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体育用品行业的竞争已逐渐进入到白炽化阶段，外资的进入、国内晋江系的崛起，进一步加重了行业的竞争力度。李宁作为成立仅有21年的年轻公司，连年超过阿迪达斯在中国市场的业绩，并于2010年以94.78亿元的销售额直逼销售冠军耐克。李宁不仅挑战着知名外企品牌的神经，还领跑国内竞争对手，成为行业佼佼者。
李宁公司简介
成立于1990年的李宁体育用品有限公司是中国领先的体育品牌企业之一，拥有产品设计、研发、品牌营销、经销及零售能力；公司采用外包生产及特许分销商的模式，在中国市场上建立庞大的供应链管理体系及分销和零售网络，同时亦自行经营李宁品牌零售店，涉及的产品除核心李宁牌外还有体育器材品牌红双喜、意大利时尚运动品牌LOTTO、以大卖场渠道分销为主的Z-DO、法国著名户外运动品牌AIGLE以及主要从事羽毛球拍相关专业产品研发、生产和销售的产品品牌Kason。李宁公司以多品牌、国内品牌和国际品牌运营的方式进行专业体育用品的市场开拓活动，同时以“诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破、赢得梦想”为公司的核心价值观，以实现“在体育产品行业成为领先全球体育品牌”的愿景和“以体育激发运动员突破渴望及潜能”的使命。
李宁体育用品有限公司在过去21年的成长历程中，不断结合市场实际情况设立发展目标，并努力通过各种途径和方法实现目标。通过对李宁公司相关资料的分析、结合不同阶段的发展战略目标，我们将李宁公司的发展历程解释为“成长是成熟的标志”，涵盖了创立发展、经营调整、精细化管理调整和树立国际化品牌等四个阶段，每个阶段都有其成功和成长型企业值得借鉴和学习的经验。
李宁发展历程分析
阶段发展战略的提出和实现不仅需要管理方式、方法的支撑和路径依赖，还要有信息
化系统的支撑，多方面的结合才能形成最佳管理实践。李宁公司发展历程如图1所示。
1990—1996年的创立发展阶段
1988年汉城奥运会的失败迫使李宁退役，随后，李宁在李经纬的鼓励促使下投身商海成立公司并担任总经理，生产运动服装。
农村包围城市的战略路线
为打造专业、高档的体育用品形象，在公司创立初期，李宁将产品定位于“国内高档品牌”，推出的第一件商品价格比一般商品价格高一倍，但由于90年代初期的消费者竞争市场对价格更为敏感，而且在并未完全市场化的情况下，非国营企业性质的私营企业无法进入大商场，这对于渠道为王的服装企业是致命的短板；在产品价格定位和市场渠道双方的不利因素打击下，李宁的高档品牌定位并未取得商家和消费者的认可。
为快速打入市场获得消费者的青睐，李宁只能改变思路另辟蹊径，走农村包围城市的战略发展路线——价格回落、建立营销网络：价格回落到大众可接受的价位，以中低档产品的定位进入市场，同时结合专卖店、特许经营店的销售渠道方式培养经销商队伍，建立起以团体订货为主渠道的营销网络。
经过两年的运营，农村包围城市的发展战略取得良好业绩：三大主项产品（体育服装、运动鞋和便装）雄踞市场头把交椅，其中的一款产品全国销售20万件，成为消费者追逐的品牌，出现全民穿李宁的壮观场面。不仅如此，经过当年的运营，李宁在1995年天津定货会上实现了4.5亿元的交易额，占公司整体交易额的半壁江山1。（参考资料：“穿针引线服装论坛”）
体育赞助助力李宁腾飞
出身体育行业的李宁有着深厚的体育情结，公司通过北京亚运会和奥运会的契机成为国内国际多场重大体育赛事中国代表团的赞助商。虽然每次的赞助活动均极大地增加了李宁公司的成本，但是在高投入、准道路的情况下迅速提高了品牌知名度，扩大了李宁在运动服装行业中的影响力。李宁在1996年的销售额达到6.7亿元2（参考资料：“百度文库案例：李宁公司品牌定位”）。快速实现增长的目标，也使李宁脱离了生存为目标的发展阶段。
信息化建设提高工作效率
随着李宁公司业务的好转和销售量的增加，为了降低手工记账频繁出错的问题，提高工作效率，李宁公司自行研发“进销存”系统，结合用友公司的财务系统使用，不仅解决了部分手工记账出错问题，还实现了财务时间节点的对接，使公司在一定程度上加快了对进销存信息的整体掌控。
“进销存”软件和财务系统相互独立但未集成，虽然解决了李宁公司的部分财务难题，但也遇到了一些困难，如通过手工方式传送数据会导致销售部门按照库存的数据拿货，但可能会发现并未有库存，部门工作无法有效对接。不仅如此，还可能会因人工操作的误差和数据的不准确导致生产和销售部门频繁出错。这些问题促使李宁不断增加新信息系统软件，这些软件需要能将进销存管理和其它业务管理相结合，同时，还要能够适应基于产品的季节性和期货性不断急速增加门面店、成立不同地区分公司的发展需要3（参考材料：《李宁服装连锁进销存管理的启示》（奥秘商务软件）。
1997——2000年的经营调整阶段
建立职业经理人的现代企业制度
企业发展壮大的过程必然是管理机制逐渐成熟的历程，李宁也不例外。李宁在成立之后的6年中发展迅速，但同时也遭遇到来自企业内部和行业竞争力量的阻力，包括李宁本身民营企业特有的家族化特征引发的诸如帮派竞争、亲属掌握话语权等问题，以及因家族利益关系出现的销售渠道混乱、经销商之间窜货的现象；同时，国外体育用品企业和晋江系企业的竞争使李宁扩大市场战略计划的执行受到影响。
另一方面，1997年爆发的亚洲金融风暴严重影响了体育产品行业的发展，消费者对此类产品的需求大量减少，导致产业严重萎缩。而此时，李宁设定了营业额从6.7亿元增长到10亿元的目标，为实现这一目标，为了增加市场竞争力、减少家族成员对企业的影响，李宁决定去家族化（高层领导的所有亲属均离开公司），建立现代企业制度（陈义红担任公司新任CEO），真正实现从家族性企业转变为具有现代企业管理制度的现代化公司，逐渐规避家族化管理的弊端4（参考材料：百度文库《李宁成长历程公开版》）。
人力资源变革规范职业发展
战略目标的实现需要人力资源管理变革的支撑，而人是其中的主要对象。为实现营业额突破10亿元的目标，李宁公司需要解决人力资源管理上的一系列问题：被动低效的状态、人力发展现状并不能满足行业价值链的要求、高层管理人员在公司发展过程中的战略定位、人员授权不明晰等。公司颁布了《员工职业发展手册》以指导员工入职、明确职业发展路径、明晰员工在李宁公司的前景，通过培训和明确的发展矩阵调动员工的工作积极性，摒除混日子的思想，真正让员工发挥作用。
