联动，确保集团化战略的实现。B区各分子公司相当于集团的各个事业部，围绕公司的主导业务或核心业务相互依存又相互独立，每个公司都有自己的内部组织架构，负责航空系战略目标的分解和执行。C区散布在全球各地的基地、大区、营业部、航站也应该服务于集团，站在区域管理者的角度管理好发生在当地的航空系营销和运营业务，接受A、B区的业务指导，负责优化实施方案，落实政策，并实时监控当地生产动态。
以财务系统简单举例M模式下的A、B、C关系。集团财务属于中央控制单位，在总部A区，负责全航空系的资金筹措、运作、投资、资金管控和税务筹划；而B区各财务部只是一个个会计主体，负责核算和报表，并根据财务战略落实本事业部的财务实施方案。C区营业部财务在A区的指导和管理下，要支持配合B区各单位的财务核算，及时传递和采集数据源。母公司财务部考虑的更多的是整个航空系的筹资、投资、运营效益和利润分配管理活动，如何融合财务资源，在合理合法的前提下使航空效益最大化。
2.建立集团化的会计信息管理平台
一般控股型集团公司都会建立起适合高层决策的会计信息管理平台，以便实时掌控各控股公司的资金、收入、成本、效益、资产等状况。A、B、C区各个单位的数据如何及时传递到中央决策层，如何快速进行整合和提炼就显得尤为重要，而且传递方式和时效也将直接影响集团决策的效力和效果。
处在互联网的激烈竞争环境下，分子公司、营业部等基础数据的传递已不能满足管理的需要，一方便浪费人力一方面数据间缺少对比，但又不能因此而不再报送数据。因此建议母公司尽快考虑搭建高层信息系统平台，将各业务末端的数据高速传递到报表系统，再由系统进行加工处理后形成各部门的管理报表。例如：降低各地营业部财务的重复报表频率，提高系统数据采集能力，增加内部系统间的数据交互能力，优化内部管理报表，搭建航空系数据管理平台，规范控股公司各数据的指标名称和定义，统一报表口径和格式，各航空公司的生产报表数据和会计报表的基础数据通过电子接口导入系统，让系统通过预设的公式逻辑关系进行同比、环比等个性化分析，提升数据传递效率，加强数据应用能力，促进航空系的资金、效益、生产的实时管理能力。