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当走过“十一五”，步入“十二五”的时候，各方专家和学者都开始总结过去成功的经验和失败的教训，我们共同经历过去悲喜交加的五年，而此刻，最有发言权的是真正在前线作战的企业，他们去年究竟过得怎么样，7他们未来的路又会走向何方?北京光华纺织集团有限公司总经理程庆宝：浙江荣盛控股集团董事长李水荣；红豆集团总裁周海江；三阳纺织有限公司总经理徐健民；北京铜牛集团总经理张为民为我们带来最新鲜的第一手信息。
金融危机带来我们的进步
浙江荣盛控股集团董事长李水荣说，“我们总资产200多个亿，过去一年利润20多亿，我们去年在化纤行业上市的规模最大，募集资金最多的就是荣盛，募集30多亿，流通只有10％的募集资金，如果25％、30％，那就不一样了。过去一年中我认为是最好的一年，我相信全国来说所有行业，最后好的这个我认为有一点，金融危机带来我们的进步。我们中国人多力量大，创新力度强，这与13亿6千万人的勤奋是分不开的。第二个我们人多，产业链发展，社会发展，人多消费强。你说金融危机以后，哪个人衣服穿不起来?我认为不会的。在这个金融危机以后，对中国带来了很大的机会。对荣盛来说，真正也是创造了这个机会，我们前几年都在投资，“十一五”初的时候，最后得出是在“十一五”末。“我认为就是这样的机遇是很重要的，PTA从来没有像去年那样，多买就多买一点，我认为是有多方面原因才导致了这么好的结果。”
转型升级 发展共赢
红豆集团总裁周海江在回顾2010年时，感慨的说，“2010年，我们也取得了比较好的成绩，因为2009年我们营业收入223亿，2010年完成了282亿，增长了26％，能够取得这样一个快的好的增长，还是各方面努力的结果。其中包括像纺织服装板块也是最主要的力量，因为纺织服装，不管是过去、现在、未来都是红豆人的主业。作为主业在2010年取得了比较好的增长，最高兴的，按照规格转型的要求，我们好多发展关键还是从生产经营型向创造运营型转变，原来很多是办厂，现在要办研发机构，办连锁专卖网络体系，研发机构2010年专利200多项，按照3000家专卖店的目标，通过两三年的努力基本上实现。包括红豆男装这些品牌的系列。通过两端延伸之后，中间的生产全部外包，自己只做少部分。这样极大整合了社会资源，跟红豆品牌一起共赢发展。如果讲201 0年能够成功，不是说来自于当年的努力，还来自于这么几年跟随协会发展的步伐，不断转型，从生产经营型向创造运营型转变。这主要感谢中国纺织工业协会。”
幸福是主调
三阳纺织有限公司总经理徐健民在谈到去年的感受时，用两个字表达了激动的心情——幸福。徐健民说，“从人的个性来讲，幸福来自比较，痛苦来自计较。我说这个幸福，2010年和以前比较，因为我做纺织20多年，2010年这种形势从来没有遇到过，从来没有遇到这么时间长的好形势，感觉特别幸福。一幸福了以后，往往有两个感触，第一，感知这种幸福，珍惜这种幸福。第二，有可能忘乎所以。所以说三阳2010年经营管理怎么样?首先以理性的思维看待，这个幸福来得太突然，宏观调控给我们这个传统劳动密集型的企业或者产业带来了这么好的丰富的效果。当然也有自身的努力。2010年和2009年比起来是冰火两重天，2010年不可能把2009年的痛苦全部忘掉。上山的路和下山的路其实是一条路。应该清醒地看到经济发展的趋势，三阳公司年均产值在70多亿。去年因为这么好的形势以后，三阳公司走了一个充分挖掘资源，充分利用现有设备最大产能，通过少量的投资，把我们的低效资产挖掘出来。去年做了不足7000万，因为形势好又扩大了10万。这就是把原有有潜质的资产挖掘出来，这样做出来整个资源利用率非常高。这样我感觉在顺境的时候这样去发展，风险会小。如果在困境的时候，没有时间，没有精力，怎么谈发展?”
