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在《绝佳提问》一书中，沃伦·贝格尔并没有单纯地讲大道理，而是从一个任何人都认为理所应当的事实出发，娓娓道来一个又一个给人们启示和指引的问题。
这个事实就是，人们生下来就会提问，从小就对各种新鲜事物好奇并提出自己的疑问。然而，世界不断告诉我们，提问并非好事，而是谁能直接给出答案，谁才会受欢迎。所以，这种天生的提问能力在日益繁杂的社会和商业环境中慢慢被消耗殆尽，人们不敢提出过多问题，因为提问在某种程度上会被认为是无知的。
但提问、质问、质疑却是打开创造性思维的最有效工具，所以只有那些拥有提问习惯的人注定更具有创造和创新性，而大多数丧失了提问能力的人终会归于平凡和普通。
每个人儿时都是天生的提问者，每天都会缠着父母问各种各样的问题。有一项研究表明，在英国，平均年龄4岁的孩子一天可以问妈妈300多个问题。但在5岁或6岁时，大多数孩子的提问开始变少，以后越来越少。4岁似乎成了一个分界线，我们提问的高峰便停留于此。
进入学校后，孩子们提问的数量会急剧下降，因为学校很多时候都是直截了当地给学生答案，而不是鼓励他们提问。这些孩子慢慢长大进入社会，最终被驯养成了“守规矩”、“不找茬”的人，再也不会凭儿时本能、凭想象提出问题，因为在许多情况下，提问会被人看成是不礼貌的、无知的、没有价值的。
而到了商业领域，答案仍备受宠爱。公司会给那些能解答疑难问题的人提供奖励，他们更青睐能直接给出答案的人，但谁又会给那些提出问题的人鼓励？有多少投资者会看重创业者究竟提出的是什么伟大而正确的问题？因为人们渴求的是一个未来的结果，一个答案。
所以，在崇尚答案的文化里，提问、质疑不被鼓励，甚至那些爱提问的人还会受到些许惩罚。这似乎形成了一个不可调和的矛盾。一方面，创新者只有不断提问，并找到真正要解决的问题才能迎来创新，才能开花结果；但另一方面，追求答案的企业文化、社会文化和环境却又扼杀这种能力，让他们变得浮躁且急功近利，更不要谈创新了。
创新者往往都是“孤独的”提问者，这样说不无道理。
沃伦·贝格尔曾是一名记者，他曾近距离接触到世界范围内上百个创新型人才。他与这些商业领袖、企业家和创新思考者促膝长谈，了解这些人提问题、产生原创想法的方式，探究他们成立公司或取得创新成果的初心，了解他们不断寻找问题和探究解决方案的艰难过程。
结果无一例外，这些人都是专家级的“提问者”和“善问者”，有很强的提问能力，而他们创办的企业都源于一个问题。
里德·哈斯廷斯在创办Netflix前经常从音像店里租电影看，但他总是忘了按时还回去，所以必须支付高额的滞纳金。不过，他并没有像一般人那样只顾气愤和沮丧，他提出了第一个问题：为什么我要支付这笔钱？然后第二个问题接踵而来：如果像健身俱乐部那样用月度会员制运营一家视频租赁公司会怎样？于是，Netflix诞生了。几年后，哈斯廷斯接着提问：为什么只租赁电影和电视节目？假设我们自己制作会怎样？于是，Netflix拥有了新的商业模式，且对美国传统电视造成巨大威胁，并与之平分秋色。
类似的例子不胜枚举。从宝丽莱到皮克斯，再到潘多拉电台，这些公司的成立都因某个问题而引发。比如，宝丽莱起初的问题是：为什么我们非要等那么长时间才能洗出照片？而皮克斯起初的问题则是：为什么动画片不能更加逗人喜爱？
这些公司的成立都因创始人提出的一个问题，似乎很简单。但是，许多创业公司就跟人一样，在后续发展过程中，允许人们提问的机会越来越少。公司慢慢建立了等级制度，慢慢有了很多规则，此时还有余地留给人去质疑和提问吗？
