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万科很受伤吗?
2011年1月29日，万科公告称：因选择个人创业道路，目前万科执行副总裁徐洪舸向董事会递交了辞职申请。与徐一起离开的，还有万科副总裁肖楠，以及二人的十来位老部下，其中包括万科酒店公司总经理闻平洋、万科西安公司副总经理章晓任等重要人物。
作为万科的4号人物，徐洪舸1994年加入万科，堪称万科老将，17年苦心经营，将企业带上千亿规模，缘何此时偏要辞别?高管团队离职，为什么偏偏发生在以规范著称的万科?这与王石与郁亮的交接班，有着怎样的内在联系?高管离职，该如何做出跳槽还是创业的选择?该独自离开还是团队出走?作为中层管理人员，又是否应该追随离职的上级呢?
从万科组织建设的角度看，万科的企业管理在地产业最早建立了体系化，是行业内学习的榜样。所以，此次高管的离职并不会给企业带来多大冲击。
为何偏会是万科?
但既然如此，为什么偏是万科发生这种非常态震荡呢?我们不妨从万科企业文化上进一步分析。
万科文化强调稳定，强调体系化。在地产界，万科虽然前前后后也离开了不少人，但队伍在整体上是最稳定的。然而稳定也带来了一个问题，那就是在权力核心进行更替时，往往会引发中国式震荡，即一朝天子一朝臣的剧变。凡是讲究稳定、追求家文化理念的组织，权力更替时一定是腥风血雨。
任何一种组织文化都有他的利弊。而权力更替，对于追求稳定、追求企业是我的家这样东方文化特色的组织来说，是致命的冲击。因为高管及员工从心理上是不能接受权力核心更替的。相反，对于乐于阶段性用人理念的组织文化，追求的就是变动，平常就持续不断地更替高管，使组织成员对变动习以为常，留下来的成员都学会了权力变化中的生存法则，因此当权力核心发生更大的更替时，对组织的冲击反而小。
但万科，属于前者。
为何万科必须换将?
规模压力，人才大换血
万科的发展历程，就是人才持续不断的引进过程。其成功，就得益于人才持续引进。2000年，万科开始持续性、大规模地从中海地产挖走骨干，号称“海盗行动”。2001～2002年，万科一下引进了50～60位高管人才。万科20多个一线公司的第一负责人中，一度有1／3左右源于“海盗行动”。这次行动奠定了万科在全国全面铺开的人才基础，也使万科销售额跨越了百亿规模的门槛——2005年万科销售达到了105亿，2007年万科销售额突破500亿。于是万科又开始了“千里马计划”，酝酿2008年跨越千亿门槛。结果不巧全球经济危机来临，使跨越千亿的计划推迟了两年，于2010年终于实现，销售额达1100亿。
为什么要制定“千里马计划”呢?万科人是这样阐述的：“企业越千亿后，必须要有千亿操盘经验的人来做。”而2008年年初，放眼全球地产行业，还没有年销售额过千亿的企业。所以，在猎取人才的行动中，凡是做过地产行业的人万科一概不要，而一定是从非地产行业的跨国公司挖人。于是，便不断有跨国公司高管加盟万科。截止2008年年底，万科陆续引进来自金融、IT等32名跨行业管理人才出任要职，比如：以前在宝洁负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿。即便引进地产建筑行业的专业人士，也主要从事操作层面。
于是问题就来了：当万科持续不断地跨行业招聘高级管理人才时，原来占据重要管理岗位的高级管理人才怎么办?跟上企业发展步伐者，继续前进；跟不上者，肯定得换掉，企业发展不等人。像此次跟随徐洪舸走掉的十多位，都是跟随着万科从很小规模逐步成长起来的。当企业成长为千亿规模时，原来一路跟随过来的元老，如果不能持续同步成长，必然被换掉。
行业压力，换将保增长
换将，除了万科自身成长需要，也因为地产行业发生了巨大变化。
当前，住宅产业成了国家重点打压的行业。以住宅产业为主业的万科也必然发生巨大变化。过千亿以后，企业能否持续保千亿?目前看，开发规模很难再创历史新高，但万科是上市公司，面对公众投资人与舆论的压力，一定要保千亿，而且还得保增长。这就必然会对经营层造成一定的压力：销售额已经达到历史峰值，会不会开始走下坡路?因为行业在走下坡路，任何企业不能超越行业大势。而要想实现保千亿、保增长的目标，惟一的办法只能是换将。因为那些老将们往往会有“千亿是在我的带领下完成的!”的自傲心理，很难带企业再往前走。因此只有引进新将，他们无功可居，只能是再立新功，心态上保持旺盛的斗志。
为何过千亿时老将要走?
