论文部分内容阅读
摘要：2012年财政部印发了实施《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知，为医院的内部控制建设提供了制度依据。2017年国务院办公厅印发了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》的通知，指明了当前公立医院改革的核心任务就是建立现代医院管理制度。内部控制建设是建立現代医院管理制度的重要一环，但是总体来看，医院内部控制建设工作推进缓慢，工作中存在诸多问题，有体制机制束缚的原因，也有专业能力不足的原因等等，急需研究改进。本文主要就新医改下医院内部控制建设中暴露出的问题以及应对策略进行分析，以期为医院内部控制建设提供科学的指导。
关键词：新医改；现代医院管理制度；医院内部控制建设；问题；对策
内部控制建设就是单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控的一系列管理活动。医院内部控制建设是建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度的必要环节。医院内部控制建设的效果是评价医院精细化管理水平的重要标准，是医院适应现代医改趋势，加强自身内涵建设的必然选择，建成覆盖全部经济业务活动的内部控制体系，可以有效地提升医院财务管理水平，堵塞制度漏洞，防范和化解各类经济业务舞弊风险，为医院健康可持续发展提供保障。
一、医院内部控制建设推进中存在的问题
（一）内控建设顶层设计不足，建设主体权责不清
相对于企业，医院的组织架构和运营管理模式还比较落后，现代化的管理理念和工具运用较少，加之医院的领导层基本以医疗专家为主，对于经济管理，尤其是内部控制了解不多，重视不够。内控控制是一把手工程，内控建设更是需要医院管理层做出顶层设计，持续推动的一项系统性工程。但是在实际的建设过程中，我们发现，医院内控建设顶层设计不足，建设组织混乱，建设主体权责不明现象比比皆是，很多医院组织内控建设时牵头科室不明、建设与评价职责分工不清、无协调沟通机制，导致内控建设最终无果而终。
（二）内部控制建设思路不清，资源浪费严重
当前，随着社会经济不断发展，人民群众对医疗卫生资源的需求日益多元，医院经营的范围和体量日益壮大，单从收入数据看，众多三级医院已经与大型甚至特大型企业规模相当，但是医院的经济管理能力远不如企业，总会计师制度落实不到位，专业经济管理人才匮乏，导致医院内部控制建设缺乏科学规划，建设思路和方式落后，针对性不强。现实中，很多医院在组织内控建设时由于对内控建设专业知识掌握不到位，理解偏差的原因，没有真正的梳理经济业务流程，没有发现和评估各项经济业务的风险点和风险程度，更没有针对具体的风险环节和岗位制定风险应对措施，硬生生把内控建设做成了岗位流程书和制度汇编，内控手册看着很厚，可操作性不强，劳心费神，效果寥寥。
（三）内控建设进程推进缓慢
从行业层面看，医院长期受制于事业单位管理模式的束缚，管理理念和方法落后，加之内控制度建设并不与医院的经营成果直接挂钩，医院经营不像企业追逐利益最大化，医院领导层在运营上往往考虑体量的增大和规模的扩张，对于运行质量和效率关注不够，主动推进内控建设，服务医院管理的意识尚未深入到医院管理层的决策理念中，所以导致好多医院一开始就是抱着应付检查的心态来做内控建设工作，基本是以上级部门的文件时点要求为工作节奏，内控建设时断时续，时有时无。
从医院层面看，内部控制建设是一项刀刃向内的自我革命，会涉及医院各项经济业务的流程再造，权责再分配，甚至业务再分离与再融合，会触动各科室各层级的原有工作习惯和部门利益，推进的过程中会有不理解、不配合甚至抵触现象，导致内控建设工作整体进展缓慢。
二、医院内部控制建设有效推进的对策
（一）设计层次科学的领导体系，组建权责明晰的实施机构
作为一把手工程，内控建设必须要在管理层达成一致的思想共识基础上，建立以院长为组长的内控建设领导小组，所有的内控建设工作均要在内控建设领导小组的统一协调布置下开展，给予内控建设与医疗质量管理、预算管理同等重要的领导体系。内控建设的核心实施机构为内控建设办公室，办公室应由财务部门、内审部门、纪检监察部门及相关经济业务部门共同参与，其中财务部门作为内控建设牵头部门，内审部门主要负责内控建设日后的跟踪评价，纪检监察部门全程监督内控建设工作及日后的运行情况，根据笔者推动本院内控建设的体会，内控建设是一项耗时耗力的大工程，建设过程中最忌讳虎头蛇尾的运动式做法，所以内控建设办公室主任需总会计师或主管财务的副院长亲自担任，这样有利于推进科室间协作，有利于内控工作的持续推动，能有效防止建设主体间的推诿扯皮现象，同时也能充分发挥专业管理者的审核把关作用。
（二）理清内控建设思路，提升建设效率
