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彼岸其实就在眼前，但在竞争惨烈，流血漂橹的旧市场里苦苦挣扎的企业往往看不到。
创造新市场的关键要义在于洞察市场的缝隙以及消费者的新需求。
作者简介：朱博湧，美国普渡大学企管博士，台湾标杆学院院长；
江逸之、宋健生，台湾《远见》杂志主笔
全球的企业陷入了前所未有的激烈竞争中，一边以产品、价格、质量、成本、服务、产品差异等方式来击败竞争者，另一边又以产品渠道、专利、仿冒、保护、开放、垄断、独占等手段来占领市场。
然而，旧的市场早已血流成河，固守者正面临着利润枯竭的困局。于是，一些勇敢的变革者开始另辟舞台，寻找新的利润增长点。
而不远的彼岸，正是企业们魂牵梦萦的新舞台，那里有着空白的市场，有着大量“欲求不满”的客户，于是在利润的驱使下，企业们前赴后继地朝这“奶与蜜之地”行进。
但前进的道路并不平坦，能到达“彼岸”的企业，必须有灵敏的嗅觉，它们必须能够捕捉到消费者出现的新需求，拥有强大的组织结构变革能力，即从消除、降低、提升、创造四个维度上对企业进行调整。
道路一：洞察产业新需求
在全球化、科技化的前提下，很多产业发生了剧烈的变化：制造产业的日益式微，代工产业的蓬勃发展，流通产业的强热崛起，这都构成了一幅波澜壮阔的变革图景。与此同时，客户的种种新需求一一浮出水面，而嗅觉灵敏的企业洞察到了崭新的商机。
他们是最早发现客户新需求的厂商，就像是第一个能够看到商业机会，最早去布局的人，因此现在他们能得到最好的收获。
台积电：纯代工方式赢得客户信任
大多数企业以代工为耻，以品牌为荣，奔着品牌利润而去却最终死在沙滩上。台积电毅然抛弃品牌，专做代工。它今日的成功，正是洞察到上游厂商新需求的典范。IC设计公司（注：IC意为芯片）通常害怕设计被代工企业抄袭，而台积电没有自有品牌反倒成了优势，它消除了客户设计被抄袭的担忧，进而为自己赢得大量订单。
台积电的成功在于消除了行业内习以为常的“建立自我品牌”及一贯与上游特定厂商进行合资的模式。它纯粹为客户制造IC，定位于做一家“纯”晶圆代工公司，不与客户竞争、不设计或生产自有品牌产品，进而消除客户对知识产权被侵夺的疑虑。
台积电的创新不局限于此。它首创设计手册与规则，让IC设计公司可以从容地依照设计规则去设计，因而得以快速抢占市场先机。它还首创了设计与制造分开的理念，让IC设计公司不需投入大量资金即能建厂，大大降低了后者的沉淀成本。
明确的技术定位也是台积电能成为代工龙头的原因之一。台积电将目标市场放在提供半导体厂商以及设计公司所需的特殊应用IC制造上，摒除了大量制造的大宗商业化产品技术。同时，为了加速产品制造，台积电首创了技术模块化的理念与执行，由于产品设计共享性非常高，因而可随着顾客的需求，加以迅速组合，让许多客户共同分摊成本。
此外，为了提升客户服务，台积电还创造了虚拟工厂，让客户通过互联网实时下单。与此同时，台积电还从产业链上游的IC设计，至下游的先进流程技术，到后段、封装、包装运送，进行了整个价值链上的垂直整合，以使自己能向客户提供完整的解决方案。这样一方面缩短了货物的交货日期，另一方面可让客户信赖地把他们的IC制造需求托付给台积电处理。
美兆诊所：生产线概念开创年轻市场
一家默默无闻的高雄小型健康检查中心，如何能突破台大、荣总、国泰与长庚四大医院的围剿，成为台湾健康检查的龙头？答案其实很简单。美兆诊所专攻健康检查项目，开展快速低价检查，把健康检查市场从人口金字塔顶端，转移到年轻人及中产阶层，改变了市场新疆界。