李宁的《员工职业发展手册》包含6部分内容：入职篇（熟悉中成长）、发展篇（成长路线设计）、成就篇（做最优秀的实践者）、离职篇（我是不是该安静地走开）、前进篇（出身源自本色）。该手册规定公司承担25%的员工职业发展责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空并给予培训支持。
《员工职业发展手册》一方面帮助新员工明确了职业发展上升通道，如营销领域人员可由市场营销专员晋升为市场拓展督导、销售部经理、市场部经理直至营销总监的矩阵式职业发展通道。另一方面还反映了公司关注新进成员对企业文化的看法，解释公司对员工的要求和得到的权力，强调了新入职员工培训的重要性，从企业文化、公司发展过程、人力资源和工作技能等各个方面进行规范管理5（参考材料：百度文库《李宁-员工职业发展手册》）。
引入专业软件助力内部运作
李宁已经建立的进销存系统和财务软件系统缺乏对零售数据的支撑，满足不了销售量大增带来的对仓库、财务、生产等部门快速反应的需求，急需一套更为先进的信息系统软件来保证货品及时交付及成本控制，并解决因表格分析经销商店面和库存信息而导致的送发货不规范的问题。然而此时市场上针对服装行业的软件开发公司并不多，仅能对使用的软件进行系统的升级和完善。1998年底，李宁开发了一套适合使用的零售系统，即MIS/POS系统。该系统提供李宁公司的店面管理、库存管理和销售管理等标准，并在两年中推广至分销商经营网络中6（参考材料：《李宁集团信息系统应用访谈》（2001年8月6日，“天级网—E企业频道”）。
2000年6月，李宁结合信息化建设的需求、资金状况和SAP产品的现状，充分研究服装行业由于产品颜色、尺码和规格等变化带来的编码问题，以及设计、生产和加工等各个环节可能出现的问题，决定投资800万元采用R/3系统以及针对设计、加工和制造服装衣帽的各个环节，在原有R/3功能的基础上扩展、覆盖企业采购、生产加工和分销流程的AFS服装/鞋类解决方案，以通过ERP的实施进一步实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化等目标，该方案涉及的软件模块有FI财务会计、CO管理会计、SD销售与分销、PP生产与计划、物料管理等服装企业最为关注的重点。
李宁公司成为国内同行业中首家引进ERP系统的企业，经过两年的磨合和运行，取得了很好的效果，并因其改造企业管理机制的典型性而成为MITMBA成功案例。同时，信息化建设为李宁带来了销售额、信息系统升级、系统数据量、产品种类等各个方面的增长和优化。
2001—2005年的精细化管理调整阶段
截至2001年，经过10年粗犷发展的李宁面临品牌定位模糊不清、销售额持续不增等问题，为了长远发展开拓国际市场的目标，李宁调整了步伐，从粗放型管理向精细化调整迈进，重新定位专业化的品牌形象、成立LDC解决专业人才问题、建设信息化系统以更好支撑专业化战略目标的实现7。
重塑体育专业化品牌战略
2001年仍未摆脱销售额10亿元天花板的李宁在品牌定位和消费者认知上遭遇质疑，为改变现状，同时了解运动服装运动鞋类市场概况及消费者分层、调查李宁品牌形象的各个指标在消费者心智的认知，李宁委托盖洛普公司在全国13个城市的消费者中进行了一项市场调查。调查的结果反应出李宁在过去几年品牌形象模糊的概念和定位。因此，李宁需要摒弃机会向导，找准方向，重新确定发展战略和品牌定位：专业化战略。
李宁品牌重塑从东方品牌形象、产品设计、赞助活动三个方面展开，以“一切皆有可能”（Anything is possible）为新的产品宣传口号，给消费者亲和、时尚、魅力的利益支持点。“一切皆有可能”虽然在一定程度上遭遇质疑，但它还是成为中国消费者最青睐的口号，也是最广为传播的一句，体现了运动员的心声。
构建企业经营分析会体系
致力于精细化管理的李宁的管理层却面临着时间资源稀缺的问题，这集中体现在密集、低效的各种会议上，经常出现的状况包括，“组织一个高层会议，但议题不明确、不聚焦”、“会议开完了，没有明确的结论”、“高层时间宝贵、如何通过会议安排协调重要决策点在时间上的重叠”、“如何使建议人不仅提供数据、问题，还提供更多的行动建议提高高层决策的效率”等。因此，李宁首先要解决的问题是：如何对公司会议进行分类、如何提高会议组织效率、会议决策效率以及知识积累有效果。
通过与咨询公司的合作，李宁建立了经营分析会体系，主要从会议体系规划、会议管理机制和报告报表体系三个方面进行整理和设计。其中会议管理体系对李宁当前所有的会议进行分解，包括了战略类会议、管理类会议以及产品季决策会议，并将高层的管理会议进行总结和整理，一方面方便管理层明晰会议时间、频次、有利于参会人员的时间安排和调整。另一方面对于会议的主题、输入物、输出物进行明确，避免了主题不清情况的发生，由此提高会议效率。会议管理体系的建设还需要管理机制的支持以保持会议的高效，而使用会议管理卡片等工具就可使会议组织者在会议开始前收集会议所需资料，明确会议发言人和会议需讨论事项，从各个方面确保会议效率和效果。
李宁每年的销售报表和订货报表很多，为了能够在众多报表中抽取最重要的信息进行决策，李宁采用了个性化报表经营分析体系以及相应的流程设计，帮助管理层解决了报表多、无头绪的难题，明确了报表体系是会议体系的支撑，规范化了报表的结构模式、经营分析报表提交的责任人和会议前提交的时间等，通过一系列的规范化管理帮助管理层做出决策并提高决策效率。
成立LDC培养内部人才8
专业化发展战略的确立需要大量的管理人才，为了解决人才问题，李宁于2004年成立学习与发展中心（learning/development center，即LDC）。通过组织上的保障实现内部员工的有效培养，以系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队。LDC以人的“选、用、育和留”为主线，整合原有各人力资源模块功能，将人才的聘用和安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及保留等工作形成链接，保证信息在各工作中高效共享传递，并最终实现持续的人才供给。
LDC确定了培训的5个角度：公司角度关注持续系统提升公司核心能力，以支持公司战略目标的实现；团队角度选拔和培养核心人才以培育国际化的经营管理团队；文化角度建立持续创新的组织文化氛围；员工角度更多地关注持续提升和发展员工能力，不断增值拓展职业发展空间；行业角度是李宁要成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业快速向前发展。LDC认为，团队角度是培训中的重中之重，只有专业化的管理团队才能提升公司绩效和工作效率，增强公司的运营能力。