老国企的春天
作为老国企的北京铜牛集团，它的发展一直被关注。总经理张为民作为国企的领导，诉说了自己的心声，“作为铜牛集团应该说是一个历史时间比较长的老的国有企业，在当前这个市场化竞争充分的情况下，国有企业在这个市场当中如何加速自己的提升和发展?对铜牛是一个非常具有挑战性的话题。因为回想起1952年铜牛具有了这样一个内衣专业制造的技术能力，经过十几家企业的重组整合，铜牛集团应该说走上了企业快速发展的道路。在整合的过程当中，特别在我们已经过去的‘十一五’的五年期间，国有企业的起跑是负重的，因为我们还要承载很多社会责任，还有这么多退休职工，还有很多需要我们支付的和生产没有直接关系的费用。既然市场是一样的，面对这样一个情况，实际集团公司在五年当中加速了产业的调整、转移、整合，把有效的资产充分在最短的时间之内运作、盘活。同时，加强了技术的研发和推进，因为铜牛集团是国内首家和中国航天员训练中心签署高科技合作协议的，并且我们的产品在中国的航天发展当中，和中国的航天员一起遨游太空。所以铜牛产品，航空品质，是我们一个阶段对产品的一种诠释和宣传。”
总的来说，在“十一五”期间，铜牛集团全面完成了“十一五”战略规划的目标。也全面实现了企业在年初制定的全年的目标。这个过程中实际也经历了很多困难和挫折，所以既有胜利的喜悦，也有困难的一些悲情。“总的来说我们走过来了，特别在金融危机这种特定的情况下，我们的出口在去年年底，在北京市专业的服装外贸行业位居第一，这对铜牛人自身的发展也是具有标志性的一个事件”，张为民说。
打造超20亿集团
北京光华纺织集团有限公司总经理程庆宝对于过去五年和未来五年公司的发展表示，“北京光华纺织集团有限公司是北京纺织控股有限公司的全资子公司，是全国纺织精神文明建设示范基地，集团注册资本近6亿，2010年主营收入超过1217亿，集团公司的主导产品是纺织品、天然彩棉服装及家用纺织品等，这些主导产品在同行业内占据着领先的位置，具有较强的核心竞争力。‘十二五’期间，集团按照国家宏观经济发展和中国纺织产业政策的导向，根据北京建设世界城市的规划目标以及三个北京的具体要求，加快优化产业结构，加快转变发展方式。通过五年的努力，提高经济运行质量和效益，使集团实力明显增强，员工生活水平明显提高，保持集团持续、平稳、又好又快地发展，努力打造具有核心竞争力、主营收入超过20亿的集团公司。”
两极分化 优胜劣汰
未来的五年，即将面对的机遇和挑战，浙江荣盛控股集团董事长李水荣说，“国家宏观调控带来的资金紧张，这个五年当中，整个纺织行业里是一个挑战，五年后，回顾这个五年，我认为会两极分化。做大做强，实力强了，技术含量高了，做到了。做不到，技术含量低的，负债率高的，规模小的，会被淘汰。2008年纺织行业从PTA到聚酯，到纺织，到印染，有一大批倒闭了。这是拥有挑战的五年。”
作为企业，怎么去挑战?李水荣认为，要提高档次，提高科技含量。原来的产品，制造业等等，十年以前一直比韩国、 台湾档次的差距大，这十年当中，我们的产品已经基本进入国际社会，超过国际水平。现在我们上下游很多行业，现在基本上国产化。要做大做强，必须要有很多地方支持，要有政府支持。所以我们的行业我认为，中国的行业，纺织行业前途是光明的，越做越大。最重要的，我们有13亿6千万的人口，是勤奋的人。我们发展了，又有13亿人口消费。
“荣盛2010年12月2号上市，我们还收购了一家房地产上市公司，我们还收购了西部地区一个做煤化工的厂，荣盛去年主要做的是把三家上市公司整合好，为了打好‘十二五’规划的总体发展的基础。”李水荣对荣盛的发展充满信心。
把脉通胀挑战
