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当人心统一起来再去为社会创造财富，创造的就不仅仅是财富，还有文明。
人心善变，尤以今时今日更甚。然而《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜。”如果人心不齐，各有各的打算，要带领这样的组织做长久就会很难。
人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都生活在这种一致与不一致的纠葛当中，比如毫不相干的两个人组成家庭以后，因为共同目标而心向一处，即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解，相互妥协，一致对外，而一旦分道扬镳，不互害就很好了，因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同，公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的，试探、观望，以能够达到自己的最大预期为目的，达不到就会走人，老板想什么、公司发展如何都和他无关。
传统的组织模式，老板和员工之间是雇用和被雇用的关系，利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金，公司挣多挣少和他没有什么关系，挣多了老板也不会多分给他，挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量，至于锅里还有什么、有多少他不管，也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现，比如，员工每天只工作8个小时，而老板恨不能24个小时都用来工作；遇到问题或者困难时，员工会本能地找借口不去做或者推责任，老板则会本能地去找方法解决问题，甚至于企业面临倒闭的时候，员工可以轻松地转身离开，而老板却无路可走，只有独自承担。
另一方面，因为信任的基础是双方利益的一致性，当利益不一致时，老板和员工之间就很难有信任，不仅语言显得苍白，即便把心掏出来员工也未必会信，而没有信任，相互之间也如同隔皮猜瓜一样，猜不准各自的心，要统一就更难。
人心不能统一，归根结底是因为利益不统一，那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿，这个世界上人们能看到的最真实的就是钱，所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上，自然就会达到人心的统一。
用股权统一个人利益和公司利益
相信大家都看过这样一个段子：新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没，就只是看热闹，洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打，怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。
在公司，如果个人利益和公司利益不统一，作为个体就会本能地只关注自己那一块儿，表现上就是到点儿上班，到点儿下班，没有创造力、主动性、责任心，这是最让老板头痛的，怎么办呢？最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。
可以采用自主经营的模式，就是把经营权分一部分给员工，让每个自组织（小组或者部门）自主经营，共享其收益，而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来，让每个人都在为自己做，本质上也是在给公司做，比如稻盛和夫的阿米巴经营、韩都衣舍的小组制，还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。
还可以采用干股激励，根据业绩共享公司的利润，让关键人员享有股权对应的分红权，晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励的基础上还有更好用的方法是增量激励，就是把比上年增加的利润大部分分给员工，没有增加时就不分，这样会鼓励大家关注公司发展，创造更多价值。
不管是自组织还是干股激励，都非常简单好用，因为不需要变更章程，作为股权激励的第一步，可以积极去尝试，尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益，不能共担风险，亏了还是公司的，一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时，员工不仅不能和公司共担，还会选择离开。所以只可以在短期内使用，不可以长期使用，特别是对关键的核心人员，不仅要能共享，还要能共担，因为所有风险都由老板一个人承担，对公司的长远发展并不是好事。
用股权统一近期利益和远期利益
不管是自组织还是干股激励，都只是侧重于统一近期利益，不能和未来挂钩，但是那些核心人员特别是高管，他们更关注未来，如果看不到未来，他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益，没有远期利益，也不可避免地会出现一些竭泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分，让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权，这就把公司和个人未来的利益统一起来了，从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来，因为收益与付出有时间差，尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述，这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股，也可以不转，转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程，比较麻烦，而且不小心碰到小人的话，也会带来一些无谓的痛苦和消耗。
远期利益一定要和业绩挂钩，特别是增量业绩，如果没有增量，虽然有股份，但还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感，又有使命感；既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值，又能防止他们偷懒、坐享其成。
近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层，当他们把青春押在这里，公司是应该让他们看到未来的，但是这需要一个过程，需要在公司成熟的时候再采用这种模式，刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。
统一了利益就会统一人心
当公司和员工之间的利益高度一致时，统一人心就是水到渠成的事情。
当利益一致时，信任就有了基础，老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，沟通会简单很多，沟通成本也就降低，效率也会提高，在这个基础上推行组织的扁平化、去中心化，也会相对容易，公司的文化建设也会变得简单，这一切都源于利益的一致性。
当利益一致时，也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担，让每个人发自内心给自己做，把曾经的不可能变成可能，变成人心所向往，不再需要那么多监督，不再有损公肥私的不道德行为，每个人都知道伤害公司也是伤害自己，关注公司就是关注自己。
结语
在越来越看重物质利益的今天，想要公司真正能够众志成城去做事情，那就先用股权把利益统一起来，然后再考虑人心的统一。当人心统一起来再去为社会创造财富，创造的就不仅仅是财富，還有文明。