全公司员工的胜任能力是评价公司发展前景的因素之一，李宁深深认识到，为了保证公司进展顺利，需要以胜任力模型为基础对全公司范围内员工的发展潜力进行评估，形成每个人的发展潜力指标，并每年对发展潜力指标和绩效最优秀的前20%的员工进行针对性培养，形成个人职业规划并加入不同层级的人才梯队。
为对员工做出客观评价，LDC建立了两大胜任力模型：领导力资质模型和核心资质模型。前者是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征，从领导业务、领导自我、领导他人及领导团队四个维度出发，以战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力和影响力等具体条目对领导层的能力做出规划。核心资质模型则与体育精神密切相关，以具体的岗位导向入手，包括职业诚信、应变能力、追求卓越及团队合作等。
李宁对员工制定了人才测评体系，包括行为特质的360问卷、个性风格的PDP工具以及人才盘点。其中360问卷从多角度对员工素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面较全面地了解个人工作情况信息，作为制定改善计划、未来职业生涯及能力发展的参考，同时通过反馈信息和自评结果的比较看到差异，引导分析差异原因，为被测评人提供反思的依据最终为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造平台和机会。
PDP是李宁在2005年大规模使用的人才测评工具，该方式不仅可使测评人更好、更生动地了其行为风格、特质，还能快速了解同事、伙伴和团队整体特质。
人才盘点是公司配合薪酬福利调整的政策，依据二八原则为公司前20%核心员工制定的特殊的培养计划。这20%的核心员工被列为公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利向他们倾斜；为最后5%到10%的员工制定退出计划，人性化地给他们观察期，以观后效。
李宁的人才培养计划非常具有针对性，针对管理层制定人才梯度培养计划，将惠普、IBM、摩托罗拉视为标杆研究对象，结合绩效管理和领导力的开发，制定从普通员工、专业经理、部门经理、总监至CEO的人才梯队；针对公司的核心人才制定TOP2008人才发展流程，该流程关注核心的20%人才，学习IBM的人才快车，同时基于对人才资质的要求规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程；针对全体员工制定IDP人才发展计划，该计划的维度来源于员工KPI绩效考核和行业内的KDI考核，即对员工发展的考核。
（8：参考资料：《解析李宁的人力资源战略》，2009年8月25日《才富》）。
管理信息化规范内部管理
2001年始，李宁着手建设具有自身特色的应用系统，以实现将办公平台延伸到外地分公司、邮件系统与internal邮件系统连通、建立知识管理系统的目的。该系统具有快速实施、设计简单易用、通用性强、建设费用省等特点。通过两期OA系统的实施后，建立了员工内部沟通的邮件系统和办公自动化系统，各个模块在公司内部形成部分办公业务无纸化的新模式。该系统还提供了沟通平台和论坛，进行了企业文化的宣传和讨论，增强企业凝聚力，融合员工与企业的感情。不仅如此，该OA系统还通过知识管理库将员工积累的经验、知识和信息进行整理以达到复用的目的。
2006年——至今 树立国际化品牌阶段
李宁早在1999年就提出稳住国内市场、开拓国际市场的目标。然而，海外销售状况的不理想以及本土市场竞争加剧等现实，使得李宁决定另辟奇径，走“先树立国际化品牌再开拓国际市场”的路线。从2006年至今的5年间，李宁通过奥运营销、国际体育赛事营销、更换标识和口号等一系列巨大变革的方式，慢慢脱离体操王子李宁和民族化的影响，继而转向专业体育用品经营的道路，专注域加强国际化运作能力。
树立国际化品牌形象战略
李宁于2004年制定了树立国际化品牌形象的三个五年规划9（参考资料：“百度文库：李宁的品牌国际化之路”）：第一个五年规划，主要在2004—2008的5年中关注国内市场、打造国际品牌，一方面借助北京奥运会这一良好契机极大地提升品牌形象，另一方面成为APT和NBA的中国合作伙伴，提升李宁在欧美地区的品牌知名度以推动市场国际化；第二个五年规划（2009至2013年），是李宁的国际化准备阶段，专注于加强国际化能力，但仍将中国作为最重要的战略市场，并有在东南亚开设羽毛球器材店、在西班牙和法国寻找经销商的计划，以试探国际市场的机会；第三个五年规划（至2018年）全面国际化阶段，有步骤地实现市场国际化、跻身世界5大体育用品品牌、20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。
李宁战略目标的设置和实现需要管理变革和信息化支撑等各个方面的支持，如赞助体育运动、信息化规划等。
借助体育盛会增加影响力
李宁牵手NBA成为策略合作伙伴，并约定与NBA China合作，涵盖的层面包括NBA媒体、赞助运动员和篮球推广与小区活动三个方面。借助于NBA的影响力和平台，李宁向着世界级体育运动的品牌的目标有了长足的跨越。2006年，与NBA球员达蒙•琼斯签约使李宁成为第一个出现在NBA赛场的中国体育品牌，而同年与奥尼尔的签约极大地提升了品牌形象和品牌知名度，并带来了良好的口碑。
北京奥运会是李宁奥运营销千载难逢的机会，李宁虽然在阿迪达斯13亿元赞助费的打压下未能成为北京奥运会颁奖运动员、志愿者、技术官员以及参加奥运会的中国代表团服装赞助商，但李宁通过曲线救国的方式现在奥运大营销，成功地打了一场无硝烟的商战。
同时，李宁还与体育频道签订协议，2007—2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出境时均需身着李宁牌服饰；与阿根廷签订协议，雅典奥运会篮球冠军阿根廷队将身着李宁战袍出现在奥运会战场；与中国射击队、跳水队、乒乓队和体操队四支金牌球队签订协议为其提供服装以增加李宁在电视直播和转播中的频率，不仅如此，李宁还发布以英雄为主题的奥运战略，实行英雄团队、英雄手势、英雄荣归三大计划，这一战略不仅关注奥运赛事，更延伸到奥运之后，与公益结合，体现公司价值观和社会责任。