针对当前的通货膨胀和用工难的热点难点问题，红豆集团总裁周海江作了重点的分析，“机遇很多，挑战也很多，但是最大的挑战和最大的机遇。我认为从企业角度，最大的机遇还是内需的扩大。内需的扩大，宏观上是政府的鼓励内需，其实更为重要的是新人口红利。所谓新人口红利，中国人口增加了，消费会不会有影响?不会。因为人口增加了，但是每个人消费的次数增加了。所以我们面对这样一个最大的机遇，我们的前景非常大，包括大力发展连锁专卖，包括现在红豆男装，就是外衣，室内穿的服装，睡衣、睡裤，还有家纺，实际上来讲，国家鼓励内需，客观上城市化，中国十年发展比较快，新的人口红利比城市化更准确。这是最大的机遇，所以要抓住。”
在下一个五年中最大的挑战，周海江进行了透彻的分析，“我认为对纺织行业和企业，最大的挑战就是通货膨胀。这个通货膨胀是比较严重的通胀，我们不要轻描淡写地说低了。这轮通胀，除了美国人多印钱，中国人多印钱，热钱也是因素，但是很重要的因素是我们自身转变必经的一个时期，就是刘易斯拐点。韩国、日本、新加坡这些比较发达的国家，它的发展历程中总有那么几年工资是暴涨的，物价是飞涨的，是以农村有效劳动力的转移为标志的。农村有效劳动力转移到差不多的时候，这个工资是飞涨的，物价也是飞涨的。”
一个生动的例子，让通货膨胀的原因跃然纸上，“比如说孙主任，他有1万亩棉花田，他雇佣我，我只要一天十块钱。第二年我要涨工资，他不干，因为你不干还有别人干。但是到今天这个时候，我可以跟孙主任讲，现在跟你讲，今年要100块，100块一天。他说你怎么要100块一天，以前才10块，你不干我找他，最后发现他上班了。我为什么敢要100块?就是按照上班的工资衡量的。由于这样之后，他穿我的衣服又贵了，吃我的粮食又贵了。所以那个时候，工资涨，很多人说种棉花的，种粮食的涨了那么多，现在太黑心了，错了，你这个问题问他，没多赚钱，种粮食的、种棉花的都没多赚钱。”这轮通胀是比较刚性的，因为什么?是农村有效劳动力转移接近尾声的时候，韩国、日本、新加坡都经历过这个阶段。
在充分阐述了通胀的原因之后，周海江更是将具体的对策与大家分享，“对于飞速上涨，有的说政府可以调控，把储备粮拿出来，把棉花炒到2.9万、3.5万，我把棉花抛出来2.2万行不行?抛出来之后，孙主任就想了，我现在作为老板，1万亩棉花田成本2.5万，现在国家2.2万，我算比我成本还要低，我采取什么措施?我就不种棉花。后果就是造成明年供求矛盾更大，物价涨得更快，这样一来就市场报复。所以宏观调控可以延缓时间，减轻增长的幅度，但不可能改变机制。企业针对这样的局面，一个工资要涨得快一点，所以今年涨了49.6％整个工资水平。第二，储备的材料要多一点。应收款要少一点，把东西变成你的材料。我们大一点的应对靠什么?一要差异化，就是创新能力建设，抓住三要素。抓住人才，抓住平台，产学研结合。这是一个差异化，使得你的产品跟人家不一样。第二条出路，还可以生产基地转移。为什么柬埔寨有优势，7同样500人的工厂，在大陆不赚钱，在柬埔寨至少赚1000万，因为它的劳动力工资只有70、80美元，高一点也就是100美元，但是我们苏南今年就是3000元的工资，相差2000多元，一年就是2万多元，500个人就是1000多万。”
山雨欲来风满楼
2011年差别化、准备金率和贷款利率是必然的。三阳纺织有限公司总经理徐健民用一句话来形容“2011年，山雨欲来风满楼”。他解释说，“面对着非常大的压力和挑战，资金最重要。作为中国纺织来讲，中小型企业占的比较多，作为棉纺来讲，原材料有大幅度成倍的上涨。流通效益紧缩，势必会影响整个消费的需求，虽然在激励消费。纯粹的市场化的经济是不存在的，有形的手和无形的手结合才是健康的。应该说资金的问题，对每家企业都是一个考验。”
