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[摘 要] 并购是企业完成扩张的手段之一，它可以帮助企业获得想要的技术或者是新的市场。“蛇吞象”式的并购并不多见，即：弱势企业对强势企业的并购。文章通过分析吉利并购沃尔沃的案例，得出这种并购带来的现金流风险、企业管理方式整合风险等，以及得到的启示：团队和并购方的融资手段对于并购业务十分重要。
[关键词] 企业并购；“蛇吞象”现象；吉利汽车
[中图分类号] F821.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）15- 0097- 02
1 引 言
在企业的并购过程中，往往是大企业并购中小企业和同规模企业之间的联合，中小企业并购大企业并不多见。但随着联想收购IBM公司以及吉利收购沃尔沃公司的发生，更能看到这种并购方式的可行性。但是这种方式的并购有什么风险，以及它能为企业以后的并购带来什么启发？下面以吉利收购沃尔沃公司的案例来具体分析。
2 吉利并购沃尔沃的前提条件
2.1 吉利与沃尔沃各取所需
吉利汽车作为我国本土的自主品牌在汽车市场上已经占据了一定的市场份额，它主要的竞争优势在于其低廉的价格和优良的品质。但是，这在一定程度上也限制了它的发展。吉利作为发展迅猛的汽车企业非常需要核心技术来提高自己的造车工艺，从而扩大自己在国内市场的份额和知名度。
沃尔沃作为北欧传统的汽车品牌在汽车领域已经有了相当大的发展，其拥有的汽车技术和专利可以让它在任何汽车企业面前都有着不小的魅力。但在福特集团中它扮演的角色却并不如人意。在美国的市场上并不能充分发挥自身的作用，甚至还出现了亏损的情况。
2.2 福特处于战略转变的时期
福特集团是美国著名的汽车制造企业，旗下拥有许多创造过销售神话的汽车品牌，如福克斯等。为了提高自己在北美市场的地位，它先后收购了路虎、捷豹和沃尔沃等高端品牌。但是在2008年金融危机后福特也同样出现了大幅的亏损，股票也出现了超跌的现象。福特决心改变战略，专心做福特一个品牌，所以才出现了将沃尔沃摆上货架的情况。
3 吉利收购沃尔沃的风险
3.1 支付对价的风险
任何一家企业想完成并购都需要大量的资金，吉利作为并购过程中的弱势企业更加需要资金去完成并购。在并购前吉利一年的净利润不到6亿元人民币而并购的对价为18亿美元，从数据上来看吉利想完成“蛇吞象”的并购十分困难。因为受到金融危机的影响，沃尔沃原股东并不看好在香港上市的吉利在资本市场上的表现。所以拒绝接受以股权作为对价的方式，而是全部以现金结算。
3.2 管理模式融合的风险
虽然吉利是我国发展最快的汽车企业之一，但是在公司治理、企业文化方面仍显得十分年轻。相比之下，沃尔沃作为一家有着80多年历史的老牌车企早已形成了一套完整的公司管理模式，从公司战略制定到人员招聘都有着自己独特的理念。如果吉利和沃尔沃完成并购，那么企业文化的整合问题就显得十分重要。
3.3 市场定位的风险
在我国，大家都知道沃尔沃一直都是豪华汽车的代名词。它在中国的竞争对手主要是宝马、奔驰和奥迪这样的企业，而吉利主要做的是中低端市场，主要针对的是中低收入家庭。如果并购后吉利将沃尔沃的主要竞争市场降低，那么它是否能与现阶段同级别的汽车品牌对抗还存在着很大的不确定性。
4 吉利收购沃尔沃带来的启示
4.1 多样化的融资手段
吉利能够如愿的收购沃尔沃和他的并购对价支付方式有着密切的联系。吉利提供了福特战略转型最需要的现金，使得在众多收购团队中占得了先机。吉利的融资手段十分高明，首先在资本市场上获得了高盛的支持，这为它以后的融资道路奠定了基础，毕竟高盛作为一个顶级的投资集团在资金流向方面可以起到主导作用。然后使用自有资金成立新公司并与政府联合从而获得政府的支持。就这样融资18亿美元支付并购对价。企业在有并购需求的时候一定要注重融资手段的选择，因为两个不同的企业整合在一起的时候是需要大量资金作为支撑的。
4.2 专业的并购团队
吉利在并购过程中表现出来的专业得到了福特的青睐。这种跨国的并购需要有国际视野的团队来完成，因为国内外在文化历史上有着很大的差异。并购是两个企业全方位的整合，要想完成这项工作首先要做的就是了解对方的文化是什么。吉利在公关、财务、法律和谈判上都招募了国际上顶级的团队。
5 结 语
不得不承认，吉利成功的收购沃尔沃是我国并购历史上的传奇。但是这种“蛇吞象”式的并购存在着很大的风险，在并购前沃尔沃的未来前景并不理想，吉利需要巨额的流动资金来帮助它重新打开市场。因此，企业在并购开始前一定要做好充分的准备。
主要参考文献
[1]李良成.吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济，2011（1）：25-28.