经过多方面的连番“视觉轰炸”，李宁“取代”阿迪达斯成为奥运会的赞助商，根据CRT的调查显示，在运动服饰行业中，高达37.4%的被调查者认为李宁是北京奥运会的赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%，耐克和安踏的认知率分别为18.2%和6.3%；李宁成为所有品牌中奥运赞助商误会率最高的品牌；奥运开幕后，李宁股价开高0.4港元，并一路上扬收盘升至0.62元，达到18.24港元，一日内升幅3.5%，成交量到1010万股共1.85亿元；2008年销售额较上一年有53.8%的增长，达66.9亿元，而耐克和阿迪达斯的销售额因为李宁的竞争而有所下降；李宁独特的品牌DNA“中国元素+运动专业”形象得到迅速加强和提升。
李宁体育的曲线大智慧为其品牌知名度的提升创造了奇迹，同时也为实现打造国际化品牌形象的目标迈出了一大步。
知识管理协助战略实现10（注：参考资料：《用知识点亮企业协同》（AMT《前沿论丛》2009年10月刊、百度文库《李宁知识管理》）
李宁的知识管理由高级文档管理的工具化阶段向体系化阶段发展，由框架转向灵魂，一方面构建集团知识收集、存储和分享平台，将所有文档类的知识进行统一管理，与公司IT系统管理的数据中心结合，最终形成集团的知识和信息库。另一方面进行业务流程和核心知识体系的梳理和分享，与LDC合作，将专业的知识和经验在集团内部甚至是供应商和客户层面进行交流和分享。
知识管理工作集中在李宁KCC和LDC两个部门，前者是以业务导向的知识协同中心，制定明确而清晰的3年规划，试图完成从知识协同中心—创新中心—卓越中心的转变，落实“卓越绩效”的公司价值观，从而推动公司核心业务和重大项目中的知识传承及流程优化的工作，并在战略分析、战略规划、战略执行和战略监控的闭环中起到作用，有效配合公司的战略管理推进。如在战略分析层面，KCC在业务流程和知识梳理中搭建CI信息分享的权限和专题，使战略分析部门可从公司内部获得相关产品、市场和销售的数据信息；后者是以人力资本发展为导向的学习发展中心，侧重针对员工个人知识管理能力的建立，主要体现在人才资质管理体系和培训体系两个部分。
李宁不仅在部门大力推行知识管理工作，还出台了一系列规范和制度文件提升效用。2008年颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，以促进项目顺利完成以及项目后的知识推广和分享，为公司制定未来战略作为信息参考来源；2009年颁布《李宁文档管理制度》和《李宁文档管理平台管理制度Q&A》用于规范文档，结合业界领先的协同办公软件，提升日常运作效率。不仅如此，李宁还在IT部门和知识管理部门的协同下针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变。
2008年以奥运曲线营销完胜的李宁将奥运营销的知识梳理视为非常重要的工作。KCC在无第三方机构参与的情况下，独立完成了奥运营销知识梳理工作，并基于奥运营销项目特点以及公司业务特点及时编写了《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现了项目知识体系的传承。李宁还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。奥运营销项目知识梳理项目涉及公司多个系统，属于公司级的复杂项目梳理，能够有效解决公司内部项目型知识沉淀和知识利用的问题。
IT规划支撑战略目标的实现
李宁的规模扩张对信息化提出了更高的要求，中长期战略已经明晰，但是适应2020年业务战略要求的IT蓝图尚未清晰，而随着市场需求和业务模式不断变化，公司对IT系统提高前瞻性和驱动业务的创新能力也增加了期望。基于对未来的展望，李宁公司进行了IT规划，并设置了三个具体目标，即制定并支持服务业务战略发展的IT战略、建设新型的IT部门与业务部门的合作关系、制定可操作的IT规划指导IT部门的工作。
李宁的IT规划在业务上构建了5大业务管理信息平台和1个IT服务平台11：在集团管理的模式下，经营管理会议将成为管理的发动机；从公司层面，以品牌运作为指导的产品设计和生产、营销，非常强调计划性，以提高产品命中率为核心；从供应链环节，必须保持快速反应；在分销和销售环节，形成以计划为核心的销售平台；李宁以事业部模式运行，需建立不同品牌之间的责任成本体系。李宁公司用IT服务平台、财务管理信息系统平台、销售管理信息平台、供应链管理信息平台、产品开发信息平台和经营管理6大信息平台支撑战略管理以实现战略目标。
3.4.5 重新定位的新品牌形象管理
由于李宁个人影响力和民族色彩制约李宁品牌的发展和升级、国内市场增幅空间较大、竞争日趋同质化等外部因素，以及消费群体日渐成熟、吸引年轻群体需要，李宁需要打造国际一线品牌以有效区分竞争对手，建立领域优势。因此，李宁于2010年6月30日在北京发布新品牌LOGO，对原标识的经典元素进行现代化表达，抽象融合了李宁的原创体操动作；同时用品牌口号make the change 取代原有的“一切皆有可能”，体现从敢想到敢为的进化，鼓励求变和突破，以界定清晰的客户目标和目标市场。但是，决定巨大变革的李宁换标后遭遇到了来自各方的质疑。如何尽快脱离这种困境是新一代李宁需要思考和解决的难点所在。
4 李宁公司的借鉴意义
起步于广东三水的李宁在过去的21年中取得许多骄人的业绩，李宁的经验对于成长型企业的参考和借鉴意义如下：
通过对李宁不同发展阶段的战略目标和实现战略目标的举措分析来看，成长型企业可以借助外部力量进行企业的战略规划，组建战略管理组织、梳理战略、经营计划和预算制定、绩效考核方案和执行监控的流程时钟，形成战略执行保障的落地闭环管理机制，确保战略和经营计划预算的分解落实和执行落地，同时还可借鉴外部咨询公司在行业中积累的经验和其他企业的情况进行对比分析，增加战略实施路径的可行性，减少目标实现的阻力。
流程型组织成为企业未来的发展方向，李宁面对业务的不断增长、业务流程不断增加和低效率问题，与外部咨询公司合作进行流程优化，减少流程流转的环节和时间，并通过流程管理机制明确流程责任人以及责任成本，从机制上规范流程管理，增加流程效率。
构建会议管理体系，将公司的各种会议进行分类分级，并明确每个员工所需参加的会议、时间、频次和会议主题，从通过会议管理工具促进会议管理的合理有序化，从标准化和规范化两方面提高会议管理效率，避免会议无序状态的出现。
