我们一直在领导者应该冷静淡漠、远离众人、将感情和工作区分开的神话下工作。我们都曾经听过许多管理阶层的人所说过的不屑一顾的那句“我不在乎别人怎么想我”。或许，对他们来说，的确是这样的。但对于一个出色的领导者而来，这绝对是不恰当的。不在乎别人对领导者言行的看法是一种失败者的态度。詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳(Barry Posner)认为这是一种让企业绩效越来越低的态度。二人在《激励人心—提升领导力的必要途径》（Encouraging the Heart， A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others）再次强调了激励在管理中的重要性以及如何实施有效的激励。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳作为领导力理论方面的著名学者，在2001年被国际管理委员会提名成为极富盛名的威尔伯·麦克菲勒奖（Wilbur McFeely Award）的获得者，之前得奖者有德鲁克、戴明、艾柯卡、柯维等人。
　　东芝美洲信息系统的培训和经销商开发部的主管托尼对作者说，他相信领导全都与人有关，如果你要领导人，就必须关心人。
　　科罗拉多原动力（Colorado Springs）的创造性领导力中心（Center for Creative Leadering, CCL）研究了对管理者的筛选过程，他们的研究结果佐证了托尼的观点。CCL的副主管泰勒告诉作者，在检查导致大型组织内最高层的工作成功的三个关键变量的时候，他们发现“和下属的关系”是导致成功的第一位因素。
　　当然领导者未必不明白激励的重要性，但他们往往不是从内心出发，而是出于权变的考虑。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳强调，有效的领导力的核心是真诚地关心他人。至于如何有效的激励他人，二人提出了七个基本的要素，即①设定明确的标准；②期望最好的结果；③关注所有人和事；④使认可个人化；⑤讲述故事；⑥一起庆祝；⑦树立榜样。
　　激励人心的一个先决条件，就是要树立明确的标准。标准必须是优秀的，必须是能够激发员工抱负的，必须能够使员工表现最佳，必须在员工达到它之后，让他们感觉自己是个胜利者。比如“零废品”就比“十个中五个废品”更能激发人们的抱负，更加令人振奋。
　　优秀的领导者相信不论人们承担的角色是什么，人们都可以达到那些已经树立起来的标准。这被称为皮革马列翁效应。在古希腊神话中，皮革马列翁不仅仅是一个国王，而且是一个雕刻家。他雕刻了一个非常美丽的少女雕像。他被自己的作品完全迷住了，他爱上了她，他渴望她能获得生命。在他的不懈努力下，女神阿芙罗狄蒂赋予了雕像生命，这让皮革马列翁欣喜若狂。社会学家默顿（Robert K. Merton）创造了一个新词“自我实现的预言”（self-fuling prophecy）并提出了一个结论，即当一个人预言什么事情将要发生的时候，这个期望会改变此人的行为，而改变了的行为使得事情更有可能会发生。哈佛大学的罗森塔尔（Robert Rosenthal）教授做了广泛的实验来检验这个理论，并在他的一个实验过程中为了解释所发生的事情，创造了一个新的术语“皮革马列翁效应”。他和他的合作者发现，如果我们希望他人成功，他们很可能成功，如果我们期望他人失败，他们很可能失败。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的研究也表明，当人们受到处于领导位置上的人激励他们要竭尽全力的时候，他们常常会焦虑和紧张，而当领导者对他们寄予高期望时，他们会满怀斗志且毫不犹豫朝着期望去努力。
　　同时，对于领导者来说，应该不仅仅看到人们正确做事，还应该关注以及理解他们行为的意义和重要性。领导者常常是一次次看到一些事情发生，又一次次忽视它们。走动管理（management by walking around）和走动关心（caring by walking around）只是一字之差。但对员工来说，感觉是完全不同的。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳说，领导者们应该时刻注视着价值观和标准的实例，不管他们在哪里，以及他们正在做什么，优秀的领导者们都有一套特殊的“雷达监测系统”来探测正面的信号。
　　领导者如何表达对一个人的认可，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳提出，他们最好在认可一个人之前，亲自去结识他。去了解他的好恶，在对方所处的环境中观察对方。领导们需要让这种认可变得充满个性和让人难忘。
　　至于会讲故事，这对领导者来说是一个挑战，同一故事，可以用不同的方式讲述出来，让人印象深刻。华尔街的风险投资家们经常谈到在一家公司上市以及在华尔街销售原始股的时候，“故事”是多么重要。如果把故事的功能仅仅定位在娱乐上，就大错特错了。传播学大师麦克卢汉（Marshall McLuhan）说过：“那些认为教育和娱乐二者有区别的人对二者首要的事情都不了解。”好的故事可以让人感动，触及心灵，教育人们，并让人刻骨铭心。故事是传播企业价值观的最好方式。
　　如果领导者对员工的激励仅仅是私下地、秘密地进行，那么效果也不会明显，而且有时还会引发管理上的混乱。所以詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳坚持认为，通过公开的仪式来激励人们会起到强有力的效果。
　　最后作者强调，组织中的每一位领导者都必须主动迈出这一步—去认可个人的贡献，庆祝团队的成就，创设一种信任和支持的氛围。正如一句谚语所说：“你希望别人怎么待你，首先就怎样对待别人。”