美兆诊所快速成长的关键在于“没有医疗专业的盲点”。与一般医院把健康检查当成是附属服务的情况不同，没有医疗背景的董事长曹纯昌，跳脱传统思维，决定让美兆专攻健康检查项目。
由于大多数客户不懂专业术语，美兆雇佣了20位15年经验的护理咨询长，后者会用浅显易懂的字句，详细跟客户说明检查结果，而并非像大医院医师那样，只是很简洁扼要地用专业术语解说检查结果。
美兆一直致力于降低收费并缩短检查流程，让忙碌的上班族有时间也有能力体检。由于美兆的试剂采购量占到全台湾的一半以上，具有了极强的规模采购优势，因而得以把每次健康检查价格压低到4500元新台币，而大型医院的这一数字是2万元新台币。同时，美兆的检查流程耗时之短，常令人感到不可思议。在大型医院，客户做一套完整的全身健康检查动辄三天两夜以上的时间，而且通常等到一星期后才能拿到体检报告。美兆引入生产线的概念，让客户享受流水线式的体检，100多个项目检查，4个小时做完，然后当场带走体检报告。
客户在一般医院检查完毕，与后者的关系往往就一刀两断了。美兆为了创造竞争优势，决定提升医院所忽略掉的健康检查“售后服务”：美兆的护理咨询长会在客户检查完10天之内进行电话跟踪，详细跟客户说明跟踪健康建议。
此外，美兆也大笔投资，建立会员专属的个人健康检查网站。2001年11月，美兆成立“e医健康网”，每位客户都拥有专属的网页，上面记载历年的健康检查报告及健康意见书，并且可以免费参加健康讲座。
正是凭借以上举措，美兆诊所得以在众多大型医院健康检查中心的剿杀当中顺利突围，一举抢下台湾健康检查市场50%的份额。
道路二：为夕阳产业注入新生命
当产品所处产业已经有很多的竞争者，市场趋于饱和甚至逐渐衰退，已经完全没有成长空间的时候，恰恰可能是新的增长点来临的时候。
创新无非是发现、组合和不断改进；没有任何的创新是凭空而来的。通过对市场需求的深入了解和对产品本身的深入分析来发现和发展产品和市场之间的新的需求关系，通过赋予或延伸原产品新的使用价值来满足已经变化了的新的市场需求，一个复兴者可以通过创新思维，为夕阳产业注入新的生命活力。
神达电脑：替开车族做生活导航
当所有的GPS业者都把竞争策略放在如何改进卫星导航的准确度时，神达电脑这个市场后进者，却把经营策略放在开发GPS业者所忽视的生活讯息要求，从而让产品一炮而红。
GPS是一项20多年的老技术，但神达却让它老树发新枝。
拿掉GPS当中不见得实用的功能，是神达电脑的一项重要举措。市面上的GPS，如松下的汽车GPS，不含液晶电视屏幕与安装费，就要3.5万元新台币以上，神达直接拿掉陀螺仪与车速感应器，将GPS入门机种的价格直接降低到8000多元新台币，降低了消费者购买门槛。
神达还注重与全球各地渠道商的合作。它通过渠道伙伴，取得区域市场消费者的使用习惯，开发出适合当地的产品。以日本为例，神达针对地震频繁与铁路交通发达的情况，开发了适合日本GPS消费者的地震逃避地图与电车旅游地图。
与其它业者专注提高GPS准确度不同，神达创造性地把经营策略放在了开发消费者对于GPS的“生活探索”需求。它把GPS从前唯一的导航功能，变成生活的“电子向导”——神达生产的GPS会告诉使用者，哪里有观点景点、美食小吃、泡温泉、停车场等信息，以此产品供不应求。
明华园歌仔戏团：开创不看戏的市场
