蒙牛已经到了关键时刻，不得不来一场改头换面的革新。
　　在6月蒙牛新总裁孙伊萍的媒体见面会上，背景板上的主题词醒目可见——“新蒙牛”。
　　自2009年7月中粮入股蒙牛三年来，蒙牛上市公司在业绩上的表现委实不错。但是对央企中粮集团来说，这并不是能够让人满意的全部。三年下来质量风波不断，即便是在新总裁孙伊萍媒体见面会前，蒙牛的负面消息也未停歇，又被爆出冰激凌代工厂车间脏乱的新闻。
　　企业的好名声并不比好业绩“含金量”低，中粮需要蒙牛双达标。
　　蒙牛之于中粮，有些像明星嫁入豪门，不仅要相貌出众、星光熠熠，更需要贤良淑德，能够相夫教子、传承家业。
　　此前三年，正如对外公开承诺的那样，中粮基本上没有介入蒙牛的管理，仅向蒙牛派过两个中粮的人，一个战略部的，处理并购事宜，以及一个中层经理。但孙伊萍于今年4月份成为蒙牛新总裁，却是变化开始的明确信号。
　　在2011年“黄曲霉毒素事件”之后，宁高宁曾在内部表态，必须要帮蒙牛调整一下。宁高宁在公开场合也曾表示过他对蒙牛的不满，“企业发展一定要以质量为首要考虑，其次才是规模、盈利等。”
　　中粮的“调教”已经开始，已经被置于显微镜下的新蒙牛能够“适者生存”吗？
　　“快”不是错误何以才能“生猛”却不脆弱
　　“不在高速中成长，就在高速中毁灭”，这是蒙牛创始人、前蒙牛集团董事长牛根生的一句名言。此后很长一段时间，“跑出比火箭更快”的速度让蒙牛名利双收。
　　事实上，在整个乳品行业的发展初期，在“野蛮生长”阶段，“快”不是错误。错误的是，把这种“快”变成了习惯。
　　众所周知，奶源是产生优质牛奶的关键点。但由于过度追逐业绩增长，蒙牛已经形成“重营销，轻奶源”的惯性认知。现在的蒙牛，很“猛”，但却很脆弱。
　　孙伊萍到任后，把奶源建设视为重塑品牌的核心。新蒙牛在奶源上将“两条腿”走路。一种是自建牧场，蒙牛自己投入，自己管理。另一种是参股或战略合作的牧场，实行协作管理。
　　对于自建牧场，蒙牛新近成立了百分之百持股的富源牧业公司，这是“蒙牛直接投资牧场的实体公司”。对于战略合作的牧场，比如与蒙牛有着长期原奶供应关系的，由蒙牛一些元老发起、中高管持股的现代牧业，蒙牛希望通过加大持股比例，加强对现代牧业的话语权。
　　孙伊萍称，无论是蒙牛自建牧场，还是参股或者长期战略合作，蒙牛都会“参与到管理”，加大掌控力。
　　其实，在中粮入股蒙牛前后，蒙牛不是没有标准化的牧场，但是“澳亚国际牧场”等一批万头规模的大牧场，明星式的“样板工程”意义大于它的实用性。
　　蒙牛也不是没有加大对奶源管控的计划。一年前杨文俊还时任蒙牛集团总裁时曾接受我们采访，他明确说过，“在经历过乳业危机后，自建牧场可能是中国乳企的惟一出路”，“再好再规范的企业没有奶源的保障，在激烈的市场竞争中，也会受到限制”。
　　即便如此，蒙牛仍未杜绝过奶源上的问题。
　　事实上，无论自建牧场还是协作牧场管理，绝非“圈块地，养几头牛，修几栋漂亮的牛舍”那么简单，一方面是巨大的资金投入，另一方面是大量牧场专业人才的投入，这是一个复杂的综合产业体系。再好的技术、再好的标准、再好的构想，如果执行走了样，都是空谈。
　　蒙牛目前已经公布的计划是，将原本计划在2016年或2017年实现的养殖牧场100%规模化的目标，提前至2015年，为此预留了最多35亿元拟年内筹建8～12个牧场。
　　对于蒙牛来说，可能面临的问题是，如何在兼顾业绩指标的压力下，平衡好效益与上游牧场建设、管理上的大投入？对此孙伊萍的说法是，蒙牛绝对不会追求没有质量的增长，同时会通过提升内部的运营效率，来保证业绩的增长。
　　规模化牧场养殖与管理运营的专业人才从何而来？