战略的实现需要信息化系统的支撑，而李宁在信息化几年后进行了信息化规划，从长远角度考虑信息化对战略的支撑、对管理的促进，信息化推进计划让李宁未来的每一步都有迹可循、有规可守。
李宁公司简介
成立于1990年的李宁体育用品有限公司是中国领先的体育品牌企业之一，拥有产品设计、研发、品牌营销、经销及零售能力；公司采用外包生产及特许分销商的模式，在中国市场上建立庞大的供应链管理体系及分销和零售网络，同时亦自行经营李宁品牌零售店，涉及的产品除核心李宁牌外还有体育器材品牌红双喜、意大利时尚运动品牌LOTTO、以大卖场渠道分销为主的Z-DO、法国著名户外运动品牌AIGLE以及主要从事羽毛球拍相关专业产品研发、生产和销售的产品品牌Kason。李宁公司以多品牌、国内品牌和国际品牌运营的方式进行专业体育用品的市场开拓活动，同时以“诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破、赢得梦想”为公司的核心价值观，以实现“在体育产品行业成为领先全球体育品牌”的愿景和“以体育激发运动员突破渴望及潜能”的使命。
李宁体育用品有限公司在过去21年的成长历程中，不断结合市场实际情况设立发展目标，并努力通过各种途径和方法实现目标。通过对李宁公司相关资料的分析、结合不同阶段的发展战略目标，我们将李宁公司的发展历程解释为“成长是成熟的标志”，涵盖了创立发展、经营调整、精细化管理调整和树立国际化品牌等四个阶段，每个阶段都有其成功和成长型企业值得借鉴和学习的经验。
李宁发展历程分析
阶段发展战略的提出和实现不仅需要管理方式、方法的支撑和路径依赖，还要有信息
化系统的支撑，多方面的结合才能形成最佳管理实践。李宁公司发展历程如图1所示。
1990—1996年的创立发展阶段
1988年汉城奥运会的失败迫使李宁退役，随后，李宁在李经纬的鼓励促使下投身商海成立公司并担任总经理，生产运动服装。
农村包围城市的战略路线
为打造专业、高档的体育用品形象，在公司创立初期，李宁将产品定位于“国内高档品牌”，推出的第一件商品价格比一般商品价格高一倍，但由于90年代初期的消费者竞争市场对价格更为敏感，而且在并未完全市场化的情况下，非国营企业性质的私营企业无法进入大商场，这对于渠道为王的服装企业是致命的短板；在产品价格定位和市场渠道双方的不利因素打击下，李宁的高档品牌定位并未取得商家和消费者的认可。
为快速打入市场获得消费者的青睐，李宁只能改变思路另辟蹊径，走农村包围城市的战略发展路线——价格回落、建立营销网络：价格回落到大众可接受的价位，以中低档产品的定位进入市场，同时结合专卖店、特许经营店的销售渠道方式培养经销商队伍，建立起以团体订货为主渠道的营销网络。
经过两年的运营，农村包围城市的发展战略取得良好业绩：三大主项产品（体育服装、运动鞋和便装）雄踞市场头把交椅，其中的一款产品全国销售20万件，成为消费者追逐的品牌，出现全民穿李宁的壮观场面。不仅如此，经过当年的运营，李宁在1995年天津定货会上实现了4.5亿元的交易额，占公司整体交易额的半壁江山1。（参考资料：“穿针引线服装论坛”）
体育赞助助力李宁腾飞
出身体育行业的李宁有着深厚的体育情结，公司通过北京亚运会和奥运会的契机成为国内国际多场重大体育赛事中国代表团的赞助商。虽然每次的赞助活动均极大地增加了李宁公司的成本，但是在高投入、准道路的情况下迅速提高了品牌知名度，扩大了李宁在运动服装行业中的影响力。李宁在1996年的销售额达到6.7亿元2（参考资料：“百度文库案例：李宁公司品牌定位”）。快速实现增长的目标，也使李宁脱离了生存为目标的发展阶段。
信息化建设提高工作效率
随着李宁公司业务的好转和销售量的增加，为了降低手工记账频繁出错的问题，提高工作效率，李宁公司自行研发“进销存”系统，结合用友公司的财务系统使用，不仅解决了部分手工记账出错问题，还实现了财务时间节点的对接，使公司在一定程度上加快了对进销存信息的整体掌控。
“进销存”软件和财务系统相互独立但未集成，虽然解决了李宁公司的部分财务难题，但也遇到了一些困难，如通过手工方式传送数据会导致销售部门按照库存的数据拿货，但可能会发现并未有库存，部门工作无法有效对接。不仅如此，还可能会因人工操作的误差和数据的不准确导致生产和销售部门频繁出错。这些问题促使李宁不断增加新信息系统软件，这些软件需要能将进销存管理和其它业务管理相结合，同时，还要能够适应基于产品的季节性和期货性不断急速增加门面店、成立不同地区分公司的发展需要3（参考材料：《李宁服装连锁进销存管理的启示》（奥秘商务软件）。
1997——2000年的经营调整阶段
建立职业经理人的现代企业制度
企业发展壮大的过程必然是管理机制逐渐成熟的历程，李宁也不例外。李宁在成立之后的6年中发展迅速，但同时也遭遇到来自企业内部和行业竞争力量的阻力，包括李宁本身民营企业特有的家族化特征引发的诸如帮派竞争、亲属掌握话语权等问题，以及因家族利益关系出现的销售渠道混乱、经销商之间窜货的现象；同时，国外体育用品企业和晋江系企业的竞争使李宁扩大市场战略计划的执行受到影响。
另一方面，1997年爆发的亚洲金融风暴严重影响了体育产品行业的发展，消费者对此类产品的需求大量减少，导致产业严重萎缩。而此时，李宁设定了营业额从6.7亿元增长到10亿元的目标，为实现这一目标，为了增加市场竞争力、减少家族成员对企业的影响，李宁决定去家族化（高层领导的所有亲属均离开公司），建立现代企业制度（陈义红担任公司新任CEO），真正实现从家族性企业转变为具有现代企业管理制度的现代化公司，逐渐规避家族化管理的弊端4（参考材料：百度文库《李宁成长历程公开版》）。
人力资源变革规范职业发展
战略目标的实现需要人力资源管理变革的支撑，而人是其中的主要对象。为实现营业额突破10亿元的目标，李宁公司需要解决人力资源管理上的一系列问题：被动低效的状态、人力发展现状并不能满足行业价值链的要求、高层管理人员在公司发展过程中的战略定位、人员授权不明晰等。公司颁布了《员工职业发展手册》以指导员工入职、明确职业发展路径、明晰员工在李宁公司的前景，通过培训和明确的发展矩阵调动员工的工作积极性，摒除混日子的思想，真正让员工发挥作用。
李宁的《员工职业发展手册》包含6部分内容：入职篇（熟悉中成长）、发展篇（成长路线设计）、成就篇（做最优秀的实践者）、离职篇（我是不是该安静地走开）、前进篇（出身源自本色）。该手册规定公司承担25%的员工职业发展责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空并给予培训支持。