明华园曾面临着看戏观众严重流失，传统戏剧市场被电影、电视等新兴娱乐所鲸吞。但团长陈胜福跳脱了旧思维，为明华园进行重新定位、引进电影剧编导制度，在歌仔戏中加入大量现代元素，并且坚持将1/5的票提供给新客户，开拓了原先不看戏的年轻族群市场。
一般看歌仔戏的大都是阿公阿婆或是只会讲闽南语的民众，族群有其限制。明华园要如何吸引平常不看歌仔戏的族群？要吸引年轻人、外国人、甚至是高收入的民众到剧院看戏，当然除了演员的精彩表演外，它的剧情丰不丰富也很重要，这方面需要创新与传承。
长久以来，歌仔戏并没有编导与剧本，只有后台“讲仙戏”（说戏老师），负责把剧情跟每一个演员口头说明，在口传心授之际难免发生遗漏。而明华园放弃了沿袭百年的“讲仙戏”老传统，引进了编剧这种现代剧团的编导制度。
在开创戏路方面，明华园不拘泥于传统的教忠教孝戏码，而是加入许多现代社会所关注的要素。例如2005年七夕情人节公演的《韩湘子》的剧本就导入了前世今生的爱情观念，成功抓住了年轻人求新求变的需求。
为了提升年轻人当中戏迷的数目，明华园坚持每一场戏都会保留1/5的票提供给新的看戏族群，由此培养自己的新客户。这个举动让年轻族群也能接触到歌仔戏，让看歌仔戏不再是阿公阿婆的专利。
此外，明华园为了让大多数的观众都能了解剧情，都会配合当地的语言，并创造性地在舞台的两旁架起电脑字幕。在美国、欧洲等海外演出还会打上中英文对照的字幕，售票时，就依据观众的要求，安排他们坐在中文字幕区或是英文字幕区。
藉此，明华园大获成功，其演出的大部分场次都会爆满，此番的荣景，已让人很难想象到它差点关门的历史。
道路三：整合产业价值链
从价值链的角度，深入的研究和创新的发展客户的需求组合，在此基础上，创新的重新整合价值链，建立一套通过充分满足客户多种需求组合的产业拓展方向，这是一个价值链整合者的战略思路，也是一个价值链整合者赋予便捷服务的新含义。
正新轮胎：高中低品牌整合战略
曾走过受制品牌大厂的微利代工期，也曾面对新兴劳动市场的人力成本竞争，一路走来，正新轮胎颇为不易。1992年，正新毅然自创高端品牌，紧接着中低端品牌跟进，形成品牌的联动，进而实现轮胎市场上的高中低端通吃。
过去轮胎产业的成功模式，常靠廉价的制造来取得利润，由于台湾市场有限，大部分的轮胎企业都采取OEM和ODM的商业模式，初期的确可以获得利润快速增长，然而面对新兴市场的崛起，过去成功的廉价制造早已不再是优势。
于是，正新轮胎同大多数台湾轮胎企业一道西进大陆、泰国、越南设厂，提升自己的成本优势。但正新与其它台湾轮胎企业不同的是，为了摆脱微利时代的低价竞争，它在1992年毅然自创Maxxis品牌，走高价位、高质量路线，主攻国际市场，以外销欧美、提升企业形象为主。
与此同时，正新不忘提升自己的产品质量。正新通过参加日本TPM（全面生产管理）奖等，将轮胎的质量拉到产业水平之上，同时加强供应原装车胎的制造与研发能力，顺利打进美国通用，上海大众等原装车市场。
但受到低价厂商削价竞争的巨大冲击。为此，正新陆续推出了“正新鲨鱼王”及“Performance百力士”等中低价位品牌，当其它厂商降价时，正新有中低品牌应对。这样一来，不管市场价格怎么波动，正新的高端产品都不会受到影响，对获利的冲击也就不会太大。
40年过去了，尽管身处竞争激烈、原材料成本随着油价不断蹿升的产业环境，但正新轮胎的规模与获利却令人惊艳，自创的Maxxis品牌，更是扬名国际，写下了台湾品牌的一大传奇。
鼎力金属：收编经销商来渗透市场
为了摆脱低价竞争的泥淖，原本生产机车引擎的鼎力金属，毅然关厂撤出中国大陆，回到台湾转型生产重型沙滩越野车。
