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我们从来没有见过在五年内可以做到亚洲第一的企业，我们也从没见过亚洲第一品牌会在一夜之间轰然倒下,华联三鑫可能是唯一的一家！
爬上一座山需要十天，从山上掉下来只需十秒！华联三鑫用五年的时间做到了亚洲第一，而在一夜之间全军覆没，于2008年9月因经营不善，资金链条断裂，被迫进行重组。一个能够做到亚洲第一的企业，果真差点死于资金链断裂吗？
五年跑步进入“亚洲第一”的华联三鑫！
20世纪90年代中期以后，纺织业发展成为江浙一带的支柱产业，轻纺工业的聚酯、涤纶发展迅速，PTA作为化纤原料——聚酯的上游产品，其市场需求同样增长迅速。2002年国内PTA产量不足300万吨，但总需求近760万吨，存在的缺口达到400万吨以上，预计到2010年需求量将达到1700万吨，国内PTA大部分需求要靠进口弥补。
这是一个空白市场，展望集团的唐利民看到了这个机遇，与华联控股，以及加佰利三方一拍即合，联合进军PTA生产项目。华联三鑫公司创立于2003年3月，公司计划总投资100亿元。经过3—5年的建设发展，打造成了世界一流的PTA生产基地，实现PTA年产能200万吨以上，销售收入150亿元以上，成为亚洲第一、全球前三的PTA生产企业，走到了辉煌的顶峰。
这就是华联三鑫的成功历史，很简单，并不复杂。发现商机，立即行动，满足需求，从中获利。所不同的是：它是在特殊环境下成长起来的，是一种“关系资源”下的胜出，更带有一种“胡雪岩”式的官商烙印。为什么？因为发现这种商机的并非只有华联三鑫一家，当时有八九家企业与华联三鑫同时申报PTA项目，其中包括杜邦化工、大榭岛公司等知名公司，但最终都未获通过。但在有央企背景的深圳华联控股加盟华联三鑫后，2002年9月华联三鑫45万吨PTA的立项上报后获得了通过。而这些注定了华联三鑫必然快速崛起，利用关系资源，借用国企资本杠杆，如同滚雪球一般，快速把华联三鑫撬到了“登峰造极”的境地。
这种成功不是真正意义上的成功，是带有垄断特色的优先权的胜出。这种成功使得华联三鑫产生了依赖特性，通过依靠外在资源来实现我自成长，很显然对组织本身的能力不利，这也给华联三鑫的短命埋下了种子。
快速崛起背后的“赚钱”逻辑
我们从来没有见过在五年内可以做到亚洲第一的企业，我们也从没见过亚洲第一品牌会在一夜之间轰然倒下，华联三鑫可能是唯一的一家，也是做企业的逻辑之外的一家了，因为它是在用“赚钱”的逻辑来做企业。违背了做企业、做组织的规律。
当一家企业在短短的五年之内就可以从无做到亚洲第一，这个逻辑是有问题的。这就如同运动员本身实力不够，但是却服用“兴奋剂”，这注定会出问题。因为我们在任何一家优秀的公司里都找不到这种逻辑。国内做得好的万科、联想、TCL等这些企业够优秀了吧，但是我们看看，这些企业在5岁的时候是个什么样子，决然不可能有现在的成就，不用说亚洲第一，就是中国第一也不可能。但是华联三鑫却做到了，它是怎样做到的呢？
从华联三鑫的创业方式和历程就可以看出，通过打通政府关系，利用资本市场快速引进设备投资建厂，利用资源垄断快速捞钱，其速度是惊人的。2005年，华联三鑫累计生产PTA产品39.2万吨，实现销售收入29.6亿元，利润达到2亿元，业绩一路飙升！在外界市场环境大好时，华联三鑫一路高歌，一举成为世界级首选的供应商！
