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在这里，1美元的票房收入贡献了3美元的附加消费，以及4.3美元的经济价值，这里的很多小剧院，大都有着近百年历史，其内部设施和先进程度甚至比不上中国的某些县级剧院，然而，就是这些老旧的建筑，却创造了每年超过10亿美元的票房收入。
这就是纽约的百老汇，一个商业性戏剧娱乐中心，一个让人充满幻想的地方。
百老汇成功的法宝，使其得以延续百年辉煌，而优秀剧目所带来的惊人的吸金能力，不仅大大降低了剧院的运营成本，还给制作人和投资人贡献了丰厚的利润，而这枚法宝就是以内容为王，并持续生产经典剧目的经营机制。
提到美国的百老汇，很多人都会联想到《猫》《妈妈咪呀！》等经典音乐剧目，其实，今天的百老汇已不仅仅是一条大街或几家剧院，而是一个完整的音乐剧体系，它包含了内容的创新、剧院的管理和资本的融合，它的形成是百老汇的制作方与资本不断磨合和渗透的结果。
上世纪70年代以来，不断创新的优秀剧目推动了音乐剧市场的复苏，一些具有自主开发能力的剧院管理公司开始获取丰厚的利润，在此基础上，内容的输出和以内容为核心的资本聚集激活了更多的老旧剧院。
例如百老汇三大剧院管理公司之一的纽约朱詹馨戏剧集团（Jujamcyn Theaters），它的发展就集中体现了百老汇以内容创作为核心的重要性。
朱詹馨的所有者詹姆斯·宾格在剧院领域本是个“门外汉”，1970年，宾格从岳父手中继承了剧院管理业务，并将其发展为纽约朱詹馨剧院管理公司。此后，他力邀洛克·兰德斯曼出任剧院管理公司的总裁。
兰德斯曼拥有耶鲁大学戏剧文学专业博士学位，上世纪70年代曾从事私募基金的管理工作，后制作推出了音乐剧《大河》并获得1985年托尼奖最佳音乐剧等7项大奖，由此引起了宾格的注意。当时的宾格虽拥有百老汇的5家剧院，但有4家剧院都处于歇业状态。
1987年，总裁兰德斯曼上任后，改变了朱詹馨原有的经营模式，将过去以对外出租剧院为主改为“租赁+自主开发新剧”相结合的商业模式，从此大幅提升了公司的盈利能力。如今，尽管朱詹馨只拥有百老汇40家剧院中的5家，但却获取了百老汇大街总收入的1/3，这不得不归功于兰德斯曼领导下多部自制剧目的成功出品，尤其是《金牌制作人》一剧，更是独揽12项托尼奖，至今仍在为公司贡献丰厚的利润。
朱詹馨的成功是《金牌制作人》的成功，也是制作人兰德斯曼的成功，更是场制剧目模式的成功，它再次印证了百老汇大街上以内容激活剧院的法则。
内容为王无疑是百老汇不变的主题和永恒的支点，以内容为核心的集群效应更加速了行业的整合。
与占地面积11.89万平方米的中国国家大剧院相比，百老汇的剧院都显得过于拥挤和陈旧，但它的活力却远胜于大型剧院。
据统计，除了40家百老汇剧院以外，纽约市还有500多家“外百老汇”和“外外百老汇”剧院。可以说，每家百老汇剧院背后都有十几家边缘小剧场，而正是这些梯级剧院群的集中使纽约市在金融中心之外也成为文化艺术的中心，并吸引了每年1000多万的观众、缔造了每年10亿美元的票房收入和40多亿美元的经济效益。也就是说每1美元票房收入，能带动周围3.3美元的附加收入，平均每位观众会花3倍于票价的钱在剧院周边进行餐饮休闲等消费活动。每年访问纽约的3500万游客中，有50%是专程来百老汇看演出的，如果考虑这些游客在百老汇之外的消费，潜在的经济贡献更大。
纽约百老汇的很多小剧院，大都有着近百年历史。
密集的剧院群并不会因为竞争而导致此消彼长，反倒形成了区域性的文化繁荣，每家剧院都能保持70%以上的上座率。当然，竞争是不可避免的，但也因为竞争才形成了经典。