《员工职业发展手册》一方面帮助新员工明确了职业发展上升通道，如营销领域人员可由市场营销专员晋升为市场拓展督导、销售部经理、市场部经理直至营销总监的矩阵式职业发展通道。另一方面还反映了公司关注新进成员对企业文化的看法，解释公司对员工的要求和得到的权力，强调了新入职员工培训的重要性，从企业文化、公司发展过程、人力资源和工作技能等各个方面进行规范管理5（参考材料：百度文库《李宁-员工职业发展手册》）。
引入专业软件助力内部运作
李宁已经建立的进销存系统和财务软件系统缺乏对零售数据的支撑，满足不了销售量大增带来的对仓库、财务、生产等部门快速反应的需求，急需一套更为先进的信息系统软件来保证货品及时交付及成本控制，并解决因表格分析经销商店面和库存信息而导致的送发货不规范的问题。然而此时市场上针对服装行业的软件开发公司并不多，仅能对使用的软件进行系统的升级和完善。1998年底，李宁开发了一套适合使用的零售系统，即MIS/POS系统。该系统提供李宁公司的店面管理、库存管理和销售管理等标准，并在两年中推广至分销商经营网络中6（参考材料：《李宁集团信息系统应用访谈》（2001年8月6日，“天级网—E企业频道”）。
2000年6月，李宁结合信息化建设的需求、资金状况和SAP产品的现状，充分研究服装行业由于产品颜色、尺码和规格等变化带来的编码问题，以及设计、生产和加工等各个环节可能出现的问题，决定投资800万元采用R/3系统以及针对设计、加工和制造服装衣帽的各个环节，在原有R/3功能的基础上扩展、覆盖企业采购、生产加工和分销流程的AFS服装/鞋类解决方案，以通过ERP的实施进一步实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化等目标，该方案涉及的软件模块有FI财务会计、CO管理会计、SD销售与分销、PP生产与计划、物料管理等服装企业最为关注的重点。
李宁公司成为国内同行业中首家引进ERP系统的企业，经过两年的磨合和运行，取得了很好的效果，并因其改造企业管理机制的典型性而成为MITMBA成功案例。同时，信息化建设为李宁带来了销售额、信息系统升级、系统数据量、产品种类等各个方面的增长和优化。
2001—2005年的精细化管理调整阶段
截至2001年，经过10年粗犷发展的李宁面临品牌定位模糊不清、销售额持续不增等问题，为了长远发展开拓国际市场的目标，李宁调整了步伐，从粗放型管理向精细化调整迈进，重新定位专业化的品牌形象、成立LDC解决专业人才问题、建设信息化系统以更好支撑专业化战略目标的实现7。
重塑体育专业化品牌战略
2001年仍未摆脱销售额10亿元天花板的李宁在品牌定位和消费者认知上遭遇质疑，为改变现状，同时了解运动服装运动鞋类市场概况及消费者分层、调查李宁品牌形象的各个指标在消费者心智的认知，李宁委托盖洛普公司在全国13个城市的消费者中进行了一项市场调查。调查的结果反应出李宁在过去几年品牌形象模糊的概念和定位。因此，李宁需要摒弃机会向导，找准方向，重新确定发展战略和品牌定位：专业化战略。
李宁品牌重塑从东方品牌形象、产品设计、赞助活动三个方面展开，以“一切皆有可能”（Anything is possible）为新的产品宣传口号，给消费者亲和、时尚、魅力的利益支持点。“一切皆有可能”虽然在一定程度上遭遇质疑，但它还是成为中国消费者最青睐的口号，也是最广为传播的一句，体现了运动员的心声。
构建企业经营分析会体系
致力于精细化管理的李宁的管理层却面临着时间资源稀缺的问题，这集中体现在密集、低效的各种会议上，经常出现的状况包括，“组织一个高层会议，但议题不明确、不聚焦”、“会议开完了，没有明确的结论”、“高层时间宝贵、如何通过会议安排协调重要决策点在时间上的重叠”、“如何使建议人不仅提供数据、问题，还提供更多的行动建议提高高层决策的效率”等。因此，李宁首先要解决的问题是：如何对公司会议进行分类、如何提高会议组织效率、会议决策效率以及知识积累有效果。
通过与咨询公司的合作，李宁建立了经营分析会体系，主要从会议体系规划、会议管理机制和报告报表体系三个方面进行整理和设计。其中会议管理体系对李宁当前所有的会议进行分解，包括了战略类会议、管理类会议以及产品季决策会议，并将高层的管理会议进行总结和整理，一方面方便管理层明晰会议时间、频次、有利于参会人员的时间安排和调整。另一方面对于会议的主题、输入物、输出物进行明确，避免了主题不清情况的发生，由此提高会议效率。会议管理体系的建设还需要管理机制的支持以保持会议的高效，而使用会议管理卡片等工具就可使会议组织者在会议开始前收集会议所需资料，明确会议发言人和会议需讨论事项，从各个方面确保会议效率和效果。
李宁每年的销售报表和订货报表很多，为了能够在众多报表中抽取最重要的信息进行决策，李宁采用了个性化报表经营分析体系以及相应的流程设计，帮助管理层解决了报表多、无头绪的难题，明确了报表体系是会议体系的支撑，规范化了报表的结构模式、经营分析报表提交的责任人和会议前提交的时间等，通过一系列的规范化管理帮助管理层做出决策并提高决策效率。
成立LDC培养内部人才8
专业化发展战略的确立需要大量的管理人才，为了解决人才问题，李宁于2004年成立学习与发展中心（learning/development center，即LDC）。通过组织上的保障实现内部员工的有效培养，以系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队。LDC以人的“选、用、育和留”为主线，整合原有各人力资源模块功能，将人才的聘用和安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及保留等工作形成链接，保证信息在各工作中高效共享传递，并最终实现持续的人才供给。
LDC确定了培训的5个角度：公司角度关注持续系统提升公司核心能力，以支持公司战略目标的实现；团队角度选拔和培养核心人才以培育国际化的经营管理团队；文化角度建立持续创新的组织文化氛围；员工角度更多地关注持续提升和发展员工能力，不断增值拓展职业发展空间；行业角度是李宁要成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业快速向前发展。LDC认为，团队角度是培训中的重中之重，只有专业化的管理团队才能提升公司绩效和工作效率，增强公司的运营能力。