而从高级经理人的角度看，当企业过千亿人以后，自己该怎么办?
是留守，还是要换平台?如走，是跳槽，还是创业?像徐洪舸这样执行副总裁级别的经理人，作为万科的核心，很清楚保千亿会很困难。国家的房地产政策谁不清楚?一旦保不了千亿，自己岂不是晚节不保?与其保千亿失败而被撤换，何不在顶峰走人?而且走后，真保不住千亿就不是自己的责任了。反正怎么都得走，早走比晚走好，可以保持名节。
为何交接班时老将要走?
对于万科现状而言，当权力核心更替后，高级经理人怎么办?
显然，万科的权力核心正从王石变成郁亮。过去以王石为核心，整个万科都是以王石为核心形成的稳定且互补的结构。当郁亮成为万科核心后，徐洪舸这些人还能跟郁亮互补吗?原则上肯定不会互补。为什么?郁亮和王石是互补的，虽然他们的价值观相同，但是行为风格和性格不一样。而要构建以郁亮为核心的团队，其团队成员必须与郁亮的性格和行为风格特点形成互补，而原来以王石为核心的团队成员大多与郁亮不能互补。再况且，徐洪舸本就有创业的心，心态上也不会跟郁亮互补。不互补怎么办?肯定被换掉。没有完美的个人。但是要有完美的团队。能力模型和风格都不匹配，这样的经理人该怎么办，已不言而喻。
新主郁亮为何要换老班底?
从新核心郁亮的角度怎么看?他肯定想用老团队，因为大家都熟悉，很省事。但是偏不好用，因为那是王石的团队。
郁亮要用这些老人，存在以下三种情况：第一种，驾驭了人又驾驭了心；第二种，驾驭了人驾驭不了心，不冲突但也不和谐；第三，既驾驭不了人，也驾驭不了心。第一种自然可用，第二种勉强凑合着用，第三种肯定不行，必须要快刀斩乱麻，不干掉对组织会有很大的伤害。为什么历代新太子登基以后，先把他们的弟弟们干掉?为什么新蜂王出来之后，第一件事是先把另外未出窝的蜂王咬死?因为不然，他们相互之间会打得遍体鳞伤，会死伤很多无辜的组织成员。
老主王石为何要逼走老将?
老核心王石又会怎么考虑?
王石是最了解这些老团队的人，每个人的专业能力、性格特点、行为风格，甚至个人价值取向如何，他都最有发言权。因而谁能与新核心互补，谁与新核心不互补也不冲突，谁与新核心冲突，他也都一清二楚。那么王石该怎么办?扶上马送一程，这是他对新核心郁亮必须要做的。而与新核心互补的人，他不用担心；如与新核心既不互补也不冲突，顺其自然；但是与新核心冲突的人，王石一定会想办法干掉，这样以新核心形成的组织结构会稳定持续发展。这就是为什么很多老皇帝在向新皇帝交班前，会把有可能威胁到新皇帝权威的重臣处理掉。
王石这样做的目的，就是为新核心郁亮做准备。其实王石两年前就准备交班，因为他的志向就是要在自己在位时把企业做到千亿规模。只不过经济危机推迟了两年。这不，企业也过了千亿，徐洪舸等十多人辞职创业刚一周后，王石便宣布远渡重洋哈佛求学去了，且这一求就是三年。这就叫做好组织平衡、过渡和发展。这些问题，他肯定跟郁亮私下做过意见交换，也肯定跟徐洪舸私下交换过意见。都是爱将，但只有一个人做核心，其他只能忍痛割爱，而且必须处理。徐洪舸的能力和心态、志向都与新核心郁亮相冲突，这一点王石比谁都清楚。他惟一的解决办法，就是在背后促成并帮助徐洪舸出去创业。这是王石负责任的做法。
为何徐洪舸只能集体创业?
新核心郁亮形成过程中，徐洪舸等人离开是必然的。那么，我们再深入分析徐洪舸该往哪里去?该干什么去?