此外，“外百老汇”和“外外百老汇”的剧院通常是非营利性的，那里是发掘新锐人才、创新剧种和普及戏剧文化的重要管道。除了创新剧种，商业剧目在正式公演前也通常借助这些实验剧场进行试演，观众反响好的实验剧目会从“外外百老汇”移至外百老汇，再由商业剧院的制作人进行重新编排，在经历多轮巡演后可最终登顶百老汇剧院。“外百老汇”和“外外百老汇”既是百老汇创新思想的重要来源，同时又以低成本、低门槛和更大的包容性保持着相对独立于百老汇的先锋风格，并在历史上掀起多次“外百老汇运动”的文化思潮。
因此，“外百老汇”和“外外百老汇”的存在，不仅为百老汇提供了源源不断的创新思想，还凭借小型剧场的低场租，培养了一批又一批的创作人才，并以其低票价吸引了不少追求时尚的年轻观众。
近年来，一些百老汇巨头也参与到外百老汇的投资制作中，如百老汇最大的剧院管理公司舒伯特剧院组织就投资修建了一座外百老汇剧院——小舒伯特剧院 （Little Shubert），它借用一幢住宅楼的裙翼部分打造了一座小型剧院，共有近500个座位，这是舒伯特剧院组织自1928年以来修建的唯一一座剧院。
不仅仅是纽约的百老汇，据英国伦敦剧院协会今年3月份公布的最新统计，2018年全年，英国的剧院总计上演了6万多场演出，吸引观众3400万人次，票房收入高达12.8亿英镑（约合112.7亿元人民币）。而这其中，与百老汇齐名的戏剧中心——伦敦西区就贡献了半壁江山。其观众超过1550万人次、票房收入7.6亿英镑（约合67亿元人民币），与此同时，1英镑的票房收入更是带动了2英镑的附加消费、贡献了4英镑的经济价值，40多家剧院贡献了2亿多英镑的税收和4万～5万个工作岗位。而这也同百老汇一样，得益于“剧院-名制作人-经典剧目”的一体化运作模式，并在各路资本的参与下，构建了完整的产业链和系统运作平台。
在中国，若打造百老汇式的戏剧中心，除了依托剧院体系平台，更需要以内容为核心的资本平台，既包含對原创剧目的风险投资，也包含对小成本制作（如实验话剧）的组合投资、对经典剧目的固定收益投资以及对优秀制作团队的PE投资。只有实现这种以内容为核心的资本聚集，才能加速行业整合，并形成中国式的百老汇赚钱模式。
这就是纽约的百老汇，一个商业性戏剧娱乐中心，一个让人充满幻想的地方。
百老汇成功的法宝，使其得以延续百年辉煌，而优秀剧目所带来的惊人的吸金能力，不仅大大降低了剧院的运营成本，还给制作人和投资人贡献了丰厚的利润，而这枚法宝就是以内容为王，并持续生产经典剧目的经营机制。
以内容激活剧院
提到美国的百老汇，很多人都会联想到《猫》《妈妈咪呀！》等经典音乐剧目，其实，今天的百老汇已不仅仅是一条大街或几家剧院，而是一个完整的音乐剧体系，它包含了内容的创新、剧院的管理和资本的融合，它的形成是百老汇的制作方与资本不断磨合和渗透的结果。
上世纪70年代以来，不断创新的优秀剧目推动了音乐剧市场的复苏，一些具有自主开发能力的剧院管理公司开始获取丰厚的利润，在此基础上，内容的输出和以内容为核心的资本聚集激活了更多的老旧剧院。
剧院群 每家百老汇剧院背后都有十几家边缘小剧场，而正是这些梯级剧院群的集中使纽约在金融中心之外也成为文化艺术的中心。
例如百老汇三大剧院管理公司之一的纽约朱詹馨戏剧集团（Jujamcyn Theaters），它的发展就集中体现了百老汇以内容创作为核心的重要性。
朱詹馨的所有者詹姆斯·宾格在剧院领域本是个“门外汉”，1970年，宾格从岳父手中继承了剧院管理业务，并将其发展为纽约朱詹馨剧院管理公司。此后，他力邀洛克·兰德斯曼出任剧院管理公司的总裁。
兰德斯曼拥有耶鲁大学戏剧文学专业博士学位，上世纪70年代曾从事私募基金的管理工作，后制作推出了音乐剧《大河》并获得1985年托尼奖最佳音乐剧等7项大奖，由此引起了宾格的注意。当时的宾格虽拥有百老汇的5家剧院，但有4家剧院都处于歇业状态。