全公司员工的胜任能力是评价公司发展前景的因素之一，李宁深深认识到，为了保证公司进展顺利，需要以胜任力模型为基础对全公司范围内员工的发展潜力进行评估，形成每个人的发展潜力指标，并每年对发展潜力指标和绩效最优秀的前20%的员工进行针对性培养，形成个人职业规划并加入不同层级的人才梯队。
为对员工做出客观评价，LDC建立了两大胜任力模型：领导力资质模型和核心资质模型。前者是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征，从领导业务、领导自我、领导他人及领导团队四个维度出发，以战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力和影响力等具体条目对领导层的能力做出规划。核心资质模型则与体育精神密切相关，以具体的岗位导向入手，包括职业诚信、应变能力、追求卓越及团队合作等。
李宁对员工制定了人才测评体系，包括行为特质的360问卷、个性风格的PDP工具以及人才盘点。其中360问卷从多角度对员工素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面较全面地了解个人工作情况信息，作为制定改善计划、未来职业生涯及能力发展的参考，同时通过反馈信息和自评结果的比较看到差异，引导分析差异原因，为被测评人提供反思的依据最终为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造平台和机会。
PDP是李宁在2005年大规模使用的人才测评工具，该方式不仅可使测评人更好、更生动地了其行为风格、特质，还能快速了解同事、伙伴和团队整体特质。
人才盘点是公司配合薪酬福利调整的政策，依据二八原则为公司前20%核心员工制定的特殊的培养计划。这20%的核心员工被列为公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利向他们倾斜；为最后5%到10%的员工制定退出计划，人性化地给他们观察期，以观后效。
李宁的人才培养计划非常具有针对性，针对管理层制定人才梯度培养计划，将惠普、IBM、摩托罗拉视为标杆研究对象，结合绩效管理和领导力的开发，制定从普通员工、专业经理、部门经理、总监至CEO的人才梯队；针对公司的核心人才制定TOP2008人才发展流程，该流程关注核心的20%人才，学习IBM的人才快车，同时基于对人才资质的要求规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程；针对全体员工制定IDP人才发展计划，该计划的维度来源于员工KPI绩效考核和行业内的KDI考核，即对员工发展的考核。
（8：参考资料：《解析李宁的人力资源战略》，2009年8月25日《才富》）。
管理信息化规范内部管理
2001年始，李宁着手建设具有自身特色的应用系统，以实现将办公平台延伸到外地分公司、邮件系统与internal邮件系统连通、建立知识管理系统的目的。该系统具有快速实施、设计简单易用、通用性强、建设费用省等特点。通过两期OA系统的实施后，建立了员工内部沟通的邮件系统和办公自动化系统，各个模块在公司内部形成部分办公业务无纸化的新模式。该系统还提供了沟通平台和论坛，进行了企业文化的宣传和讨论，增强企业凝聚力，融合员工与企业的感情。不仅如此，该OA系统还通过知识管理库将员工积累的经验、知识和信息进行整理以达到复用的目的。
2006年——至今 树立国际化品牌阶段
李宁早在1999年就提出稳住国内市场、开拓国际市场的目标。然而，海外销售状况的不理想以及本土市场竞争加剧等现实，使得李宁决定另辟奇径，走“先树立国际化品牌再开拓国际市场”的路线。从2006年至今的5年间，李宁通过奥运营销、国际体育赛事营销、更换标识和口号等一系列巨大变革的方式，慢慢脱离体操王子李宁和民族化的影响，继而转向专业体育用品经营的道路，专注域加强国际化运作能力。
树立国际化品牌形象战略
李宁于2004年制定了树立国际化品牌形象的三个五年规划9（参考资料：“百度文库：李宁的品牌国际化之路”）：第一个五年规划，主要在2004—2008的5年中关注国内市场、打造国际品牌，一方面借助北京奥运会这一良好契机极大地提升品牌形象，另一方面成为APT和NBA的中国合作伙伴，提升李宁在欧美地区的品牌知名度以推动市场国际化；第二个五年规划（2009至2013年），是李宁的国际化准备阶段，专注于加强国际化能力，但仍将中国作为最重要的战略市场，并有在东南亚开设羽毛球器材店、在西班牙和法国寻找经销商的计划，以试探国际市场的机会；第三个五年规划（至2018年）全面国际化阶段，有步骤地实现市场国际化、跻身世界5大体育用品品牌、20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。
李宁战略目标的设置和实现需要管理变革和信息化支撑等各个方面的支持，如赞助体育运动、信息化规划等。
借助体育盛会增加影响力
李宁牵手NBA成为策略合作伙伴，并约定与NBA China合作，涵盖的层面包括NBA媒体、赞助运动员和篮球推广与小区活动三个方面。借助于NBA的影响力和平台，李宁向着世界级体育运动的品牌的目标有了长足的跨越。2006年，与NBA球员达蒙•琼斯签约使李宁成为第一个出现在NBA赛场的中国体育品牌，而同年与奥尼尔的签约极大地提升了品牌形象和品牌知名度，并带来了良好的口碑。
北京奥运会是李宁奥运营销千载难逢的机会，李宁虽然在阿迪达斯13亿元赞助费的打压下未能成为北京奥运会颁奖运动员、志愿者、技术官员以及参加奥运会的中国代表团服装赞助商，但李宁通过曲线救国的方式现在奥运大营销，成功地打了一场无硝烟的商战。
同时，李宁还与体育频道签订协议，2007—2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出境时均需身着李宁牌服饰；与阿根廷签订协议，雅典奥运会篮球冠军阿根廷队将身着李宁战袍出现在奥运会战场；与中国射击队、跳水队、乒乓队和体操队四支金牌球队签订协议为其提供服装以增加李宁在电视直播和转播中的频率，不仅如此，李宁还发布以英雄为主题的奥运战略，实行英雄团队、英雄手势、英雄荣归三大计划，这一战略不仅关注奥运赛事，更延伸到奥运之后，与公益结合，体现公司价值观和社会责任。