为了顺利打入欧美市场，它在与主要厂商的自建渠道的策略背道而驰，改以收编经销商的方式曲线进行市场，从而一举登上国际舞台。
曾在中国大陆设厂，一年生产6万部机车引擎的鼎力金属，在面临一些厂商仿冒与低价竞争之下，7年前毅然关掉工厂，撤出中国大陆，重回台湾，转型为重型沙滩车公司，消除了企业处于机车引擎低价竞争与仿制泛滥的不利局面。
鼎力的渠道策略值得一提。目前市场上6大重型沙滩车制造商，美国Polaris、日本本田等都陆续收回经销商的代管权，改以子公司直接销售模式。而鼎力却懂得掌握时机加以收编，这跟宏碁在欧洲市场成功的案例是异曲同工。小公司很难进行直销模式，还是要透过经销商进行客户服务。
一般企业可能会积极研发来提升技术，但鼎力却通过并购美国的沙滩车与摩托车厂商Cannondale，成功跨越了技术门槛。这种“跳跃”发展的策略，让它迅速摆脱困境，一举站上国际舞台，与国际大品牌“同台竞技”。
在全世界沙滩车市场上，北美就占了70%。但是鼎力一开始便与其他同行定位在北美市场的策略不同，它专攻欧洲市场和拉丁美洲市场，以“农村包围城市”的战略来首先攻占竞争相对较少的市场。
对鼎力来讲，台湾、大陆厂商是生产沙滩车与摩托车的最大竞争者，因此它跳脱与他们的低价竞争，改与西方企业竞争，使自己极具竞争力，并且获利丰厚。
正是因为懂得掌握上述策略，鼎力很有机会进入全球前五大沙滩车制造商之列。
结语
给顾客新的价值，让企业有能力做到与顾客价值最大的交集，就有可能开拓新的市场。彼岸的6个台湾企业，正是这方面的成功典范。它们所显示的通往彼岸的三条道路，对仍处于此岸的企业，有着极好的借鉴意义。
［编辑 姚伟]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
创造新市场的关键要义在于洞察市场的缝隙以及消费者的新需求。
作者简介：朱博湧，美国普渡大学企管博士，台湾标杆学院院长；
江逸之、宋健生，台湾《远见》杂志主笔
全球的企业陷入了前所未有的激烈竞争中，一边以产品、价格、质量、成本、服务、产品差异等方式来击败竞争者，另一边又以产品渠道、专利、仿冒、保护、开放、垄断、独占等手段来占领市场。
然而，旧的市场早已血流成河，固守者正面临着利润枯竭的困局。于是，一些勇敢的变革者开始另辟舞台，寻找新的利润增长点。
而不远的彼岸，正是企业们魂牵梦萦的新舞台，那里有着空白的市场，有着大量“欲求不满”的客户，于是在利润的驱使下，企业们前赴后继地朝这“奶与蜜之地”行进。
但前进的道路并不平坦，能到达“彼岸”的企业，必须有灵敏的嗅觉，它们必须能够捕捉到消费者出现的新需求，拥有强大的组织结构变革能力，即从消除、降低、提升、创造四个维度上对企业进行调整。
道路一：洞察产业新需求
在全球化、科技化的前提下，很多产业发生了剧烈的变化：制造产业的日益式微，代工产业的蓬勃发展，流通产业的强热崛起，这都构成了一幅波澜壮阔的变革图景。与此同时，客户的种种新需求一一浮出水面，而嗅觉灵敏的企业洞察到了崭新的商机。
他们是最早发现客户新需求的厂商，就像是第一个能够看到商业机会，最早去布局的人，因此现在他们能得到最好的收获。
台积电：纯代工方式赢得客户信任
大多数企业以代工为耻，以品牌为荣，奔着品牌利润而去却最终死在沙滩上。台积电毅然抛弃品牌，专做代工。它今日的成功，正是洞察到上游厂商新需求的典范。IC设计公司（注：IC意为芯片）通常害怕设计被代工企业抄袭，而台积电没有自有品牌反倒成了优势，它消除了客户设计被抄袭的担忧，进而为自己赢得大量订单。
