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摘 要：作为一种重要的无形资产，良好的声誉是企业夺取市场竞争优势的窾要和关键。美国企业普遍重视声誉建设，从2017年全球企业声誉排行榜来看，美国以入围46家企业的绝对优势无出其右。通过研究发现，美国企业表现强势与其先进的企业文化管理机制不无关系。美国社会倡导独立、自由的精神，肯定人的价值及其作为社会主体的重要性，这种精神贯穿于企业经营活动中，具体表现在“鼓励”与“激励”并举的管理方式上。
关键词：企业声誉 美国企业 企业文化 管理方式
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（b）-159-03
1 美国企业声誉发展现状
2017年3月，美国波士顿咨询公司声誉研究所（Reputation Institute）发布了“2017年全球企业声誉排行榜”，具体排名的生成主要是基于17万名熟悉入围企业受访者的反馈，使用的数据测量系统包括产品和服务、创新、工作场所、公司管理、公民意识、领导力和执行等因素。在这份百强榜单中，迪士尼、谷歌、英特尔及微软等46家美国知名企业上榜，并以超出次席72%[1]的絕对优势卓荦超伦。
根据计量史学数列分析方法，本文试将美国企业之于全球声誉排行榜中的分布进行等值区间划分。从图1来看，美国企业在全球企业声誉排行榜中的分布相对均衡，每段区间皆有入围者。其中，若以10家为区间单位，61～70区间分布最多，11～20区间次之，二者相差仅为1家。颇为巧合的是，这两个区间均位于前50家和后50家的第2区间。除此之外，位于前50家与后50家的第1区间也同为3家，而且各第4、5区间也处于均衡态势，惟有各第3区间略有波动，相差3家，如果后50家第3区间也为4家，该数据区间走势将会形成完全一致的分布格局。上述几组数据足以说明，美国企业普遍重视声誉建设，因此榜单出现了十个区间均有美国企业入围的均衡格局。此外，若以50家为区间单位，1～50区间分布最多，达到25家，比51～100区间多出4家，这表明美国企业的声誉建设势如阪上走丸，不仅入围全球百强的企业舳舻相继，而且跻身第一集团的企业数量占据了榜单的半壁江山，完全处于一时无两的强势地位。
2 美国企业声誉的文化建构
对于企业发展而言，声誉建构是一个复杂又漫长的演进过程，各种影响因素错落交并，稍有不慎便可能清誉扫地，然后被市场所抛弃，鉴于此，管理者有必要将声誉建构作为企业管理的有机组成部分给予重视并加以关照[2]。从近年来全球企业声誉排行榜来看，与日本企业声誉的建构路径不同，美国企业之所以表现强势，与其管理机制内部的企业文化不无关系。作为学术概念，“企业文化”（Corporate Culture）一词始现于1980年美国《商业周刊》，是以托马斯·彼得斯（Thomas Peters）为代表的美国管理学专家逐渐意识到企业文化对于企业发展具有不可替代的重要作用，简而言之，优秀的企业文化不仅可为企业发展不断注入活力，而且能给企业带来无形的经济效益。在美国，企业文化被称作“企业生命常青藤”，它是社会文化一定程度上的缩影，是企业在建立和发展过程中逐步形成并日趋稳定下来的文化积淀，主要包括企业价值观、企业精神及以此为主导的企业行为规范、道德准则、社会信念和企业风俗以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等[3]。作为从属于民族文化的亚文化，企业文化的形成与发展带有深刻的民族文化的胎痕和烙印。如果研究一个国家的企业文化，不把视角投放到民族文化中，则很难把握它的实质和精髓。因此，讨论美国企业声誉的文化建构，必须建立在其民族文化的基础上。在美国文化中，个人主义、英雄主义和理性主义占据着核心地位，这些特征反映到企业文化中就是追求自主与自由，祟尚冒险和竞争。在美国各届总统的就职演讲及国家安全战略报告等各类稿件中，“自由”和“民主”是两个标志性的高频词汇，它们体现出美国人崇尚独立、自由、肯定人的价值及其作为社会主体的重要性，这种“以人为本”的精神贯穿于美国企业的经营活动中，具体表现在经营者对员工采取“鼓励”与“激励”并举的管理方式上。