　　中粮为蒙牛开出的“药方”是找来“洋教练”，引入丹麦最大乳品公司阿拉福滋（现名“爱氏晨曦”，ArlaFoods）做蒙牛第二大战略股东，帮助蒙牛培养牧场养殖和管理方面的专业人才。
　　“洋教练”果真能帮蒙牛“治标又治本”地解决奶源的安全隐患吗？
　　东方艾格农业咨询有限公司高级乳业分析师陈连芳对此尚且存疑。他介绍，爱氏晨曦的牧场是合作社制，奶农即社员只管养好牛，而公司的董事会成员由合作社会员选出，投票方式为一人一票，这种模式很难直接复制到蒙牛的牧场体系内。
　　“由于文化和思维方式的差异，以及原奶生产方式的缺陷，新理念也常常会遭遇‘水土不服’，甚至‘随乡入俗’。”有评论人士认为。
　　质量不是检出来的如何才能管出来
　　最近一个月内，蒙牛百度指数最高暴涨439%。
　　火爆关注的背后，却是牛尿门、保质期霉变、生产日期表里不一、特仑苏被爆OMP致癌、名人王小三申讨蒙牛、昆明响应抵制蒙牛倡议等负面消息接连出现。
　　问题几乎都集中在食品安全上，孙伊萍率领的新管理团队能否解决掉这个“顽疾”？
　　在媒体见面会上，孙伊萍特意带了两位蒙牛的高管：蒙牛的“老人”白瑛，2006年开始任蒙牛集团副总裁兼常温液奶事业本部总经理，后任集团营运副总裁；今年3月刚加入蒙牛的王艳松，曾在可口可乐（中国）公司任职十年，负责质量体系建设和管理。
　　新总裁上任的“第一把火”就是重组新蒙牛的质量管理体系，并将它定位为“蒙牛质量行为的核心头脑”，蒙牛今后与国际接轨的质量标准由它来规划、设计，同时承担着融入中粮“全产业链”概念之重任，该部门的负责人就是王艳松，营运质量中心由白瑛负责。
　　孙伊萍说，产品质量不是检出来的，而是管出来的。
　　事实上，在中粮介入蒙牛管理之前，对质量的检验检测，蒙牛不是没有相关要求，设施设备也称得上比较完备，为何却挡不住问题频发？
　　有业界人士认为，乳品企业能否得到消费者信任，问题早已不在技术、资金层面，也不在一般的管理层面，而在责任、意识层面，在于企业到底想树立怎样的品牌、怎样的形象。
　　有消息说，去年年底蒙牛牛奶黄曲霉素事件后，中粮集团在海南三亚开了一个高级别会议，当时的决议是，中粮必须实质性参与蒙牛的内部管理，继续作壁上观很可能引火烧身。
　　当时，宁高宁曾对媒体解释，作为蒙牛的第一大股东，作为国有企业，蒙牛如果再有什么问题，外界的看法和角度就会不一样。
　　如外界所知，蒙牛原有的企业文化很强势，中粮似有“水泼不进”的嫌疑。新总裁孙伊萍能否改变，如何改变？
　　孙伊萍从杨文俊手中接过蒙牛大旗的当晚，宁高宁亲自带着孙伊萍去杨文俊家中做客，并参加了牛根生、杨文俊和蒙牛现任高管的家宴，席间牛根生喝着酒跟蒙牛的高管们开玩笑说，“你们要是不支持孙总，我就把你们杀掉”。
　　为了给孙伊萍这位空降兵打气、使其在蒙牛内部获得更多认同，宁高宁和中粮集团总裁于旭波还带领中粮的业务部门负责人参加孙伊萍赴任后的蒙牛月度经营例会。
　　在蒙牛总部的员工宿舍，孙伊萍已经安了窝，据说她在蒙牛总部经常是会议到凌晨2点。
　　为了在短时间内与蒙牛员工做好沟通，孙伊萍的做法是有些类似于“发动群众干革命”的“全员邮件”文化。
　　空降到蒙牛的60多天里，孙伊萍曾两次给蒙牛全员写邮件，其中谈她所认识的蒙牛、规划计划、未来的希望。她说，很多员工回了邮件，很多建议让她很受启发，而且“每个建议，快速形成决议执行”。
　　孙伊萍期望“要调动每一层次的员工的智慧和想法”，她希望尽快清扫蒙牛内部的“管理的灰色地带”。
　　众所周知，中粮与蒙牛是基因和性格截然不同的两家企业。有人说，如果把中粮比作一头大象，蒙牛则更像一头野牛。作风稳健的大国企，市场嗅觉灵敏的战斗型民企，截然不同又根深蒂固的行事风格铸成了一道无形的墙。
　　从中粮空降到蒙牛的新总裁孙伊萍能推倒、会推倒这堵墙吗？蒙牛的狼性能被中粮驯化吗？时间或许能给出答案。