医院内部控制建设是一项专业性很强的系统性工程，需要前期认真科学地进行调研论证，充分动员宣传，找到适合本院实际的建设方案和实施路径。必须承认，当前绝大多数医院不具备独立进行内部控制建设的专业能力，引进专业的内控建设咨询服务机构是大多医院通行的做法。但是由于医院内控建设起步晚，有医疗机构内控建设案例的服务机构不多，加之各地区、各医院间的管理水平和运营模式差别很大，这就要求各医院在引进专业内控建设服务团队时要多方面考虑，从实用、适用的角度两方面出发，选择熟悉医院运行特点的专业机构，制定能适应本院管理理念和组织架构的内控建设方案。切不可盲目追求高大上，一味追求引进知名机构，采用国际先进的建设模式等等，极有可能出现水土不服，适得其反的情况。
根据笔者自身经验，医院内控建设方案还需格外重视以下两点：一是内控建设要与信息化建设充分融合，目前比较专业的内控建设思路就是管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化。可见，内控建设的终极目标还是要靠信息系统去实现，所以内控建设的过程一定是与信息系统相互适应充分融合的过程。二是内控手册的编制要条理清晰，可操作性强，实现对医院关键经济业务活动的主要风险描述清晰，风险点识别准确、风险应对得当，要达到使不懂经济业务的人员拿着手册就可按部就班合法合规办理业务的目的，要多流程、多表格，少文字、少制度，要通过内控建设，发现和完善医院经济管理的盲点，识别和监控经济管理的高风险点。
（三）提高认识，加快内控建设推进速度
当前医改已经进入攻坚克难的关键时期，建设现代医院管理制度迫在眉睫，在相继取消药品加成和医用耗材加成之后，医院的经济运营面临很大的压力，加之国家各项医疗改革的措施集中发力，分级诊疗日臻成熟，控费机制愈加严格，以控费为目标的医保多元化支付方式逐步落实，以绩效为导向的各项考核指标均要求医院要进行精细化管理，控制成本支出，堵塞漏洞，节能降耗，提升运行质量。在这样的外部环境下，医院必须变被动接受为主动推进，勇于自我革命，加强宣传培训，营造全员参与的良好氛围，加快推进内部控制建设工作，并以此为基础，全面提升医院整体管理水平，实现医院的健康、持续发展。
三、结束语
医院内部控制建设是当前公立医院提升管理水平，适应现代医院管理制度的重要抓手，同时也是一项专业性强，涉及面广的系统性工程。医院在启动内控建设工作后，就要坚定信心，持续推进，借用北京国家会计学院张庆龙教授的一句话：内部控制建设仅有起点没有终点，内部控制建设永远在路上。
参考文献：
[1] 刘莉莉， 马锐华 . 公立医院内部控制建设与精细化管理的对接 [J]. 中国总会计师， 2016 （04）： 45-47.
[2]赵中华.医院内部控制规范建设的实施路径与思考[J].卫生经济研究， 2014 （11）： 42-44.
[3] 徐晋宇 . 医院内部控制建设存在的问题和对策 [J]. 行政事业资产与财务， 2013 （20）： 134-135.
（作者单位：西安市胸科医院财务科）
关键词：新医改；现代医院管理制度；医院内部控制建设；问题；对策
内部控制建设就是单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控的一系列管理活动。医院内部控制建设是建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度的必要环节。医院内部控制建设的效果是评价医院精细化管理水平的重要标准，是医院适应现代医改趋势，加强自身内涵建设的必然选择，建成覆盖全部经济业务活动的内部控制体系，可以有效地提升医院财务管理水平，堵塞制度漏洞，防范和化解各类经济业务舞弊风险，为医院健康可持续发展提供保障。
一、医院内部控制建设推进中存在的问题
（一）内控建设顶层设计不足，建设主体权责不清
相对于企业，医院的组织架构和运营管理模式还比较落后，现代化的管理理念和工具运用较少，加之医院的领导层基本以医疗专家为主，对于经济管理，尤其是内部控制了解不多，重视不够。内控控制是一把手工程，内控建设更是需要医院管理层做出顶层设计，持续推动的一项系统性工程。但是在实际的建设过程中，我们发现，医院内控建设顶层设计不足，建设组织混乱，建设主体权责不明现象比比皆是，很多医院组织内控建设时牵头科室不明、建设与评价职责分工不清、无协调沟通机制，导致内控建设最终无果而终。
（二）内部控制建设思路不清，资源浪费严重
当前，随着社会经济不断发展，人民群众对医疗卫生资源的需求日益多元，医院经营的范围和体量日益壮大，单从收入数据看，众多三级医院已经与大型甚至特大型企业规模相当，但是医院的经济管理能力远不如企业，总会计师制度落实不到位，专业经济管理人才匮乏，导致医院内部控制建设缺乏科学规划，建设思路和方式落后，针对性不强。现实中，很多医院在组织内控建设时由于对内控建设专业知识掌握不到位，理解偏差的原因，没有真正的梳理经济业务流程，没有发现和评估各项经济业务的风险点和风险程度，更没有针对具体的风险环节和岗位制定风险应对措施，硬生生把内控建设做成了岗位流程书和制度汇编，内控手册看着很厚，可操作性不强，劳心费神，效果寥寥。