台积电的成功在于消除了行业内习以为常的“建立自我品牌”及一贯与上游特定厂商进行合资的模式。它纯粹为客户制造IC，定位于做一家“纯”晶圆代工公司，不与客户竞争、不设计或生产自有品牌产品，进而消除客户对知识产权被侵夺的疑虑。
台积电的创新不局限于此。它首创设计手册与规则，让IC设计公司可以从容地依照设计规则去设计，因而得以快速抢占市场先机。它还首创了设计与制造分开的理念，让IC设计公司不需投入大量资金即能建厂，大大降低了后者的沉淀成本。
明确的技术定位也是台积电能成为代工龙头的原因之一。台积电将目标市场放在提供半导体厂商以及设计公司所需的特殊应用IC制造上，摒除了大量制造的大宗商业化产品技术。同时，为了加速产品制造，台积电首创了技术模块化的理念与执行，由于产品设计共享性非常高，因而可随着顾客的需求，加以迅速组合，让许多客户共同分摊成本。
此外，为了提升客户服务，台积电还创造了虚拟工厂，让客户通过互联网实时下单。与此同时，台积电还从产业链上游的IC设计，至下游的先进流程技术，到后段、封装、包装运送，进行了整个价值链上的垂直整合，以使自己能向客户提供完整的解决方案。这样一方面缩短了货物的交货日期，另一方面可让客户信赖地把他们的IC制造需求托付给台积电处理。
美兆诊所：生产线概念开创年轻市场
一家默默无闻的高雄小型健康检查中心，如何能突破台大、荣总、国泰与长庚四大医院的围剿，成为台湾健康检查的龙头？答案其实很简单。美兆诊所专攻健康检查项目，开展快速低价检查，把健康检查市场从人口金字塔顶端，转移到年轻人及中产阶层，改变了市场新疆界。
美兆诊所快速成长的关键在于“没有医疗专业的盲点”。与一般医院把健康检查当成是附属服务的情况不同，没有医疗背景的董事长曹纯昌，跳脱传统思维，决定让美兆专攻健康检查项目。
由于大多数客户不懂专业术语，美兆雇佣了20位15年经验的护理咨询长，后者会用浅显易懂的字句，详细跟客户说明检查结果，而并非像大医院医师那样，只是很简洁扼要地用专业术语解说检查结果。
美兆一直致力于降低收费并缩短检查流程，让忙碌的上班族有时间也有能力体检。由于美兆的试剂采购量占到全台湾的一半以上，具有了极强的规模采购优势，因而得以把每次健康检查价格压低到4500元新台币，而大型医院的这一数字是2万元新台币。同时，美兆的检查流程耗时之短，常令人感到不可思议。在大型医院，客户做一套完整的全身健康检查动辄三天两夜以上的时间，而且通常等到一星期后才能拿到体检报告。美兆引入生产线的概念，让客户享受流水线式的体检，100多个项目检查，4个小时做完，然后当场带走体检报告。
客户在一般医院检查完毕，与后者的关系往往就一刀两断了。美兆为了创造竞争优势，决定提升医院所忽略掉的健康检查“售后服务”：美兆的护理咨询长会在客户检查完10天之内进行电话跟踪，详细跟客户说明跟踪健康建议。
此外，美兆也大笔投资，建立会员专属的个人健康检查网站。2001年11月，美兆成立“e医健康网”，每位客户都拥有专属的网页，上面记载历年的健康检查报告及健康意见书，并且可以免费参加健康讲座。
正是凭借以上举措，美兆诊所得以在众多大型医院健康检查中心的剿杀当中顺利突围，一举抢下台湾健康检查市场50%的份额。
道路二：为夕阳产业注入新生命
当产品所处产业已经有很多的竞争者，市场趋于饱和甚至逐渐衰退，已经完全没有成长空间的时候，恰恰可能是新的增长点来临的时候。