[2]林慧玲.“蛇吞象”式并购易发生的并购症状[J].科技情报开发与经济，2007，17（2）：122-123.
[关键词] 企业并购；“蛇吞象”现象；吉利汽车
[中图分类号] F821.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）15- 0097- 02
1 引 言
在企业的并购过程中，往往是大企业并购中小企业和同规模企业之间的联合，中小企业并购大企业并不多见。但随着联想收购IBM公司以及吉利收购沃尔沃公司的发生，更能看到这种并购方式的可行性。但是这种方式的并购有什么风险，以及它能为企业以后的并购带来什么启发？下面以吉利收购沃尔沃公司的案例来具体分析。
2 吉利并购沃尔沃的前提条件
2.1 吉利与沃尔沃各取所需
吉利汽车作为我国本土的自主品牌在汽车市场上已经占据了一定的市场份额，它主要的竞争优势在于其低廉的价格和优良的品质。但是，这在一定程度上也限制了它的发展。吉利作为发展迅猛的汽车企业非常需要核心技术来提高自己的造车工艺，从而扩大自己在国内市场的份额和知名度。
沃尔沃作为北欧传统的汽车品牌在汽车领域已经有了相当大的发展，其拥有的汽车技术和专利可以让它在任何汽车企业面前都有着不小的魅力。但在福特集团中它扮演的角色却并不如人意。在美国的市场上并不能充分发挥自身的作用，甚至还出现了亏损的情况。
2.2 福特处于战略转变的时期
福特集团是美国著名的汽车制造企业，旗下拥有许多创造过销售神话的汽车品牌，如福克斯等。为了提高自己在北美市场的地位，它先后收购了路虎、捷豹和沃尔沃等高端品牌。但是在2008年金融危机后福特也同样出现了大幅的亏损，股票也出现了超跌的现象。福特决心改变战略，专心做福特一个品牌，所以才出现了将沃尔沃摆上货架的情况。
3 吉利收购沃尔沃的风险
3.1 支付对价的风险
任何一家企业想完成并购都需要大量的资金，吉利作为并购过程中的弱势企业更加需要资金去完成并购。在并购前吉利一年的净利润不到6亿元人民币而并购的对价为18亿美元，从数据上来看吉利想完成“蛇吞象”的并购十分困难。因为受到金融危机的影响，沃尔沃原股东并不看好在香港上市的吉利在资本市场上的表现。所以拒绝接受以股权作为对价的方式，而是全部以现金结算。
3.2 管理模式融合的风险
虽然吉利是我国发展最快的汽车企业之一，但是在公司治理、企业文化方面仍显得十分年轻。相比之下，沃尔沃作为一家有着80多年历史的老牌车企早已形成了一套完整的公司管理模式，从公司战略制定到人员招聘都有着自己独特的理念。如果吉利和沃尔沃完成并购，那么企业文化的整合问题就显得十分重要。
3.3 市场定位的风险
在我国，大家都知道沃尔沃一直都是豪华汽车的代名词。它在中国的竞争对手主要是宝马、奔驰和奥迪这样的企业，而吉利主要做的是中低端市场，主要针对的是中低收入家庭。如果并购后吉利将沃尔沃的主要竞争市场降低，那么它是否能与现阶段同级别的汽车品牌对抗还存在着很大的不确定性。
4 吉利收购沃尔沃带来的启示
4.1 多样化的融资手段
吉利能够如愿的收购沃尔沃和他的并购对价支付方式有着密切的联系。吉利提供了福特战略转型最需要的现金，使得在众多收购团队中占得了先机。吉利的融资手段十分高明，首先在资本市场上获得了高盛的支持，这为它以后的融资道路奠定了基础，毕竟高盛作为一个顶级的投资集团在资金流向方面可以起到主导作用。然后使用自有资金成立新公司并与政府联合从而获得政府的支持。就这样融资18亿美元支付并购对价。企业在有并购需求的时候一定要注重融资手段的选择，因为两个不同的企业整合在一起的时候是需要大量资金作为支撑的。
4.2 专业的并购团队
吉利在并购过程中表现出来的专业得到了福特的青睐。这种跨国的并购需要有国际视野的团队来完成，因为国内外在文化历史上有着很大的差异。并购是两个企业全方位的整合，要想完成这项工作首先要做的就是了解对方的文化是什么。吉利在公关、财务、法律和谈判上都招募了国际上顶级的团队。
5 结 语
不得不承认，吉利成功的收购沃尔沃是我国并购历史上的传奇。但是这种“蛇吞象”式的并购存在着很大的风险，在并购前沃尔沃的未来前景并不理想，吉利需要巨额的流动资金来帮助它重新打开市场。因此，企业在并购开始前一定要做好充分的准备。
主要参考文献
[1]李良成.吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济，2011（1）：25-28.
[2]林慧玲.“蛇吞象”式并购易发生的并购症状[J].科技情报开发与经济，2007，17（2）：122-123.