2.1 鼓励式管理
2.1.1 鼓励员工竞争
在争取独立的过程中，为摆脱宗主国的控制，追求自由成为美国民众最核心的社会价值取向，即便在企业经营管理中亦是奉行自由竞争。美国企业之所以提倡员工进行合理有序的自由竞争，是因为通过激烈竞争脱颖而出的员工能够激发员工的积极性、主动性和创造性，充分展现自身的特长和才干，实现自我价值的突破。原通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）说过：“美国人天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护他们。要鼓励他们去竞争，让他们接受挑战[4]”。
2.1.2 鼓励员工冒险
在美国，很多企业愿以重金资助有冒险精神、勇于挑战的员工并为其承担相应的风险，即便员工失败也会被派遣回到原来的岗位，享受原有的待遇。例如，戴尔公司一直鼓励员工要有冒险精神，成功与否无关紧要，而麦当劳连锁店的创始者克罗克更是直言：“成就必须是在战胜了失败的可能、失败的风险后才能获得的东西，没有风险就没有取得成就的骄傲[5]”。此外，明尼苏达矿业及制造公司也有一训条：“你一定要犯一些合乎数量的错误。”在这种提倡冒险精神的鼓励下，该公司极其“热衷于改革，以致那里的基本气氛，与其说像一家大公司，倒不如说像一串松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家，它们任自己的想象海阔天空，纵情翱翔[6]”。
2.1.3 鼓励员工创新
创新是一种具有高度自主自由的创造性活动，美国的《财富》杂志一直将创新精神作为评选美国最受推崇企业的重要标准，这与美国企业推崇“允许失败但不允许不创新”的理念车轨共文。在美国，鼓励员工创新绝非泛泛而谈，相关规章制度会被一一落到实处。例如，IBM公司的传奇总裁托马斯·沃森（Thomas·Watson）每次巡视企业遇到创新意识和能力突出的员工都会立刻取出支票本给予奖励；为鼓励员工不断创新，柯达公司每年也会拨出150万美元作为奖励金，各类优秀提案都会被张榜表奖，这种屡试不爽的鼓励式管理在促使员工竞相献策的同时，也为企业的持续发展提供了智力支持和保障。 2.1.4 鼓励员工自我管理
所谓员工自我管理，从企业来说是指企业把一个阶段的工作或一个完整的项目，交给员工个人或一个小组自我管理自我完成，管理部门只提出工作进程、质量、安全等有关要求和应注意避免的问题，从员工来说是指员工个人或工作小组，根据企业的发展战略和目标，自我制定工作计划，实施控制，通过自我管理去实现目标[7]，具体包括弹性工作时间安排计划、员工个人的工作自我管理以及具有充分自我权实行自我指导的团队式工作小组制三种形式。其中，在团队式工作小组内，员工有权来决定雇员、裁员及安排假期等工作，而领导的职责只是鼓励员工自己解决问题。
2.2 激励式管理
2.2.1 激励员工获得更高报酬
科学管理理论的主要倡导者泰罗（F.W.Taylor）主张应该精确地研究影响人们的动机。在结合当时社会生产力水平考量的基础上，他提出了“胡萝卜加大棒”“差别计件工资制”等一系列激励措施，后来他的助手甘特（H.L.Gantt）又补充提出了利用金钱进行刺激的“奖金制度”。美国拥有成熟的市场经济体系，其劳动力市场接近于完全竞争，这意味着所有企业均可以利用更高的薪资招待优秀人才，所有员工也都能通过跳槽的方式获取更高的报酬，这种体系对企业的绩效影响极大。美国企业员工的报酬由基本工资、刺激性工资与福利金三部分组成。其中，刺激性工资是以高于一般生产率作为基础，与员工个人的业绩紧密联系的报酬形式，如果说基本工资是为留住合格员工的话，那么刺激性工资则是通过增加工资的办法来激发员工的积极性，鼓励他们把工作做得更好。美国企业中实行的刺激性报酬制度种类很多，如计件工资、计时奖励等，从实际效果来看，这种报酬形式在激励员工方面成效最为显著。
2.2.2 激励员工实现自我价值