因为现有的观念认为，如果一个公司允许员工提问太多，公司的模式似乎会受到挑战和审视，或者感觉公司的权威会受到威胁，或者会让公司进入“不确定”的状态。所以，许多公司在发展过程中越来越痛恨和害怕这种“被提问和质疑”的情况出现。即便公司意识到，要想有创新和发展必须要鼓励“提问文化”，但通常多数公司却不愿意这样做。
然而，对任何一家需要创新、需要颠覆性力量的公司来说，培养一种“提问文化”是如此重要。光是创业领导人充当“首席提问家”还不够，如果也鼓励其他成员提出“尖锐问题”，那么提问、学习和信息分享就会开始蔓延，创新性的想法就会脱颖而出，并很快促进公司的创新实践。
“为什么必须支付滞纳金”、“为什么必须等那么长时间才能洗出照片”、 “为什么动画片不能更加逗人喜爱”……这些问题其实任何人都可能提出来。但许多人只会问“为什么”，之后并没有付诸行动，只有那些对最初问题不断采取行动的人最终才让伟大的公司呈现于世人面前。
因此，我们不免要问，从这些人提出问题到最终形成伟大的创新产品和创新型公司的过程中，到底经历了哪些事情？对此，贝格尔发现创新人士都经历了三个艰难过程，并将其总结为“为什么/假设…会怎样/如何”的三阶段“绝佳提问”模式，并希望人们按照这样的模式培养提问能力。
“绝佳提问”是训练创造性思维的务实派，它教人们如何通过提问、通过问题找到切入点，教人们如何将最初的问题不断演化成多种可能的假设性问题，并筛选出适合的那个，最后教人们如何解决这个问题，即实现最终的创新。
然而，在快节奏的商业和生活里，商业领袖、创业者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行动，太焦急地做事，以至于我们感到没有时间去质问自己所做的事情，没有时间问自己为什么这么做，是否应该改变方式去做，虽然这些问题需要花时间思考，但却值得提出来。
如果有足够的时间，或许每个人仍能做回4岁的孩子，仍能保持好奇和提问的天性，仍能提出属于自己的“美丽问题”。
这个事实就是，人们生下来就会提问，从小就对各种新鲜事物好奇并提出自己的疑问。然而，世界不断告诉我们，提问并非好事，而是谁能直接给出答案，谁才会受欢迎。所以，这种天生的提问能力在日益繁杂的社会和商业环境中慢慢被消耗殆尽，人们不敢提出过多问题，因为提问在某种程度上会被认为是无知的。
但提问、质问、质疑却是打开创造性思维的最有效工具，所以只有那些拥有提问习惯的人注定更具有创造和创新性，而大多数丧失了提问能力的人终会归于平凡和普通。
每个人儿时都是天生的提问者，每天都会缠着父母问各种各样的问题。有一项研究表明，在英国，平均年龄4岁的孩子一天可以问妈妈300多个问题。但在5岁或6岁时，大多数孩子的提问开始变少，以后越来越少。4岁似乎成了一个分界线，我们提问的高峰便停留于此。
进入学校后，孩子们提问的数量会急剧下降，因为学校很多时候都是直截了当地给学生答案，而不是鼓励他们提问。这些孩子慢慢长大进入社会，最终被驯养成了“守规矩”、“不找茬”的人，再也不会凭儿时本能、凭想象提出问题，因为在许多情况下，提问会被人看成是不礼貌的、无知的、没有价值的。
而到了商业领域，答案仍备受宠爱。公司会给那些能解答疑难问题的人提供奖励，他们更青睐能直接给出答案的人，但谁又会给那些提出问题的人鼓励？有多少投资者会看重创业者究竟提出的是什么伟大而正确的问题？因为人们渴求的是一个未来的结果，一个答案。
所以，在崇尚答案的文化里，提问、质疑不被鼓励，甚至那些爱提问的人还会受到些许惩罚。这似乎形成了一个不可调和的矛盾。一方面，创新者只有不断提问，并找到真正要解决的问题才能迎来创新，才能开花结果；但另一方面，追求答案的企业文化、社会文化和环境却又扼杀这种能力，让他们变得浮躁且急功近利，更不要谈创新了。