创新无非是发现、组合和不断改进；没有任何的创新是凭空而来的。通过对市场需求的深入了解和对产品本身的深入分析来发现和发展产品和市场之间的新的需求关系，通过赋予或延伸原产品新的使用价值来满足已经变化了的新的市场需求，一个复兴者可以通过创新思维，为夕阳产业注入新的生命活力。
神达电脑：替开车族做生活导航
当所有的GPS业者都把竞争策略放在如何改进卫星导航的准确度时，神达电脑这个市场后进者，却把经营策略放在开发GPS业者所忽视的生活讯息要求，从而让产品一炮而红。
GPS是一项20多年的老技术，但神达却让它老树发新枝。
拿掉GPS当中不见得实用的功能，是神达电脑的一项重要举措。市面上的GPS，如松下的汽车GPS，不含液晶电视屏幕与安装费，就要3.5万元新台币以上，神达直接拿掉陀螺仪与车速感应器，将GPS入门机种的价格直接降低到8000多元新台币，降低了消费者购买门槛。
神达还注重与全球各地渠道商的合作。它通过渠道伙伴，取得区域市场消费者的使用习惯，开发出适合当地的产品。以日本为例，神达针对地震频繁与铁路交通发达的情况，开发了适合日本GPS消费者的地震逃避地图与电车旅游地图。
与其它业者专注提高GPS准确度不同，神达创造性地把经营策略放在了开发消费者对于GPS的“生活探索”需求。它把GPS从前唯一的导航功能，变成生活的“电子向导”——神达生产的GPS会告诉使用者，哪里有观点景点、美食小吃、泡温泉、停车场等信息，以此产品供不应求。
明华园歌仔戏团：开创不看戏的市场
明华园曾面临着看戏观众严重流失，传统戏剧市场被电影、电视等新兴娱乐所鲸吞。但团长陈胜福跳脱了旧思维，为明华园进行重新定位、引进电影剧编导制度，在歌仔戏中加入大量现代元素，并且坚持将1/5的票提供给新客户，开拓了原先不看戏的年轻族群市场。
一般看歌仔戏的大都是阿公阿婆或是只会讲闽南语的民众，族群有其限制。明华园要如何吸引平常不看歌仔戏的族群？要吸引年轻人、外国人、甚至是高收入的民众到剧院看戏，当然除了演员的精彩表演外，它的剧情丰不丰富也很重要，这方面需要创新与传承。
长久以来，歌仔戏并没有编导与剧本，只有后台“讲仙戏”（说戏老师），负责把剧情跟每一个演员口头说明，在口传心授之际难免发生遗漏。而明华园放弃了沿袭百年的“讲仙戏”老传统，引进了编剧这种现代剧团的编导制度。
在开创戏路方面，明华园不拘泥于传统的教忠教孝戏码，而是加入许多现代社会所关注的要素。例如2005年七夕情人节公演的《韩湘子》的剧本就导入了前世今生的爱情观念，成功抓住了年轻人求新求变的需求。
为了提升年轻人当中戏迷的数目，明华园坚持每一场戏都会保留1/5的票提供给新的看戏族群，由此培养自己的新客户。这个举动让年轻族群也能接触到歌仔戏，让看歌仔戏不再是阿公阿婆的专利。
此外，明华园为了让大多数的观众都能了解剧情，都会配合当地的语言，并创造性地在舞台的两旁架起电脑字幕。在美国、欧洲等海外演出还会打上中英文对照的字幕，售票时，就依据观众的要求，安排他们坐在中文字幕区或是英文字幕区。
藉此，明华园大获成功，其演出的大部分场次都会爆满，此番的荣景，已让人很难想象到它差点关门的历史。
道路三：整合产业价值链
从价值链的角度，深入的研究和创新的发展客户的需求组合，在此基础上，创新的重新整合价值链，建立一套通过充分满足客户多种需求组合的产业拓展方向，这是一个价值链整合者的战略思路，也是一个价值链整合者赋予便捷服务的新含义。
正新轮胎：高中低品牌整合战略