在双因素理论中，赫茨伯格（Herzberg）通过调查发现能够使员工感到满意的因素都是工作本身或工作内容，而不满的因素则多为工作环境或工作关系，包括公司政策、管理措施、人际关系等。对此，美国企业十分重视能够带来积极态度、发挥激励作用并实现自我价值的因素，惯用做法便是提供具有成就感、充满挑战性、能够获得成长和发展机会的工作岗位。在美国企业中，一方面，员工可以选择自己喜欢的工作内容，也可以跟管理者商量工作调换等问题；另一方面，管理者积极听取员工对工作绩效的自我评价，帮助其分析职业发展前景及未来亟需提升的技能，为他们提供继续教育以助其实现发展途径的多样化，简言之，要使员工既能够在管理层级的阶梯上纵向升迁，又可以在水平相当的职位上横向发展[8]，此外，通过特殊项目把发展员工的绩效与对组织的贡献联系起来，培养员工的大局意识，增强其对企业的归属感和自豪感。
3 结语
近百年来，从经验管理到科学管理再到文化管理，美国在不断更新和完善企业管理理论的过程中始终扮演着“领路人”的角色。当前，我国正处于经济体制转轨的关键期，国有企业迫切需要从顶层重新设计，吸收和引进美国可资借鉴的企业管理理论，结合我国基本国情做好国有企业声誉管理体系研究，对于改善和提高我国企业声誉的整体管理水平，实现国民经济持续、快速、健康发展意义重大。
参考文献
[1] 汪帅东.套路与颠覆：论日本企业声誉的哲学建构[J].日本研究，2017（4）.
[2] 汪帅东.企业声誉理论建构：认知与评价[J].山东国资，2017（5）.
[3] 陈佳贵.企业管理学大辞典[M].北京：经济科学出版社，2000.
[4] 宋长琨.美国企业文化中激励机制的特点探析[J].桂林航天工业高等专科学校学报，2001（4）.
[5] 纪光欣，王凯.论美国企业的“创先文化”[J].山东经济， 2006（2）.
[6] 宋长琨，鞠成军.美国企业的几个文化理念[J].经营与管理， 1998（4）.
[7] 林章兵.美国、日本现代企业的比较制度分析[D].神建：福州大学，2004.
[8] 刘正周.当今美国企业是如何激励员工的[J].外国经济与管理， 1996（4）.
①基金项目：中信改革发展研究基金会项目“国企形象建设与声誉传播”（20172000471）。
作者简介：汪帅东（1983-），男，汉族，辽宁辽阳人，博士后，主要從事企业传播、文化传播方面的研究。
关键词：企业声誉 美国企业 企业文化 管理方式
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（b）-159-03
1 美国企业声誉发展现状
2017年3月，美国波士顿咨询公司声誉研究所（Reputation Institute）发布了“2017年全球企业声誉排行榜”，具体排名的生成主要是基于17万名熟悉入围企业受访者的反馈，使用的数据测量系统包括产品和服务、创新、工作场所、公司管理、公民意识、领导力和执行等因素。在这份百强榜单中，迪士尼、谷歌、英特尔及微软等46家美国知名企业上榜，并以超出次席72%[1]的絕对优势卓荦超伦。
根据计量史学数列分析方法，本文试将美国企业之于全球声誉排行榜中的分布进行等值区间划分。从图1来看，美国企业在全球企业声誉排行榜中的分布相对均衡，每段区间皆有入围者。其中，若以10家为区间单位，61～70区间分布最多，11～20区间次之，二者相差仅为1家。颇为巧合的是，这两个区间均位于前50家和后50家的第2区间。除此之外，位于前50家与后50家的第1区间也同为3家，而且各第4、5区间也处于均衡态势，惟有各第3区间略有波动，相差3家，如果后50家第3区间也为4家，该数据区间走势将会形成完全一致的分布格局。上述几组数据足以说明，美国企业普遍重视声誉建设，因此榜单出现了十个区间均有美国企业入围的均衡格局。此外，若以50家为区间单位，1～50区间分布最多，达到25家，比51～100区间多出4家，这表明美国企业的声誉建设势如阪上走丸，不仅入围全球百强的企业舳舻相继，而且跻身第一集团的企业数量占据了榜单的半壁江山，完全处于一时无两的强势地位。
2 美国企业声誉的文化建构