劳动力的压力，也是因为徐健民重点提到的方面。现在人通过30年改革开放以后，都比较务实、本位，所以企业文化是一个长期的积淀，特别对很多中小型企业特别新企业，它的建设周期比较短，还没有形成固有的一套无形的文化，很大程度上就看收益。三阳也面临了这个问题，人均工资提了20％，去了五险以后人均可以拿到2400元，可以把流动的概率降低，质量要好的前提就是人员稳定、技能稳定。劳动力的合理控制在2011年应该是值得思考的一年。
作为企业管理来讲，徐健民提到两方面非常重要——差异和营销，差异包括创造，包括理念，包括有形的制度和传统进行挑战。渠道建设目前来讲应该提到一定高度，传统的营销应该进行调整，三阳公司2010年提到一个合作链的协作联盟建设，供应链、协作生产链和客户的分销链，按照公司的目标客户进行对接，必须是匹配的、定位相同的。不要认为现在是买方市场，应该把各项联盟联合起来应对一个经济变化。三阳公司从今年开始，侧重这三个链条的建设，目的也是应对2011年很多不确定因素。
充满信心 坚定前行
当北京铜牛集团总经理张为民对这样一个老国企的未来充满信心时，感染了在座的每一位纺织人。张为民说，“作为铜牛集团本身还要坚持自己的产业发展特色，集团化运作。首先作为铜牛品牌应该是在市场化终端的建设中，更好地做好我们的专卖连锁，进一步快速推动电子商务在市场当中的提升和影响力，加强研发，加强差异化的不同形式的。同时，要坚持出口，我们有很好的出口业绩，有很好的出口基础，也有非常好的国际市场的客户。新的外包产业的发展，通过这样一种技术的引进、消化和吸收，作为世界主要的户外装的几个主要品牌的供货商，我们想更加强和他们在户外装领域的合作，通过我们最开始的OEM和现在局部的OTM，推动我们在户外装产业高端制造，获得在北京这个特殊的产业地区企业发展的空间。”
金融危机带来我们的进步
浙江荣盛控股集团董事长李水荣说，“我们总资产200多个亿，过去一年利润20多亿，我们去年在化纤行业上市的规模最大，募集资金最多的就是荣盛，募集30多亿，流通只有10％的募集资金，如果25％、30％，那就不一样了。过去一年中我认为是最好的一年，我相信全国来说所有行业，最后好的这个我认为有一点，金融危机带来我们的进步。我们中国人多力量大，创新力度强，这与13亿6千万人的勤奋是分不开的。第二个我们人多，产业链发展，社会发展，人多消费强。你说金融危机以后，哪个人衣服穿不起来?我认为不会的。在这个金融危机以后，对中国带来了很大的机会。对荣盛来说，真正也是创造了这个机会，我们前几年都在投资，“十一五”初的时候，最后得出是在“十一五”末。“我认为就是这样的机遇是很重要的，PTA从来没有像去年那样，多买就多买一点，我认为是有多方面原因才导致了这么好的结果。”
转型升级 发展共赢
红豆集团总裁周海江在回顾2010年时，感慨的说，“2010年，我们也取得了比较好的成绩，因为2009年我们营业收入223亿，2010年完成了282亿，增长了26％，能够取得这样一个快的好的增长，还是各方面努力的结果。其中包括像纺织服装板块也是最主要的力量，因为纺织服装，不管是过去、现在、未来都是红豆人的主业。作为主业在2010年取得了比较好的增长，最高兴的，按照规格转型的要求，我们好多发展关键还是从生产经营型向创造运营型转变，原来很多是办厂，现在要办研发机构，办连锁专卖网络体系，研发机构2010年专利200多项，按照3000家专卖店的目标，通过两三年的努力基本上实现。包括红豆男装这些品牌的系列。通过两端延伸之后，中间的生产全部外包，自己只做少部分。这样极大整合了社会资源，跟红豆品牌一起共赢发展。如果讲201 0年能够成功，不是说来自于当年的努力，还来自于这么几年跟随协会发展的步伐，不断转型，从生产经营型向创造运营型转变。这主要感谢中国纺织工业协会。”