曾走过受制品牌大厂的微利代工期，也曾面对新兴劳动市场的人力成本竞争，一路走来，正新轮胎颇为不易。1992年，正新毅然自创高端品牌，紧接着中低端品牌跟进，形成品牌的联动，进而实现轮胎市场上的高中低端通吃。
过去轮胎产业的成功模式，常靠廉价的制造来取得利润，由于台湾市场有限，大部分的轮胎企业都采取OEM和ODM的商业模式，初期的确可以获得利润快速增长，然而面对新兴市场的崛起，过去成功的廉价制造早已不再是优势。
于是，正新轮胎同大多数台湾轮胎企业一道西进大陆、泰国、越南设厂，提升自己的成本优势。但正新与其它台湾轮胎企业不同的是，为了摆脱微利时代的低价竞争，它在1992年毅然自创Maxxis品牌，走高价位、高质量路线，主攻国际市场，以外销欧美、提升企业形象为主。
与此同时，正新不忘提升自己的产品质量。正新通过参加日本TPM（全面生产管理）奖等，将轮胎的质量拉到产业水平之上，同时加强供应原装车胎的制造与研发能力，顺利打进美国通用，上海大众等原装车市场。
但受到低价厂商削价竞争的巨大冲击。为此，正新陆续推出了“正新鲨鱼王”及“Performance百力士”等中低价位品牌，当其它厂商降价时，正新有中低品牌应对。这样一来，不管市场价格怎么波动，正新的高端产品都不会受到影响，对获利的冲击也就不会太大。
40年过去了，尽管身处竞争激烈、原材料成本随着油价不断蹿升的产业环境，但正新轮胎的规模与获利却令人惊艳，自创的Maxxis品牌，更是扬名国际，写下了台湾品牌的一大传奇。
鼎力金属：收编经销商来渗透市场
为了摆脱低价竞争的泥淖，原本生产机车引擎的鼎力金属，毅然关厂撤出中国大陆，回到台湾转型生产重型沙滩越野车。
为了顺利打入欧美市场，它在与主要厂商的自建渠道的策略背道而驰，改以收编经销商的方式曲线进行市场，从而一举登上国际舞台。
曾在中国大陆设厂，一年生产6万部机车引擎的鼎力金属，在面临一些厂商仿冒与低价竞争之下，7年前毅然关掉工厂，撤出中国大陆，重回台湾，转型为重型沙滩车公司，消除了企业处于机车引擎低价竞争与仿制泛滥的不利局面。
鼎力的渠道策略值得一提。目前市场上6大重型沙滩车制造商，美国Polaris、日本本田等都陆续收回经销商的代管权，改以子公司直接销售模式。而鼎力却懂得掌握时机加以收编，这跟宏碁在欧洲市场成功的案例是异曲同工。小公司很难进行直销模式，还是要透过经销商进行客户服务。
一般企业可能会积极研发来提升技术，但鼎力却通过并购美国的沙滩车与摩托车厂商Cannondale，成功跨越了技术门槛。这种“跳跃”发展的策略，让它迅速摆脱困境，一举站上国际舞台，与国际大品牌“同台竞技”。
在全世界沙滩车市场上，北美就占了70%。但是鼎力一开始便与其他同行定位在北美市场的策略不同，它专攻欧洲市场和拉丁美洲市场，以“农村包围城市”的战略来首先攻占竞争相对较少的市场。
对鼎力来讲，台湾、大陆厂商是生产沙滩车与摩托车的最大竞争者，因此它跳脱与他们的低价竞争，改与西方企业竞争，使自己极具竞争力，并且获利丰厚。
正是因为懂得掌握上述策略，鼎力很有机会进入全球前五大沙滩车制造商之列。
结语
给顾客新的价值，让企业有能力做到与顾客价值最大的交集，就有可能开拓新的市场。彼岸的6个台湾企业，正是这方面的成功典范。它们所显示的通往彼岸的三条道路，对仍处于此岸的企业，有着极好的借鉴意义。
［编辑 姚伟]
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