他已经站在了地产行业的第一平台，如果选择跳槽，该往哪里去?其实跳到哪里都是走下坡路，从平台来讲已无处可跳。作为一个平衡的跳法：我在这儿是老四，换一个比万科次一级的平台，争取去当老二。这样勉强也可以跳。但是细分析也不行，因为他一定也会看到：再跳一个地产开发平台，同样遭遇行业政策寒冬，他纵有三头六臂，也挡不住行业颓势。而且，他还存在着文化适应性问题。所以怎么干也是死，即便当个二把手也不值得跳。
如果行业内怎么跳都不是活路，怎么办?换行业?比如到金融业，但换行业风险更大，将面临文化和专业能力的双重陌生和排异，自己两方面都处于弱势，更难以把握。退休?年龄尚轻，还不到时候。
没有办法，只能选择创业一条路。
可出来创业谈何容易?怎么创业?要知道，万科历史上。跳槽者几乎都不成功，更何况创业?因为，万科是一个体系，每个人都是这个体系里的专业人士；万科是一艘航空母舰，每一名员工都是这般航母上一颗螺丝钉或零部件。让一个螺丝钉驾驶小舢板，根本驾驭不住。而根据前面所述，个体跳槽尚不能活，集体跳槽更不能干了!没办法，被逼上集体创业这一条路。
为何被逼出走反尔前途光明?
对创业者来说最好的办法，就是带老部下集体创业。
选择老部下创业有几个优点：第一，相互认同、相互了解和信任，沟通成本低；第二，能力互补，发挥团队作战的优势；第三，都在行业内，专业相同，资源互补，业内的事情非常清楚。
接下来，创业如何选择切入点?
如果他要选择住宅地产开发行业，怎么干都干不过万科，成活几率几乎为零，而失败了还会被万科的老人耻笑。他肯定不会选择地产开发。最终，徐洪舸带团队选择了地产咨询业作为切入点。
这时创业选择地产咨询有三个优势：第一，有市场需求。大环境不行了，不像过去排队买房子，现在一线城市不让买房，行业竞争激烈，销售困难，这时候来做行业做咨询，自然会有市场。第二，有竞争优势：像徐洪舸这样有过行业第一平台经营管理经验的人，加上互补的团队(像肖楠是做设计的)，做地产咨询。‘定会有其竞争优势。第三，选地产咨询创业与万科主业不冲突，职业道德与法律上均没有风险。第四，有发展前景。目前地产开发行业都往二三线城市发展，而万科团队积累的开发经验，二三线城市都非常认同，所以徐洪舸团队会有很不错的发展空间。第五，即便起初没有客户，可以先接万科的活儿。如所猜不错，这个创业团队，第一个客户肯定是万科，而且头一两年也主要是万科。他们只要愿意张口，郁亮肯定给，别人不给，也一定给徐洪舸团队。这与钱多少没关系，这是情义的问题，是需求问题。
因此选择地产咨询业作为突破口，徐洪舸团队创业成功的可能性很大。入对了行，选对了人，剩下的就是做对事，即学习如何做老板的问题了。
下属跟着上司走?还是留?
作为下属，跟着上司集体跳槽，肯定不行。即便去，也是死掉。但是能否跟随上司集体创业呢?或上司要带你一起集体创业，你该怎么判断?
第一，判断创业成功概率：跟随上司集体创业，就要分析判断创业风险有多大，成功的可能性有多大，自己是否有把握，这是跟随集体创业的前提条件。
第二，判断职业通道风险：这批跟随徐洪舸创业的人，如果再跳槽，职业通道肯定是大打折扣，原来值90分，现在创业就是创成，也是及格线以下。
第三，判断个人利益风险：跟随上司出来创业，利益受损至少在50％以上，5年之内不要奢求经济利益的超越。反之，如果利益不受损，拿的工资比万科还高，创业百分之百不会成功。
第四，判断跟随的上司能否成事：跟着上司创业，跟对人是至关重要的。徐洪舸做经理人很厉害，但他能否做好老板还有待分析。如何选老板?要看老板是不是商业英雄。千万不要跟随政治英雄，也不要学术英雄。
上述都做了分析判断，有一项不成，都要慎重考虑，尤其是我们往往忍受不了经济利益损失的风险。那么上司走了，自己怎么办?忍耐着留下来继续干，收益不会比原来低，往往比原来还好。如果留下来实在干不下去，那就跳槽到一个相对次好的平台上去，只要是从万科跳出来的，收益再上台阶没有任何问题。
责任编辑：杨光
2011年1月29日，万科公告称：因选择个人创业道路，目前万科执行副总裁徐洪舸向董事会递交了辞职申请。与徐一起离开的，还有万科副总裁肖楠，以及二人的十来位老部下，其中包括万科酒店公司总经理闻平洋、万科西安公司副总经理章晓任等重要人物。
作为万科的4号人物，徐洪舸1994年加入万科，堪称万科老将，17年苦心经营，将企业带上千亿规模，缘何此时偏要辞别?高管团队离职，为什么偏偏发生在以规范著称的万科?这与王石与郁亮的交接班，有着怎样的内在联系?高管离职，该如何做出跳槽还是创业的选择?该独自离开还是团队出走?作为中层管理人员，又是否应该追随离职的上级呢?