幸福是主调
三阳纺织有限公司总经理徐健民在谈到去年的感受时，用两个字表达了激动的心情——幸福。徐健民说，“从人的个性来讲，幸福来自比较，痛苦来自计较。我说这个幸福，2010年和以前比较，因为我做纺织20多年，2010年这种形势从来没有遇到过，从来没有遇到这么时间长的好形势，感觉特别幸福。一幸福了以后，往往有两个感触，第一，感知这种幸福，珍惜这种幸福。第二，有可能忘乎所以。所以说三阳2010年经营管理怎么样?首先以理性的思维看待，这个幸福来得太突然，宏观调控给我们这个传统劳动密集型的企业或者产业带来了这么好的丰富的效果。当然也有自身的努力。2010年和2009年比起来是冰火两重天，2010年不可能把2009年的痛苦全部忘掉。上山的路和下山的路其实是一条路。应该清醒地看到经济发展的趋势，三阳公司年均产值在70多亿。去年因为这么好的形势以后，三阳公司走了一个充分挖掘资源，充分利用现有设备最大产能，通过少量的投资，把我们的低效资产挖掘出来。去年做了不足7000万，因为形势好又扩大了10万。这就是把原有有潜质的资产挖掘出来，这样做出来整个资源利用率非常高。这样我感觉在顺境的时候这样去发展，风险会小。如果在困境的时候，没有时间，没有精力，怎么谈发展?”
老国企的春天
作为老国企的北京铜牛集团，它的发展一直被关注。总经理张为民作为国企的领导，诉说了自己的心声，“作为铜牛集团应该说是一个历史时间比较长的老的国有企业，在当前这个市场化竞争充分的情况下，国有企业在这个市场当中如何加速自己的提升和发展?对铜牛是一个非常具有挑战性的话题。因为回想起1952年铜牛具有了这样一个内衣专业制造的技术能力，经过十几家企业的重组整合，铜牛集团应该说走上了企业快速发展的道路。在整合的过程当中，特别在我们已经过去的‘十一五’的五年期间，国有企业的起跑是负重的，因为我们还要承载很多社会责任，还有这么多退休职工，还有很多需要我们支付的和生产没有直接关系的费用。既然市场是一样的，面对这样一个情况，实际集团公司在五年当中加速了产业的调整、转移、整合，把有效的资产充分在最短的时间之内运作、盘活。同时，加强了技术的研发和推进，因为铜牛集团是国内首家和中国航天员训练中心签署高科技合作协议的，并且我们的产品在中国的航天发展当中，和中国的航天员一起遨游太空。所以铜牛产品，航空品质，是我们一个阶段对产品的一种诠释和宣传。”
总的来说，在“十一五”期间，铜牛集团全面完成了“十一五”战略规划的目标。也全面实现了企业在年初制定的全年的目标。这个过程中实际也经历了很多困难和挫折，所以既有胜利的喜悦，也有困难的一些悲情。“总的来说我们走过来了，特别在金融危机这种特定的情况下，我们的出口在去年年底，在北京市专业的服装外贸行业位居第一，这对铜牛人自身的发展也是具有标志性的一个事件”，张为民说。
打造超20亿集团