对于企业发展而言，声誉建构是一个复杂又漫长的演进过程，各种影响因素错落交并，稍有不慎便可能清誉扫地，然后被市场所抛弃，鉴于此，管理者有必要将声誉建构作为企业管理的有机组成部分给予重视并加以关照[2]。从近年来全球企业声誉排行榜来看，与日本企业声誉的建构路径不同，美国企业之所以表现强势，与其管理机制内部的企业文化不无关系。作为学术概念，“企业文化”（Corporate Culture）一词始现于1980年美国《商业周刊》，是以托马斯·彼得斯（Thomas Peters）为代表的美国管理学专家逐渐意识到企业文化对于企业发展具有不可替代的重要作用，简而言之，优秀的企业文化不仅可为企业发展不断注入活力，而且能给企业带来无形的经济效益。在美国，企业文化被称作“企业生命常青藤”，它是社会文化一定程度上的缩影，是企业在建立和发展过程中逐步形成并日趋稳定下来的文化积淀，主要包括企业价值观、企业精神及以此为主导的企业行为规范、道德准则、社会信念和企业风俗以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等[3]。作为从属于民族文化的亚文化，企业文化的形成与发展带有深刻的民族文化的胎痕和烙印。如果研究一个国家的企业文化，不把视角投放到民族文化中，则很难把握它的实质和精髓。因此，讨论美国企业声誉的文化建构，必须建立在其民族文化的基础上。在美国文化中，个人主义、英雄主义和理性主义占据着核心地位，这些特征反映到企业文化中就是追求自主与自由，祟尚冒险和竞争。在美国各届总统的就职演讲及国家安全战略报告等各类稿件中，“自由”和“民主”是两个标志性的高频词汇，它们体现出美国人崇尚独立、自由、肯定人的价值及其作为社会主体的重要性，这种“以人为本”的精神贯穿于美国企业的经营活动中，具体表现在经营者对员工采取“鼓励”与“激励”并举的管理方式上。
2.1 鼓励式管理
2.1.1 鼓励员工竞争
在争取独立的过程中，为摆脱宗主国的控制，追求自由成为美国民众最核心的社会价值取向，即便在企业经营管理中亦是奉行自由竞争。美国企业之所以提倡员工进行合理有序的自由竞争，是因为通过激烈竞争脱颖而出的员工能够激发员工的积极性、主动性和创造性，充分展现自身的特长和才干，实现自我价值的突破。原通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）说过：“美国人天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护他们。要鼓励他们去竞争，让他们接受挑战[4]”。
2.1.2 鼓励员工冒险
在美国，很多企业愿以重金资助有冒险精神、勇于挑战的员工并为其承担相应的风险，即便员工失败也会被派遣回到原来的岗位，享受原有的待遇。例如，戴尔公司一直鼓励员工要有冒险精神，成功与否无关紧要，而麦当劳连锁店的创始者克罗克更是直言：“成就必须是在战胜了失败的可能、失败的风险后才能获得的东西，没有风险就没有取得成就的骄傲[5]”。此外，明尼苏达矿业及制造公司也有一训条：“你一定要犯一些合乎数量的错误。”在这种提倡冒险精神的鼓励下，该公司极其“热衷于改革，以致那里的基本气氛，与其说像一家大公司，倒不如说像一串松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家，它们任自己的想象海阔天空，纵情翱翔[6]”。
2.1.3 鼓励员工创新
创新是一种具有高度自主自由的创造性活动，美国的《财富》杂志一直将创新精神作为评选美国最受推崇企业的重要标准，这与美国企业推崇“允许失败但不允许不创新”的理念车轨共文。在美国，鼓励员工创新绝非泛泛而谈，相关规章制度会被一一落到实处。例如，IBM公司的传奇总裁托马斯·沃森（Thomas·Watson）每次巡视企业遇到创新意识和能力突出的员工都会立刻取出支票本给予奖励；为鼓励员工不断创新，柯达公司每年也会拨出150万美元作为奖励金，各类优秀提案都会被张榜表奖，这种屡试不爽的鼓励式管理在促使员工竞相献策的同时，也为企业的持续发展提供了智力支持和保障。 2.1.4 鼓励员工自我管理