从万科组织建设的角度看，万科的企业管理在地产业最早建立了体系化，是行业内学习的榜样。所以，此次高管的离职并不会给企业带来多大冲击。
为何偏会是万科?
但既然如此，为什么偏是万科发生这种非常态震荡呢?我们不妨从万科企业文化上进一步分析。
万科文化强调稳定，强调体系化。在地产界，万科虽然前前后后也离开了不少人，但队伍在整体上是最稳定的。然而稳定也带来了一个问题，那就是在权力核心进行更替时，往往会引发中国式震荡，即一朝天子一朝臣的剧变。凡是讲究稳定、追求家文化理念的组织，权力更替时一定是腥风血雨。
任何一种组织文化都有他的利弊。而权力更替，对于追求稳定、追求企业是我的家这样东方文化特色的组织来说，是致命的冲击。因为高管及员工从心理上是不能接受权力核心更替的。相反，对于乐于阶段性用人理念的组织文化，追求的就是变动，平常就持续不断地更替高管，使组织成员对变动习以为常，留下来的成员都学会了权力变化中的生存法则，因此当权力核心发生更大的更替时，对组织的冲击反而小。
但万科，属于前者。
为何万科必须换将?
规模压力，人才大换血
万科的发展历程，就是人才持续不断的引进过程。其成功，就得益于人才持续引进。2000年，万科开始持续性、大规模地从中海地产挖走骨干，号称“海盗行动”。2001～2002年，万科一下引进了50～60位高管人才。万科20多个一线公司的第一负责人中，一度有1／3左右源于“海盗行动”。这次行动奠定了万科在全国全面铺开的人才基础，也使万科销售额跨越了百亿规模的门槛——2005年万科销售达到了105亿，2007年万科销售额突破500亿。于是万科又开始了“千里马计划”，酝酿2008年跨越千亿门槛。结果不巧全球经济危机来临，使跨越千亿的计划推迟了两年，于2010年终于实现，销售额达1100亿。
为什么要制定“千里马计划”呢?万科人是这样阐述的：“企业越千亿后，必须要有千亿操盘经验的人来做。”而2008年年初，放眼全球地产行业，还没有年销售额过千亿的企业。所以，在猎取人才的行动中，凡是做过地产行业的人万科一概不要，而一定是从非地产行业的跨国公司挖人。于是，便不断有跨国公司高管加盟万科。截止2008年年底，万科陆续引进来自金融、IT等32名跨行业管理人才出任要职，比如：以前在宝洁负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿。即便引进地产建筑行业的专业人士，也主要从事操作层面。
于是问题就来了：当万科持续不断地跨行业招聘高级管理人才时，原来占据重要管理岗位的高级管理人才怎么办?跟上企业发展步伐者，继续前进；跟不上者，肯定得换掉，企业发展不等人。像此次跟随徐洪舸走掉的十多位，都是跟随着万科从很小规模逐步成长起来的。当企业成长为千亿规模时，原来一路跟随过来的元老，如果不能持续同步成长，必然被换掉。
行业压力，换将保增长
换将，除了万科自身成长需要，也因为地产行业发生了巨大变化。
当前，住宅产业成了国家重点打压的行业。以住宅产业为主业的万科也必然发生巨大变化。过千亿以后，企业能否持续保千亿?目前看，开发规模很难再创历史新高，但万科是上市公司，面对公众投资人与舆论的压力，一定要保千亿，而且还得保增长。这就必然会对经营层造成一定的压力：销售额已经达到历史峰值，会不会开始走下坡路?因为行业在走下坡路，任何企业不能超越行业大势。而要想实现保千亿、保增长的目标，惟一的办法只能是换将。因为那些老将们往往会有“千亿是在我的带领下完成的!”的自傲心理，很难带企业再往前走。因此只有引进新将，他们无功可居，只能是再立新功，心态上保持旺盛的斗志。
为何过千亿时老将要走?