经过多方面的连番“视觉轰炸”，李宁“取代”阿迪达斯成为奥运会的赞助商，根据CRT的调查显示，在运动服饰行业中，高达37.4%的被调查者认为李宁是北京奥运会的赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%，耐克和安踏的认知率分别为18.2%和6.3%；李宁成为所有品牌中奥运赞助商误会率最高的品牌；奥运开幕后，李宁股价开高0.4港元，并一路上扬收盘升至0.62元，达到18.24港元，一日内升幅3.5%，成交量到1010万股共1.85亿元；2008年销售额较上一年有53.8%的增长，达66.9亿元，而耐克和阿迪达斯的销售额因为李宁的竞争而有所下降；李宁独特的品牌DNA“中国元素+运动专业”形象得到迅速加强和提升。
李宁体育的曲线大智慧为其品牌知名度的提升创造了奇迹，同时也为实现打造国际化品牌形象的目标迈出了一大步。
知识管理协助战略实现10（注：参考资料：《用知识点亮企业协同》（AMT《前沿论丛》2009年10月刊、百度文库《李宁知识管理》）
李宁的知识管理由高级文档管理的工具化阶段向体系化阶段发展，由框架转向灵魂，一方面构建集团知识收集、存储和分享平台，将所有文档类的知识进行统一管理，与公司IT系统管理的数据中心结合，最终形成集团的知识和信息库。另一方面进行业务流程和核心知识体系的梳理和分享，与LDC合作，将专业的知识和经验在集团内部甚至是供应商和客户层面进行交流和分享。
知识管理工作集中在李宁KCC和LDC两个部门，前者是以业务导向的知识协同中心，制定明确而清晰的3年规划，试图完成从知识协同中心—创新中心—卓越中心的转变，落实“卓越绩效”的公司价值观，从而推动公司核心业务和重大项目中的知识传承及流程优化的工作，并在战略分析、战略规划、战略执行和战略监控的闭环中起到作用，有效配合公司的战略管理推进。如在战略分析层面，KCC在业务流程和知识梳理中搭建CI信息分享的权限和专题，使战略分析部门可从公司内部获得相关产品、市场和销售的数据信息；后者是以人力资本发展为导向的学习发展中心，侧重针对员工个人知识管理能力的建立，主要体现在人才资质管理体系和培训体系两个部分。
李宁不仅在部门大力推行知识管理工作，还出台了一系列规范和制度文件提升效用。2008年颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，以促进项目顺利完成以及项目后的知识推广和分享，为公司制定未来战略作为信息参考来源；2009年颁布《李宁文档管理制度》和《李宁文档管理平台管理制度Q&A》用于规范文档，结合业界领先的协同办公软件，提升日常运作效率。不仅如此，李宁还在IT部门和知识管理部门的协同下针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变。
2008年以奥运曲线营销完胜的李宁将奥运营销的知识梳理视为非常重要的工作。KCC在无第三方机构参与的情况下，独立完成了奥运营销知识梳理工作，并基于奥运营销项目特点以及公司业务特点及时编写了《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现了项目知识体系的传承。李宁还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。奥运营销项目知识梳理项目涉及公司多个系统，属于公司级的复杂项目梳理，能够有效解决公司内部项目型知识沉淀和知识利用的问题。
IT规划支撑战略目标的实现
李宁的规模扩张对信息化提出了更高的要求，中长期战略已经明晰，但是适应2020年业务战略要求的IT蓝图尚未清晰，而随着市场需求和业务模式不断变化，公司对IT系统提高前瞻性和驱动业务的创新能力也增加了期望。基于对未来的展望，李宁公司进行了IT规划，并设置了三个具体目标，即制定并支持服务业务战略发展的IT战略、建设新型的IT部门与业务部门的合作关系、制定可操作的IT规划指导IT部门的工作。
李宁的IT规划在业务上构建了5大业务管理信息平台和1个IT服务平台11：在集团管理的模式下，经营管理会议将成为管理的发动机；从公司层面，以品牌运作为指导的产品设计和生产、营销，非常强调计划性，以提高产品命中率为核心；从供应链环节，必须保持快速反应；在分销和销售环节，形成以计划为核心的销售平台；李宁以事业部模式运行，需建立不同品牌之间的责任成本体系。李宁公司用IT服务平台、财务管理信息系统平台、销售管理信息平台、供应链管理信息平台、产品开发信息平台和经营管理6大信息平台支撑战略管理以实现战略目标。
3.4.5 重新定位的新品牌形象管理
由于李宁个人影响力和民族色彩制约李宁品牌的发展和升级、国内市场增幅空间较大、竞争日趋同质化等外部因素，以及消费群体日渐成熟、吸引年轻群体需要，李宁需要打造国际一线品牌以有效区分竞争对手，建立领域优势。因此，李宁于2010年6月30日在北京发布新品牌LOGO，对原标识的经典元素进行现代化表达，抽象融合了李宁的原创体操动作；同时用品牌口号make the change 取代原有的“一切皆有可能”，体现从敢想到敢为的进化，鼓励求变和突破，以界定清晰的客户目标和目标市场。但是，决定巨大变革的李宁换标后遭遇到了来自各方的质疑。如何尽快脱离这种困境是新一代李宁需要思考和解决的难点所在。
4 李宁公司的借鉴意义
起步于广东三水的李宁在过去的21年中取得许多骄人的业绩，李宁的经验对于成长型企业的参考和借鉴意义如下：
通过对李宁不同发展阶段的战略目标和实现战略目标的举措分析来看，成长型企业可以借助外部力量进行企业的战略规划，组建战略管理组织、梳理战略、经营计划和预算制定、绩效考核方案和执行监控的流程时钟，形成战略执行保障的落地闭环管理机制，确保战略和经营计划预算的分解落实和执行落地，同时还可借鉴外部咨询公司在行业中积累的经验和其他企业的情况进行对比分析，增加战略实施路径的可行性，减少目标实现的阻力。
流程型组织成为企业未来的发展方向，李宁面对业务的不断增长、业务流程不断增加和低效率问题，与外部咨询公司合作进行流程优化，减少流程流转的环节和时间，并通过流程管理机制明确流程责任人以及责任成本，从机制上规范流程管理，增加流程效率。
构建会议管理体系，将公司的各种会议进行分类分级，并明确每个员工所需参加的会议、时间、频次和会议主题，从通过会议管理工具促进会议管理的合理有序化，从标准化和规范化两方面提高会议管理效率，避免会议无序状态的出现。
战略的实现需要信息化系统的支撑，而李宁在信息化几年后进行了信息化规划，从长远角度考虑信息化对战略的支撑、对管理的促进，信息化推进计划让李宁未来的每一步都有迹可循、有规可守。