所谓员工自我管理，从企业来说是指企业把一个阶段的工作或一个完整的项目，交给员工个人或一个小组自我管理自我完成，管理部门只提出工作进程、质量、安全等有关要求和应注意避免的问题，从员工来说是指员工个人或工作小组，根据企业的发展战略和目标，自我制定工作计划，实施控制，通过自我管理去实现目标[7]，具体包括弹性工作时间安排计划、员工个人的工作自我管理以及具有充分自我权实行自我指导的团队式工作小组制三种形式。其中，在团队式工作小组内，员工有权来决定雇员、裁员及安排假期等工作，而领导的职责只是鼓励员工自己解决问题。
2.2 激励式管理
2.2.1 激励员工获得更高报酬
科学管理理论的主要倡导者泰罗（F.W.Taylor）主张应该精确地研究影响人们的动机。在结合当时社会生产力水平考量的基础上，他提出了“胡萝卜加大棒”“差别计件工资制”等一系列激励措施，后来他的助手甘特（H.L.Gantt）又补充提出了利用金钱进行刺激的“奖金制度”。美国拥有成熟的市场经济体系，其劳动力市场接近于完全竞争，这意味着所有企业均可以利用更高的薪资招待优秀人才，所有员工也都能通过跳槽的方式获取更高的报酬，这种体系对企业的绩效影响极大。美国企业员工的报酬由基本工资、刺激性工资与福利金三部分组成。其中，刺激性工资是以高于一般生产率作为基础，与员工个人的业绩紧密联系的报酬形式，如果说基本工资是为留住合格员工的话，那么刺激性工资则是通过增加工资的办法来激发员工的积极性，鼓励他们把工作做得更好。美国企业中实行的刺激性报酬制度种类很多，如计件工资、计时奖励等，从实际效果来看，这种报酬形式在激励员工方面成效最为显著。
2.2.2 激励员工实现自我价值
在双因素理论中，赫茨伯格（Herzberg）通过调查发现能够使员工感到满意的因素都是工作本身或工作内容，而不满的因素则多为工作环境或工作关系，包括公司政策、管理措施、人际关系等。对此，美国企业十分重视能够带来积极态度、发挥激励作用并实现自我价值的因素，惯用做法便是提供具有成就感、充满挑战性、能够获得成长和发展机会的工作岗位。在美国企业中，一方面，员工可以选择自己喜欢的工作内容，也可以跟管理者商量工作调换等问题；另一方面，管理者积极听取员工对工作绩效的自我评价，帮助其分析职业发展前景及未来亟需提升的技能，为他们提供继续教育以助其实现发展途径的多样化，简言之，要使员工既能够在管理层级的阶梯上纵向升迁，又可以在水平相当的职位上横向发展[8]，此外，通过特殊项目把发展员工的绩效与对组织的贡献联系起来，培养员工的大局意识，增强其对企业的归属感和自豪感。
3 结语
近百年来，从经验管理到科学管理再到文化管理，美国在不断更新和完善企业管理理论的过程中始终扮演着“领路人”的角色。当前，我国正处于经济体制转轨的关键期，国有企业迫切需要从顶层重新设计，吸收和引进美国可资借鉴的企业管理理论，结合我国基本国情做好国有企业声誉管理体系研究，对于改善和提高我国企业声誉的整体管理水平，实现国民经济持续、快速、健康发展意义重大。
参考文献
[1] 汪帅东.套路与颠覆：论日本企业声誉的哲学建构[J].日本研究，2017（4）.
[2] 汪帅东.企业声誉理论建构：认知与评价[J].山东国资，2017（5）.
[3] 陈佳贵.企业管理学大辞典[M].北京：经济科学出版社，2000.
[4] 宋长琨.美国企业文化中激励机制的特点探析[J].桂林航天工业高等专科学校学报，2001（4）.
[5] 纪光欣，王凯.论美国企业的“创先文化”[J].山东经济， 2006（2）.
[6] 宋长琨，鞠成军.美国企业的几个文化理念[J].经营与管理， 1998（4）.
[7] 林章兵.美国、日本现代企业的比较制度分析[D].神建：福州大学，2004.
[8] 刘正周.当今美国企业是如何激励员工的[J].外国经济与管理， 1996（4）.
①基金项目：中信改革发展研究基金会项目“国企形象建设与声誉传播”（20172000471）。
作者简介：汪帅东（1983-），男，汉族，辽宁辽阳人，博士后，主要從事企业传播、文化传播方面的研究。