表面上企业蒸蒸日上，但是这种表面上的高速增长却让企业患上了一种病。什么病呢？那就是“巨人症”！长得高而快，但是身体无力而脆弱，弱不禁风。这跟做企业的逻辑是背离的，做企业的逻辑是在组织、团队层面上的积累，是勤劳致富的逻辑，是身体力行、脚踏实地。而华联三鑫则是生意逻辑，生意逻辑是“赚钱”式的逻辑，哪里有钱赚就往哪里走，不会考虑到这种赚钱对企业成长的影响；不关注组织能力，不关注团队打造，只关心现金流，只关注钞票，只要加大赌注投入生产就好。因此，在2005年12月，华联三鑫再次增资3亿元上马第二期PTA生产线，业绩就一飞冲天了！
所以，华联三鑫不是真正意义上在做企业，而是在做生意，它是在用“赚钱”的逻辑来做企业。用“赚钱”逻辑来做企业，最大的问题是丧失了组织能力，赚到了钱却输掉了“身体”，是“要钱不要命”。当金融危机来临，过去依赖市场空白的机会瞬间消失，垄断的大门也逐渐向其他企业打开，销售立即受阻，加上石油价格高涨导致生产成本增加，而银行又终止了贷款。最后，使得企业的资金链出现断裂。而此时华联三鑫自身的能力却没有建立起来，依然停留在过去的特别照顾和依赖中。这就使得它本身的能力变得相当脆弱，在外在依赖资源失去时，即金融风暴来临行业受到冲击时，它最终无法也无力去面对这种局面。
上天是公平的，当你依赖某一外在优势时，往往也会因优势的消失而丧失能力。依赖的背后是，一种自身能力脆弱的表现。华联三鑫的倒下是因为本身能力太脆弱了，弱不禁风，“风”都可以吹倒。
中国式的“华联三鑫”已经无路可走！
什么叫组织能力呢？也就是说，一个人的成功有机会型的，也有关系型的，还有能力型的。一家企业也一样，过去30年中国经济高速增长，中国市场处于商品短缺、供不应求的时代，众多民营企业家抓住了机会，快速将企业做大起来。但是做大是一回事，能否做强做久却是另一回事。
做大需要机会，但是做强做久却需要能力。道理很简单：你可以抓住一两次机会，但是不可能每一次机会都被你抓住，机会也不可能随时都存在。只有能力才会最终分胜负，只有企业本身的组织能力才会让企业获得持久的竞争力。那么，组织的能力从何而来呢？答案是从团队，从文化中来。
所以，任何一家优秀的公司，背后都有自己的核心价值观，比如宝洁、IBM、摩托罗拉等百年企业，都非常强调和看重组织的价值观、使命，因为价值观回答了一家企业存在的意义，没有了核心价值观，我们就无法确保企业的未来会走向哪里？没有了使命，我们也无法去凝聚那些优秀的员工，我们更无法去建立企业的组织能力。在这里，我们看不到华联三鑫任何对企业价值观的重视，也看不到它对团队、对组织的投入和打造，我们看到的是在遇到危机时，如何将华联三鑫卖掉！
这是把企业当成“赚钱”来做的必然结局，因为它没有生长和持续的基因，缺乏一家企业持续的底线要求。做企业的底线逻辑是什么呢？那就是：“业绩的背后是团队，团队的背后是文化。”业绩是由团队来创造的，任何一家公司，如果它的业绩不是团队为客户提供价值拿到的，那么这种业绩必然是短暂的，必然不能长久。团队的背后是文化，没有将文化和价值观植入到组织中，企业是不可能获得持续发展的！
华联三鑫就是最好的说明，三鑫五年飙升的业绩上升到亚洲第一，有好的业绩，但这种业绩却不是团队运作下的结果，而是资本和关系杠杆运作下的结果，并不是通过组织能力赚来的钱，不可能持久。 华联三鑫的破灭，或许意味着目前中国企业从机会主义时代起发家致富的终结，也预示了中国市场经济走向成熟的开始。在这样一个时代转折点上，中国企业必须依靠组织能力来赢得新一轮的胜出，通过依靠团队和文化获得持续增长！