1987年，总裁兰德斯曼上任后，改变了朱詹馨原有的经营模式，将过去以对外出租剧院为主改为“租赁+自主开发新剧”相结合的商业模式，从此大幅提升了公司的盈利能力。如今，尽管朱詹馨只拥有百老汇40家剧院中的5家，但却获取了百老汇大街总收入的1/3，这不得不归功于兰德斯曼领导下多部自制剧目的成功出品，尤其是《金牌制作人》一剧，更是独揽12项托尼奖，至今仍在为公司贡献丰厚的利润。
朱詹馨的成功是《金牌制作人》的成功，也是制作人兰德斯曼的成功，更是场制剧目模式的成功，它再次印证了百老汇大街上以内容激活剧院的法则。
小剧院大能量
内容为王无疑是百老汇不变的主题和永恒的支点，以内容为核心的集群效应更加速了行业的整合。
与占地面积11.89万平方米的中国国家大剧院相比，百老汇的剧院都显得过于拥挤和陈旧，但它的活力却远胜于大型剧院。
据统计，除了40家百老汇剧院以外，纽约市还有500多家“外百老汇”和“外外百老汇”剧院。可以说，每家百老汇剧院背后都有十几家边缘小剧场，而正是这些梯级剧院群的集中使纽约市在金融中心之外也成为文化艺术的中心，并吸引了每年1000多万的观众、缔造了每年10亿美元的票房收入和40多亿美元的经济效益。也就是说每1美元票房收入，能带动周围3.3美元的附加收入，平均每位观众会花3倍于票价的钱在剧院周边进行餐饮休闲等消费活动。每年访问纽约的3500万游客中，有50%是专程来百老汇看演出的，如果考虑这些游客在百老汇之外的消费，潜在的经济贡献更大。
密集的剧院群并不会因为竞争而导致此消彼长，反倒形成了区域性的文化繁荣，每家剧院都能保持70%以上的上座率。当然，竞争是不可避免的，但也因为竞争才形成了经典。
此外，“外百老汇”和“外外百老汇”的剧院通常是非营利性的，那里是发掘新锐人才、创新剧种和普及戏剧文化的重要管道。除了创新剧种，商业剧目在正式公演前也通常借助这些实验剧场进行试演，观众反响好的实验剧目会从“外外百老汇”移至外百老汇，再由商业剧院的制作人进行重新编排，在经历多轮巡演后可最终登顶百老汇剧院。“外百老汇”和“外外百老汇”既是百老汇创新思想的重要来源，同时又以低成本、低门槛和更大的包容性保持着相对独立于百老汇的先锋风格，并在历史上掀起多次“外百老汇运动”的文化思潮。
因此，“外百老汇”和“外外百老汇”的存在，不仅为百老汇提供了源源不断的创新思想，还凭借小型剧场的低场租，培养了一批又一批的创作人才，并以其低票价吸引了不少追求时尚的年轻观众。
近年来，一些百老汇巨头也参与到外百老汇的投资制作中，如百老汇最大的剧院管理公司舒伯特剧院组织就投资修建了一座外百老汇剧院——小舒伯特剧院 （Little Shubert），它借用一幢住宅楼的裙翼部分打造了一座小型剧院，共有近500个座位，这是舒伯特剧院组织自1928年以来修建的唯一一座剧院。
完整的产业链
不仅仅是纽约的百老汇，据英国伦敦剧院协会今年3月份公布的最新统计，2018年全年，英国的剧院总计上演了6万多场演出，吸引观众3400万人次，票房收入高达12.8亿英镑（约合112.7亿元人民币）。而这其中，与百老汇齐名的戏剧中心——伦敦西区就贡献了半壁江山。其观众超过1550万人次、票房收入7.6亿英镑（约合67亿元人民币），与此同时，1英镑的票房收入更是带动了2英镑的附加消费、贡献了4英镑的经济价值，40多家剧院贡献了2亿多英镑的税收和4万～5万个工作岗位。而这也同百老汇一样，得益于“剧院-名制作人-经典剧目”的一体化运作模式，并在各路资本的参与下，构建了完整的产业链和系统运作平台。
在中国，若打造百老汇式的戏剧中心，除了依托剧院体系平台，更需要以内容为核心的资本平台，既包含對原创剧目的风险投资，也包含对小成本制作（如实验话剧）的组合投资、对经典剧目的固定收益投资以及对优秀制作团队的PE投资。只有实现这种以内容为核心的资本聚集，才能加速行业整合，并形成中国式的百老汇赚钱模式。