而从高级经理人的角度看，当企业过千亿人以后，自己该怎么办?
是留守，还是要换平台?如走，是跳槽，还是创业?像徐洪舸这样执行副总裁级别的经理人，作为万科的核心，很清楚保千亿会很困难。国家的房地产政策谁不清楚?一旦保不了千亿，自己岂不是晚节不保?与其保千亿失败而被撤换，何不在顶峰走人?而且走后，真保不住千亿就不是自己的责任了。反正怎么都得走，早走比晚走好，可以保持名节。
为何交接班时老将要走?
对于万科现状而言，当权力核心更替后，高级经理人怎么办?
显然，万科的权力核心正从王石变成郁亮。过去以王石为核心，整个万科都是以王石为核心形成的稳定且互补的结构。当郁亮成为万科核心后，徐洪舸这些人还能跟郁亮互补吗?原则上肯定不会互补。为什么?郁亮和王石是互补的，虽然他们的价值观相同，但是行为风格和性格不一样。而要构建以郁亮为核心的团队，其团队成员必须与郁亮的性格和行为风格特点形成互补，而原来以王石为核心的团队成员大多与郁亮不能互补。再况且，徐洪舸本就有创业的心，心态上也不会跟郁亮互补。不互补怎么办?肯定被换掉。没有完美的个人。但是要有完美的团队。能力模型和风格都不匹配，这样的经理人该怎么办，已不言而喻。
新主郁亮为何要换老班底?
从新核心郁亮的角度怎么看?他肯定想用老团队，因为大家都熟悉，很省事。但是偏不好用，因为那是王石的团队。
郁亮要用这些老人，存在以下三种情况：第一种，驾驭了人又驾驭了心；第二种，驾驭了人驾驭不了心，不冲突但也不和谐；第三，既驾驭不了人，也驾驭不了心。第一种自然可用，第二种勉强凑合着用，第三种肯定不行，必须要快刀斩乱麻，不干掉对组织会有很大的伤害。为什么历代新太子登基以后，先把他们的弟弟们干掉?为什么新蜂王出来之后，第一件事是先把另外未出窝的蜂王咬死?因为不然，他们相互之间会打得遍体鳞伤，会死伤很多无辜的组织成员。
老主王石为何要逼走老将?
老核心王石又会怎么考虑?
王石是最了解这些老团队的人，每个人的专业能力、性格特点、行为风格，甚至个人价值取向如何，他都最有发言权。因而谁能与新核心互补，谁与新核心不互补也不冲突，谁与新核心冲突，他也都一清二楚。那么王石该怎么办?扶上马送一程，这是他对新核心郁亮必须要做的。而与新核心互补的人，他不用担心；如与新核心既不互补也不冲突，顺其自然；但是与新核心冲突的人，王石一定会想办法干掉，这样以新核心形成的组织结构会稳定持续发展。这就是为什么很多老皇帝在向新皇帝交班前，会把有可能威胁到新皇帝权威的重臣处理掉。
王石这样做的目的，就是为新核心郁亮做准备。其实王石两年前就准备交班，因为他的志向就是要在自己在位时把企业做到千亿规模。只不过经济危机推迟了两年。这不，企业也过了千亿，徐洪舸等十多人辞职创业刚一周后，王石便宣布远渡重洋哈佛求学去了，且这一求就是三年。这就叫做好组织平衡、过渡和发展。这些问题，他肯定跟郁亮私下做过意见交换，也肯定跟徐洪舸私下交换过意见。都是爱将，但只有一个人做核心，其他只能忍痛割爱，而且必须处理。徐洪舸的能力和心态、志向都与新核心郁亮相冲突，这一点王石比谁都清楚。他惟一的解决办法，就是在背后促成并帮助徐洪舸出去创业。这是王石负责任的做法。
为何徐洪舸只能集体创业?
新核心郁亮形成过程中，徐洪舸等人离开是必然的。那么，我们再深入分析徐洪舸该往哪里去?该干什么去?