创新者往往都是“孤独的”提问者，这样说不无道理。
沃伦·贝格尔曾是一名记者，他曾近距离接触到世界范围内上百个创新型人才。他与这些商业领袖、企业家和创新思考者促膝长谈，了解这些人提问题、产生原创想法的方式，探究他们成立公司或取得创新成果的初心，了解他们不断寻找问题和探究解决方案的艰难过程。
结果无一例外，这些人都是专家级的“提问者”和“善问者”，有很强的提问能力，而他们创办的企业都源于一个问题。
里德·哈斯廷斯在创办Netflix前经常从音像店里租电影看，但他总是忘了按时还回去，所以必须支付高额的滞纳金。不过，他并没有像一般人那样只顾气愤和沮丧，他提出了第一个问题：为什么我要支付这笔钱？然后第二个问题接踵而来：如果像健身俱乐部那样用月度会员制运营一家视频租赁公司会怎样？于是，Netflix诞生了。几年后，哈斯廷斯接着提问：为什么只租赁电影和电视节目？假设我们自己制作会怎样？于是，Netflix拥有了新的商业模式，且对美国传统电视造成巨大威胁，并与之平分秋色。
类似的例子不胜枚举。从宝丽莱到皮克斯，再到潘多拉电台，这些公司的成立都因某个问题而引发。比如，宝丽莱起初的问题是：为什么我们非要等那么长时间才能洗出照片？而皮克斯起初的问题则是：为什么动画片不能更加逗人喜爱？
这些公司的成立都因创始人提出的一个问题，似乎很简单。但是，许多创业公司就跟人一样，在后续发展过程中，允许人们提问的机会越来越少。公司慢慢建立了等级制度，慢慢有了很多规则，此时还有余地留给人去质疑和提问吗？
因为现有的观念认为，如果一个公司允许员工提问太多，公司的模式似乎会受到挑战和审视，或者感觉公司的权威会受到威胁，或者会让公司进入“不确定”的状态。所以，许多公司在发展过程中越来越痛恨和害怕这种“被提问和质疑”的情况出现。即便公司意识到，要想有创新和发展必须要鼓励“提问文化”，但通常多数公司却不愿意这样做。
然而，对任何一家需要创新、需要颠覆性力量的公司来说，培养一种“提问文化”是如此重要。光是创业领导人充当“首席提问家”还不够，如果也鼓励其他成员提出“尖锐问题”，那么提问、学习和信息分享就会开始蔓延，创新性的想法就会脱颖而出，并很快促进公司的创新实践。
“为什么必须支付滞纳金”、“为什么必须等那么长时间才能洗出照片”、 “为什么动画片不能更加逗人喜爱”……这些问题其实任何人都可能提出来。但许多人只会问“为什么”，之后并没有付诸行动，只有那些对最初问题不断采取行动的人最终才让伟大的公司呈现于世人面前。
因此，我们不免要问，从这些人提出问题到最终形成伟大的创新产品和创新型公司的过程中，到底经历了哪些事情？对此，贝格尔发现创新人士都经历了三个艰难过程，并将其总结为“为什么/假设…会怎样/如何”的三阶段“绝佳提问”模式，并希望人们按照这样的模式培养提问能力。
“绝佳提问”是训练创造性思维的务实派，它教人们如何通过提问、通过问题找到切入点，教人们如何将最初的问题不断演化成多种可能的假设性问题，并筛选出适合的那个，最后教人们如何解决这个问题，即实现最终的创新。
然而，在快节奏的商业和生活里，商业领袖、创业者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行动，太焦急地做事，以至于我们感到没有时间去质问自己所做的事情，没有时间问自己为什么这么做，是否应该改变方式去做，虽然这些问题需要花时间思考，但却值得提出来。
如果有足够的时间，或许每个人仍能做回4岁的孩子，仍能保持好奇和提问的天性，仍能提出属于自己的“美丽问题”。