（三）内控建设进程推进缓慢
从行业层面看，医院长期受制于事业单位管理模式的束缚，管理理念和方法落后，加之内控制度建设并不与医院的经营成果直接挂钩，医院经营不像企业追逐利益最大化，医院领导层在运营上往往考虑体量的增大和规模的扩张，对于运行质量和效率关注不够，主动推进内控建设，服务医院管理的意识尚未深入到医院管理层的决策理念中，所以导致好多医院一开始就是抱着应付检查的心态来做内控建设工作，基本是以上级部门的文件时点要求为工作节奏，内控建设时断时续，时有时无。
从医院层面看，内部控制建设是一项刀刃向内的自我革命，会涉及医院各项经济业务的流程再造，权责再分配，甚至业务再分离与再融合，会触动各科室各层级的原有工作习惯和部门利益，推进的过程中会有不理解、不配合甚至抵触现象，导致内控建设工作整体进展缓慢。
二、医院内部控制建设有效推进的对策
（一）设计层次科学的领导体系，组建权责明晰的实施机构
作为一把手工程，内控建设必须要在管理层达成一致的思想共识基础上，建立以院长为组长的内控建设领导小组，所有的内控建设工作均要在内控建设领导小组的统一协调布置下开展，给予内控建设与医疗质量管理、预算管理同等重要的领导体系。内控建设的核心实施机构为内控建设办公室，办公室应由财务部门、内审部门、纪检监察部门及相关经济业务部门共同参与，其中财务部门作为内控建设牵头部门，内审部门主要负责内控建设日后的跟踪评价，纪检监察部门全程监督内控建设工作及日后的运行情况，根据笔者推动本院内控建设的体会，内控建设是一项耗时耗力的大工程，建设过程中最忌讳虎头蛇尾的运动式做法，所以内控建设办公室主任需总会计师或主管财务的副院长亲自担任，这样有利于推进科室间协作，有利于内控工作的持续推动，能有效防止建设主体间的推诿扯皮现象，同时也能充分发挥专业管理者的审核把关作用。
（二）理清内控建设思路，提升建设效率
医院内部控制建设是一项专业性很强的系统性工程，需要前期认真科学地进行调研论证，充分动员宣传，找到适合本院实际的建设方案和实施路径。必须承认，当前绝大多数医院不具备独立进行内部控制建设的专业能力，引进专业的内控建设咨询服务机构是大多医院通行的做法。但是由于医院内控建设起步晚，有医疗机构内控建设案例的服务机构不多，加之各地区、各医院间的管理水平和运营模式差别很大，这就要求各医院在引进专业内控建设服务团队时要多方面考虑，从实用、适用的角度两方面出发，选择熟悉医院运行特点的专业机构，制定能适应本院管理理念和组织架构的内控建设方案。切不可盲目追求高大上，一味追求引进知名机构，采用国际先进的建设模式等等，极有可能出现水土不服，适得其反的情况。
根据笔者自身经验，医院内控建设方案还需格外重视以下两点：一是内控建设要与信息化建设充分融合，目前比较专业的内控建设思路就是管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化。可见，内控建设的终极目标还是要靠信息系统去实现，所以内控建设的过程一定是与信息系统相互适应充分融合的过程。二是内控手册的编制要条理清晰，可操作性强，实现对医院关键经济业务活动的主要风险描述清晰，风险点识别准确、风险应对得当，要达到使不懂经济业务的人员拿着手册就可按部就班合法合规办理业务的目的，要多流程、多表格，少文字、少制度，要通过内控建设，发现和完善医院经济管理的盲点，识别和监控经济管理的高风险点。
（三）提高认识，加快内控建设推进速度
当前医改已经进入攻坚克难的关键时期，建设现代医院管理制度迫在眉睫，在相继取消药品加成和医用耗材加成之后，医院的经济运营面临很大的压力，加之国家各项医疗改革的措施集中发力，分级诊疗日臻成熟，控费机制愈加严格，以控费为目标的医保多元化支付方式逐步落实，以绩效为导向的各项考核指标均要求医院要进行精细化管理，控制成本支出，堵塞漏洞，节能降耗，提升运行质量。在这样的外部环境下，医院必须变被动接受为主动推进，勇于自我革命，加强宣传培训，营造全员参与的良好氛围，加快推进内部控制建设工作，并以此为基础，全面提升医院整体管理水平，实现医院的健康、持续发展。
三、结束语
医院内部控制建设是当前公立医院提升管理水平，适应现代医院管理制度的重要抓手，同时也是一项专业性强，涉及面广的系统性工程。医院在启动内控建设工作后，就要坚定信心，持续推进，借用北京国家会计学院张庆龙教授的一句话：内部控制建设仅有起点没有终点，内部控制建设永远在路上。
参考文献：
[1] 刘莉莉， 马锐华 . 公立医院内部控制建设与精细化管理的对接 [J]. 中国总会计师， 2016 （04）： 45-47.
[2]赵中华.医院内部控制规范建设的实施路径与思考[J].卫生经济研究， 2014 （11）： 42-44.
[3] 徐晋宇 . 医院内部控制建设存在的问题和对策 [J]. 行政事业资产与财务， 2013 （20）： 134-135.
（作者单位：西安市胸科医院财务科）