北京光华纺织集团有限公司总经理程庆宝对于过去五年和未来五年公司的发展表示，“北京光华纺织集团有限公司是北京纺织控股有限公司的全资子公司，是全国纺织精神文明建设示范基地，集团注册资本近6亿，2010年主营收入超过1217亿，集团公司的主导产品是纺织品、天然彩棉服装及家用纺织品等，这些主导产品在同行业内占据着领先的位置，具有较强的核心竞争力。‘十二五’期间，集团按照国家宏观经济发展和中国纺织产业政策的导向，根据北京建设世界城市的规划目标以及三个北京的具体要求，加快优化产业结构，加快转变发展方式。通过五年的努力，提高经济运行质量和效益，使集团实力明显增强，员工生活水平明显提高，保持集团持续、平稳、又好又快地发展，努力打造具有核心竞争力、主营收入超过20亿的集团公司。”
两极分化 优胜劣汰
未来的五年，即将面对的机遇和挑战，浙江荣盛控股集团董事长李水荣说，“国家宏观调控带来的资金紧张，这个五年当中，整个纺织行业里是一个挑战，五年后，回顾这个五年，我认为会两极分化。做大做强，实力强了，技术含量高了，做到了。做不到，技术含量低的，负债率高的，规模小的，会被淘汰。2008年纺织行业从PTA到聚酯，到纺织，到印染，有一大批倒闭了。这是拥有挑战的五年。”
作为企业，怎么去挑战?李水荣认为，要提高档次，提高科技含量。原来的产品，制造业等等，十年以前一直比韩国、 台湾档次的差距大，这十年当中，我们的产品已经基本进入国际社会，超过国际水平。现在我们上下游很多行业，现在基本上国产化。要做大做强，必须要有很多地方支持，要有政府支持。所以我们的行业我认为，中国的行业，纺织行业前途是光明的，越做越大。最重要的，我们有13亿6千万的人口，是勤奋的人。我们发展了，又有13亿人口消费。
“荣盛2010年12月2号上市，我们还收购了一家房地产上市公司，我们还收购了西部地区一个做煤化工的厂，荣盛去年主要做的是把三家上市公司整合好，为了打好‘十二五’规划的总体发展的基础。”李水荣对荣盛的发展充满信心。
把脉通胀挑战
针对当前的通货膨胀和用工难的热点难点问题，红豆集团总裁周海江作了重点的分析，“机遇很多，挑战也很多，但是最大的挑战和最大的机遇。我认为从企业角度，最大的机遇还是内需的扩大。内需的扩大，宏观上是政府的鼓励内需，其实更为重要的是新人口红利。所谓新人口红利，中国人口增加了，消费会不会有影响?不会。因为人口增加了，但是每个人消费的次数增加了。所以我们面对这样一个最大的机遇，我们的前景非常大，包括大力发展连锁专卖，包括现在红豆男装，就是外衣，室内穿的服装，睡衣、睡裤，还有家纺，实际上来讲，国家鼓励内需，客观上城市化，中国十年发展比较快，新的人口红利比城市化更准确。这是最大的机遇，所以要抓住。”
在下一个五年中最大的挑战，周海江进行了透彻的分析，“我认为对纺织行业和企业，最大的挑战就是通货膨胀。这个通货膨胀是比较严重的通胀，我们不要轻描淡写地说低了。这轮通胀，除了美国人多印钱，中国人多印钱，热钱也是因素，但是很重要的因素是我们自身转变必经的一个时期，就是刘易斯拐点。韩国、日本、新加坡这些比较发达的国家，它的发展历程中总有那么几年工资是暴涨的，物价是飞涨的，是以农村有效劳动力的转移为标志的。农村有效劳动力转移到差不多的时候，这个工资是飞涨的，物价也是飞涨的。”
一个生动的例子，让通货膨胀的原因跃然纸上，“比如说孙主任，他有1万亩棉花田，他雇佣我，我只要一天十块钱。第二年我要涨工资，他不干，因为你不干还有别人干。但是到今天这个时候，我可以跟孙主任讲，现在跟你讲，今年要100块，100块一天。他说你怎么要100块一天，以前才10块，你不干我找他，最后发现他上班了。我为什么敢要100块?就是按照上班的工资衡量的。由于这样之后，他穿我的衣服又贵了，吃我的粮食又贵了。所以那个时候，工资涨，很多人说种棉花的，种粮食的涨了那么多，现在太黑心了，错了，你这个问题问他，没多赚钱，种粮食的、种棉花的都没多赚钱。”这轮通胀是比较刚性的，因为什么?是农村有效劳动力转移接近尾声的时候，韩国、日本、新加坡都经历过这个阶段。