他已经站在了地产行业的第一平台，如果选择跳槽，该往哪里去?其实跳到哪里都是走下坡路，从平台来讲已无处可跳。作为一个平衡的跳法：我在这儿是老四，换一个比万科次一级的平台，争取去当老二。这样勉强也可以跳。但是细分析也不行，因为他一定也会看到：再跳一个地产开发平台，同样遭遇行业政策寒冬，他纵有三头六臂，也挡不住行业颓势。而且，他还存在着文化适应性问题。所以怎么干也是死，即便当个二把手也不值得跳。
如果行业内怎么跳都不是活路，怎么办?换行业?比如到金融业，但换行业风险更大，将面临文化和专业能力的双重陌生和排异，自己两方面都处于弱势，更难以把握。退休?年龄尚轻，还不到时候。
没有办法，只能选择创业一条路。
可出来创业谈何容易?怎么创业?要知道，万科历史上。跳槽者几乎都不成功，更何况创业?因为，万科是一个体系，每个人都是这个体系里的专业人士；万科是一艘航空母舰，每一名员工都是这般航母上一颗螺丝钉或零部件。让一个螺丝钉驾驶小舢板，根本驾驭不住。而根据前面所述，个体跳槽尚不能活，集体跳槽更不能干了!没办法，被逼上集体创业这一条路。
为何被逼出走反尔前途光明?
对创业者来说最好的办法，就是带老部下集体创业。
选择老部下创业有几个优点：第一，相互认同、相互了解和信任，沟通成本低；第二，能力互补，发挥团队作战的优势；第三，都在行业内，专业相同，资源互补，业内的事情非常清楚。
接下来，创业如何选择切入点?
如果他要选择住宅地产开发行业，怎么干都干不过万科，成活几率几乎为零，而失败了还会被万科的老人耻笑。他肯定不会选择地产开发。最终，徐洪舸带团队选择了地产咨询业作为切入点。
这时创业选择地产咨询有三个优势：第一，有市场需求。大环境不行了，不像过去排队买房子，现在一线城市不让买房，行业竞争激烈，销售困难，这时候来做行业做咨询，自然会有市场。第二，有竞争优势：像徐洪舸这样有过行业第一平台经营管理经验的人，加上互补的团队(像肖楠是做设计的)，做地产咨询。‘定会有其竞争优势。第三，选地产咨询创业与万科主业不冲突，职业道德与法律上均没有风险。第四，有发展前景。目前地产开发行业都往二三线城市发展，而万科团队积累的开发经验，二三线城市都非常认同，所以徐洪舸团队会有很不错的发展空间。第五，即便起初没有客户，可以先接万科的活儿。如所猜不错，这个创业团队，第一个客户肯定是万科，而且头一两年也主要是万科。他们只要愿意张口，郁亮肯定给，别人不给，也一定给徐洪舸团队。这与钱多少没关系，这是情义的问题，是需求问题。
因此选择地产咨询业作为突破口，徐洪舸团队创业成功的可能性很大。入对了行，选对了人，剩下的就是做对事，即学习如何做老板的问题了。
下属跟着上司走?还是留?
作为下属，跟着上司集体跳槽，肯定不行。即便去，也是死掉。但是能否跟随上司集体创业呢?或上司要带你一起集体创业，你该怎么判断?
第一，判断创业成功概率：跟随上司集体创业，就要分析判断创业风险有多大，成功的可能性有多大，自己是否有把握，这是跟随集体创业的前提条件。
第二，判断职业通道风险：这批跟随徐洪舸创业的人，如果再跳槽，职业通道肯定是大打折扣，原来值90分，现在创业就是创成，也是及格线以下。
第三，判断个人利益风险：跟随上司出来创业，利益受损至少在50％以上，5年之内不要奢求经济利益的超越。反之，如果利益不受损，拿的工资比万科还高，创业百分之百不会成功。
第四，判断跟随的上司能否成事：跟着上司创业，跟对人是至关重要的。徐洪舸做经理人很厉害，但他能否做好老板还有待分析。如何选老板?要看老板是不是商业英雄。千万不要跟随政治英雄，也不要学术英雄。
上述都做了分析判断，有一项不成，都要慎重考虑，尤其是我们往往忍受不了经济利益损失的风险。那么上司走了，自己怎么办?忍耐着留下来继续干，收益不会比原来低，往往比原来还好。如果留下来实在干不下去，那就跳槽到一个相对次好的平台上去，只要是从万科跳出来的，收益再上台阶没有任何问题。
责任编辑：杨光