爬上一座山需要十天，从山上掉下来只需十秒！华联三鑫用五年的时间做到了亚洲第一，而在一夜之间全军覆没，于2008年9月因经营不善，资金链条断裂，被迫进行重组。一个能够做到亚洲第一的企业，果真差点死于资金链断裂吗？
五年跑步进入“亚洲第一”的华联三鑫！
20世纪90年代中期以后，纺织业发展成为江浙一带的支柱产业，轻纺工业的聚酯、涤纶发展迅速，PTA作为化纤原料——聚酯的上游产品，其市场需求同样增长迅速。2002年国内PTA产量不足300万吨，但总需求近760万吨，存在的缺口达到400万吨以上，预计到2010年需求量将达到1700万吨，国内PTA大部分需求要靠进口弥补。
这是一个空白市场，展望集团的唐利民看到了这个机遇，与华联控股，以及加佰利三方一拍即合，联合进军PTA生产项目。华联三鑫公司创立于2003年3月，公司计划总投资100亿元。经过3—5年的建设发展，打造成了世界一流的PTA生产基地，实现PTA年产能200万吨以上，销售收入150亿元以上，成为亚洲第一、全球前三的PTA生产企业，走到了辉煌的顶峰。
这就是华联三鑫的成功历史，很简单，并不复杂。发现商机，立即行动，满足需求，从中获利。所不同的是：它是在特殊环境下成长起来的，是一种“关系资源”下的胜出，更带有一种“胡雪岩”式的官商烙印。为什么？因为发现这种商机的并非只有华联三鑫一家，当时有八九家企业与华联三鑫同时申报PTA项目，其中包括杜邦化工、大榭岛公司等知名公司，但最终都未获通过。但在有央企背景的深圳华联控股加盟华联三鑫后，2002年9月华联三鑫45万吨PTA的立项上报后获得了通过。而这些注定了华联三鑫必然快速崛起，利用关系资源，借用国企资本杠杆，如同滚雪球一般，快速把华联三鑫撬到了“登峰造极”的境地。
这种成功不是真正意义上的成功，是带有垄断特色的优先权的胜出。这种成功使得华联三鑫产生了依赖特性，通过依靠外在资源来实现我自成长，很显然对组织本身的能力不利，这也给华联三鑫的短命埋下了种子。
快速崛起背后的“赚钱”逻辑
我们从来没有见过在五年内可以做到亚洲第一的企业，我们也从没见过亚洲第一品牌会在一夜之间轰然倒下，华联三鑫可能是唯一的一家，也是做企业的逻辑之外的一家了，因为它是在用“赚钱”的逻辑来做企业。违背了做企业、做组织的规律。
当一家企业在短短的五年之内就可以从无做到亚洲第一，这个逻辑是有问题的。这就如同运动员本身实力不够，但是却服用“兴奋剂”，这注定会出问题。因为我们在任何一家优秀的公司里都找不到这种逻辑。国内做得好的万科、联想、TCL等这些企业够优秀了吧，但是我们看看，这些企业在5岁的时候是个什么样子，决然不可能有现在的成就，不用说亚洲第一，就是中国第一也不可能。但是华联三鑫却做到了，它是怎样做到的呢？
从华联三鑫的创业方式和历程就可以看出，通过打通政府关系，利用资本市场快速引进设备投资建厂，利用资源垄断快速捞钱，其速度是惊人的。2005年，华联三鑫累计生产PTA产品39.2万吨，实现销售收入29.6亿元，利润达到2亿元，业绩一路飙升！在外界市场环境大好时，华联三鑫一路高歌，一举成为世界级首选的供应商！