编辑：
周春燕（微信号：zhouchunyan57）
人心善变，尤以今时今日更甚。然而《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜。”如果人心不齐，各有各的打算，要带领这样的组织做长久就会很难。
人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都生活在这种一致与不一致的纠葛当中，比如毫不相干的两个人组成家庭以后，因为共同目标而心向一处，即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解，相互妥协，一致对外，而一旦分道扬镳，不互害就很好了，因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同，公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的，试探、观望，以能够达到自己的最大预期为目的，达不到就会走人，老板想什么、公司发展如何都和他无关。
传统的组织模式，老板和员工之间是雇用和被雇用的关系，利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金，公司挣多挣少和他没有什么关系，挣多了老板也不会多分给他，挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量，至于锅里还有什么、有多少他不管，也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现，比如，员工每天只工作8个小时，而老板恨不能24个小时都用来工作；遇到问题或者困难时，员工会本能地找借口不去做或者推责任，老板则会本能地去找方法解决问题，甚至于企业面临倒闭的时候，员工可以轻松地转身离开，而老板却无路可走，只有独自承担。
另一方面，因为信任的基础是双方利益的一致性，当利益不一致时，老板和员工之间就很难有信任，不仅语言显得苍白，即便把心掏出来员工也未必会信，而没有信任，相互之间也如同隔皮猜瓜一样，猜不准各自的心，要统一就更难。
人心不能统一，归根结底是因为利益不统一，那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿，这个世界上人们能看到的最真实的就是钱，所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上，自然就会达到人心的统一。
用股权统一个人利益和公司利益
相信大家都看过这样一个段子：新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没，就只是看热闹，洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打，怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。
在公司，如果个人利益和公司利益不统一，作为个体就会本能地只关注自己那一块儿，表现上就是到点儿上班，到点儿下班，没有创造力、主动性、责任心，这是最让老板头痛的，怎么办呢？最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。
可以采用自主经营的模式，就是把经营权分一部分给员工，让每个自组织（小组或者部门）自主经营，共享其收益，而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来，让每个人都在为自己做，本质上也是在给公司做，比如稻盛和夫的阿米巴经营、韩都衣舍的小组制，还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。
还可以采用干股激励，根据业绩共享公司的利润，让关键人员享有股权对应的分红权，晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励的基础上还有更好用的方法是增量激励，就是把比上年增加的利润大部分分给员工，没有增加时就不分，这样会鼓励大家关注公司发展，创造更多价值。
不管是自组织还是干股激励，都非常简单好用，因为不需要变更章程，作为股权激励的第一步，可以积极去尝试，尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益，不能共担风险，亏了还是公司的，一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时，员工不仅不能和公司共担，还会选择离开。所以只可以在短期内使用，不可以长期使用，特别是对关键的核心人员，不仅要能共享，还要能共担，因为所有风险都由老板一个人承担，对公司的长远发展并不是好事。
用股权统一近期利益和远期利益
不管是自组织还是干股激励，都只是侧重于统一近期利益，不能和未来挂钩，但是那些核心人员特别是高管，他们更关注未来，如果看不到未来，他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益，没有远期利益，也不可避免地会出现一些竭泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分，让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权，这就把公司和个人未来的利益统一起来了，从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来，因为收益与付出有时间差，尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述，这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股，也可以不转，转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程，比较麻烦，而且不小心碰到小人的话，也会带来一些无谓的痛苦和消耗。
远期利益一定要和业绩挂钩，特别是增量业绩，如果没有增量，虽然有股份，但还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感，又有使命感；既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值，又能防止他们偷懒、坐享其成。
近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层，当他们把青春押在这里，公司是应该让他们看到未来的，但是这需要一个过程，需要在公司成熟的时候再采用这种模式，刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。
统一了利益就会统一人心
当公司和员工之间的利益高度一致时，统一人心就是水到渠成的事情。
当利益一致时，信任就有了基础，老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，沟通会简单很多，沟通成本也就降低，效率也会提高，在这个基础上推行组织的扁平化、去中心化，也会相对容易，公司的文化建设也会变得简单，这一切都源于利益的一致性。
当利益一致时，也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担，让每个人发自内心给自己做，把曾经的不可能变成可能，变成人心所向往，不再需要那么多监督，不再有损公肥私的不道德行为，每个人都知道伤害公司也是伤害自己，关注公司就是关注自己。
结语
在越来越看重物质利益的今天，想要公司真正能够众志成城去做事情，那就先用股权把利益统一起来，然后再考虑人心的统一。当人心统一起来再去为社会创造财富，创造的就不仅仅是财富，還有文明。
编辑：
周春燕（微信号：zhouchunyan57）