在充分阐述了通胀的原因之后，周海江更是将具体的对策与大家分享，“对于飞速上涨，有的说政府可以调控，把储备粮拿出来，把棉花炒到2.9万、3.5万，我把棉花抛出来2.2万行不行?抛出来之后，孙主任就想了，我现在作为老板，1万亩棉花田成本2.5万，现在国家2.2万，我算比我成本还要低，我采取什么措施?我就不种棉花。后果就是造成明年供求矛盾更大，物价涨得更快，这样一来就市场报复。所以宏观调控可以延缓时间，减轻增长的幅度，但不可能改变机制。企业针对这样的局面，一个工资要涨得快一点，所以今年涨了49.6％整个工资水平。第二，储备的材料要多一点。应收款要少一点，把东西变成你的材料。我们大一点的应对靠什么?一要差异化，就是创新能力建设，抓住三要素。抓住人才，抓住平台，产学研结合。这是一个差异化，使得你的产品跟人家不一样。第二条出路，还可以生产基地转移。为什么柬埔寨有优势，7同样500人的工厂，在大陆不赚钱，在柬埔寨至少赚1000万，因为它的劳动力工资只有70、80美元，高一点也就是100美元，但是我们苏南今年就是3000元的工资，相差2000多元，一年就是2万多元，500个人就是1000多万。”
山雨欲来风满楼
2011年差别化、准备金率和贷款利率是必然的。三阳纺织有限公司总经理徐健民用一句话来形容“2011年，山雨欲来风满楼”。他解释说，“面对着非常大的压力和挑战，资金最重要。作为中国纺织来讲，中小型企业占的比较多，作为棉纺来讲，原材料有大幅度成倍的上涨。流通效益紧缩，势必会影响整个消费的需求，虽然在激励消费。纯粹的市场化的经济是不存在的，有形的手和无形的手结合才是健康的。应该说资金的问题，对每家企业都是一个考验。”
劳动力的压力，也是因为徐健民重点提到的方面。现在人通过30年改革开放以后，都比较务实、本位，所以企业文化是一个长期的积淀，特别对很多中小型企业特别新企业，它的建设周期比较短，还没有形成固有的一套无形的文化，很大程度上就看收益。三阳也面临了这个问题，人均工资提了20％，去了五险以后人均可以拿到2400元，可以把流动的概率降低，质量要好的前提就是人员稳定、技能稳定。劳动力的合理控制在2011年应该是值得思考的一年。
作为企业管理来讲，徐健民提到两方面非常重要——差异和营销，差异包括创造，包括理念，包括有形的制度和传统进行挑战。渠道建设目前来讲应该提到一定高度，传统的营销应该进行调整，三阳公司2010年提到一个合作链的协作联盟建设，供应链、协作生产链和客户的分销链，按照公司的目标客户进行对接，必须是匹配的、定位相同的。不要认为现在是买方市场，应该把各项联盟联合起来应对一个经济变化。三阳公司从今年开始，侧重这三个链条的建设，目的也是应对2011年很多不确定因素。
充满信心 坚定前行
当北京铜牛集团总经理张为民对这样一个老国企的未来充满信心时，感染了在座的每一位纺织人。张为民说，“作为铜牛集团本身还要坚持自己的产业发展特色，集团化运作。首先作为铜牛品牌应该是在市场化终端的建设中，更好地做好我们的专卖连锁，进一步快速推动电子商务在市场当中的提升和影响力，加强研发，加强差异化的不同形式的。同时，要坚持出口，我们有很好的出口业绩，有很好的出口基础，也有非常好的国际市场的客户。新的外包产业的发展，通过这样一种技术的引进、消化和吸收，作为世界主要的户外装的几个主要品牌的供货商，我们想更加强和他们在户外装领域的合作，通过我们最开始的OEM和现在局部的OTM，推动我们在户外装产业高端制造，获得在北京这个特殊的产业地区企业发展的空间。”