表面上企业蒸蒸日上，但是这种表面上的高速增长却让企业患上了一种病。什么病呢？那就是“巨人症”！长得高而快，但是身体无力而脆弱，弱不禁风。这跟做企业的逻辑是背离的，做企业的逻辑是在组织、团队层面上的积累，是勤劳致富的逻辑，是身体力行、脚踏实地。而华联三鑫则是生意逻辑，生意逻辑是“赚钱”式的逻辑，哪里有钱赚就往哪里走，不会考虑到这种赚钱对企业成长的影响；不关注组织能力，不关注团队打造，只关心现金流，只关注钞票，只要加大赌注投入生产就好。因此，在2005年12月，华联三鑫再次增资3亿元上马第二期PTA生产线，业绩就一飞冲天了！
所以，华联三鑫不是真正意义上在做企业，而是在做生意，它是在用“赚钱”的逻辑来做企业。用“赚钱”逻辑来做企业，最大的问题是丧失了组织能力，赚到了钱却输掉了“身体”，是“要钱不要命”。当金融危机来临，过去依赖市场空白的机会瞬间消失，垄断的大门也逐渐向其他企业打开，销售立即受阻，加上石油价格高涨导致生产成本增加，而银行又终止了贷款。最后，使得企业的资金链出现断裂。而此时华联三鑫自身的能力却没有建立起来，依然停留在过去的特别照顾和依赖中。这就使得它本身的能力变得相当脆弱，在外在依赖资源失去时，即金融风暴来临行业受到冲击时，它最终无法也无力去面对这种局面。
上天是公平的，当你依赖某一外在优势时，往往也会因优势的消失而丧失能力。依赖的背后是，一种自身能力脆弱的表现。华联三鑫的倒下是因为本身能力太脆弱了，弱不禁风，“风”都可以吹倒。
中国式的“华联三鑫”已经无路可走！
什么叫组织能力呢？也就是说，一个人的成功有机会型的，也有关系型的，还有能力型的。一家企业也一样，过去30年中国经济高速增长，中国市场处于商品短缺、供不应求的时代，众多民营企业家抓住了机会，快速将企业做大起来。但是做大是一回事，能否做强做久却是另一回事。
做大需要机会，但是做强做久却需要能力。道理很简单：你可以抓住一两次机会，但是不可能每一次机会都被你抓住，机会也不可能随时都存在。只有能力才会最终分胜负，只有企业本身的组织能力才会让企业获得持久的竞争力。那么，组织的能力从何而来呢？答案是从团队，从文化中来。
所以，任何一家优秀的公司，背后都有自己的核心价值观，比如宝洁、IBM、摩托罗拉等百年企业，都非常强调和看重组织的价值观、使命，因为价值观回答了一家企业存在的意义，没有了核心价值观，我们就无法确保企业的未来会走向哪里？没有了使命，我们也无法去凝聚那些优秀的员工，我们更无法去建立企业的组织能力。在这里，我们看不到华联三鑫任何对企业价值观的重视，也看不到它对团队、对组织的投入和打造，我们看到的是在遇到危机时，如何将华联三鑫卖掉！
这是把企业当成“赚钱”来做的必然结局，因为它没有生长和持续的基因，缺乏一家企业持续的底线要求。做企业的底线逻辑是什么呢？那就是：“业绩的背后是团队，团队的背后是文化。”业绩是由团队来创造的，任何一家公司，如果它的业绩不是团队为客户提供价值拿到的，那么这种业绩必然是短暂的，必然不能长久。团队的背后是文化，没有将文化和价值观植入到组织中，企业是不可能获得持续发展的！
华联三鑫就是最好的说明，三鑫五年飙升的业绩上升到亚洲第一，有好的业绩，但这种业绩却不是团队运作下的结果，而是资本和关系杠杆运作下的结果，并不是通过组织能力赚来的钱，不可能持久。 华联三鑫的破灭，或许意味着目前中国企业从机会主义时代起发家致富的终结，也预示了中国市场经济走向成熟的开始。在这样一个时代转折点上，中国企业必须依靠组织能力来赢得新一轮的胜出，通过依靠团队和文化获得持续增长！