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世间万物的形态，无非是点、线、面、体四种，除此之外，似乎找不到第五种形态了。与此相对应，企业的战略也是四种，基本上可以归结为点式、链式、平台、生态。
一、点式战略
这是最为传统的一种战略形态。之所以称为点式，是因为这类企业提供一种具体的产品或服务。以制造业为例，一个火柴厂，购进原材料，生产成火柴，再卖出去，企业的价值聚焦在一个点上。以酒店为例，就是提供住宿服务，非常清晰明确。
用安索夫矩阵（由策略管理之父安索夫博士于1975年提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。）来理解，点式战略就是那种以现有产品为现有客户服务，当然还有以新的产品为新的客户服务，虽然有不同的产品和不同的客户，但无非是不止一个点，是点的集合。波特关于战略的三种基本形态用在点式战略上再合适不过了，不管是差异化、成本领先还是目标集聚，基本上都是围绕着点来展开。
点式战略可以在专业度上达到很高的高度，比如有很多中华老字号，也比如很多百年品牌，但风险也很大。互联网时代下中国制造业的很多中小型企业举步维艰，甚至出现了倒闭潮，本质上就是抗风险能力太弱，原本依靠低成本和信息不对称来赚钱，结果这两个基础都不存在了。原来依靠低成本很轻松，都不去搞专业和技术研发，现在东南亚人工成本更低，而我们的人工成本上来了，成本领先不存在了。再说互联网时代解决信息不对称的问题，就好比说两个村子不相往来，每个村子都有一个豆腐坊，各自相安无事；现在有了网络突然知道邻村也有豆腐坊，而且口味更鲜美，一下子就被抛弃了。
二、链式战略
所谓链式，就是企业从一个点向外延伸，形成了一个链条，向上可以延伸到原材料的生产，向下可以延伸到用户的用户。比如宁高宁在中粮的时候提出的“从田园到餐桌”的全产业链战略，就是一个典型的链式战略，企业不再满足于最开始的粮油食品贸易业务，而是向上延伸到农产品种植养殖领域，向下延伸到食品加工、品牌食品生产销售领域，再加上其中的物流储运，形成了从田园到餐桌的链式形态。
链式形态的形成，在教科书里是“前向一体化”和“后向一体化”，其本质就是基于制度经济学的“外购”或“自制”的平衡。在原材料价格大幅波动给企业的成本带来不利影响的情况下，企业开始考虑是否要通过产业链延伸实现从外购到自制的转换，由一个点延伸到一个链条。
以制药企业为例，原来的制药企业都是点式形态，非典的时候据说板蓝根能防治非典，结果板蓝根价格一飞冲天，那些以板蓝根为原材料的中药企业苦不堪言，而那些拥有板蓝根种植基地的企业则喜上眉梢，仅凭卖药材就可以躺着数钱了。
后向延伸更多是出于为客户创造价值的角度考虑。比如京东在物流配送领域的延伸，曾经饱受质疑，如今却拥有了更好的客户满意度，谁不想迫不及待地看到自己网上订购的产品呢，京东可以满足你的需求。
还有一种链式形态为顾客创造了更便捷的体验，那就是一站式服务，最典型的是工程企业，EPC总承包模式改变了业主应对多个环节供应商的复杂局面，由总承包商来协调和内化工程施工的所有环节，而业主方等着交钥匙就可以了。
几乎每个城市居民都要经历的房屋装修也是如此，精打细算的房主要购买各种不熟悉的建筑材料、聘请不知底细的木工、瓦工，还要到家具城购置各种家具，直面各种奸商。如今装修领域在分化，一类是具有品牌效应的规范化装修企业，一类是具有信任基础的私人装修队，两者都实现了从空间设计、材料采购、工程施工到售后服务的全过程服务。我的邻居选择的是后者，从开始到入住，几乎不来现场监督查看。
三、平台战略
有一本书专门讲述平台战略，但平台作为一种战略形态早已有之。我们最熟悉的菜市场、家具城、电脑城之类的市场，是最典型的平台型战略形态。我理解平台战略的核心是平台企业构建了一个交易平台，有交易各方在平台上进行交易，平台方则向一方或各方收取服务费用。
通常平台方仅向其中一方收取费用，如房屋中介的收入来自于买方，菜市场向摊贩们收取摊位费和管理费，淘宝向店家收取各种费用。但如果平台方处于垄断地位，情况就大不相同了，中国的移动运营商发明了双向收费模式，算是平台战略的最强者了。
平台战略的逻辑在于通过提供优质的平台服务吸引更多顾客在平台上交易，更多顾客更多交易量意味着平台单位成本更低，平台单位成本更低意味着可以提供更多的平台服务或是降低平台收费标准，进入一个良性循环。如果平台急于收割而影响了服务质量提升了用户成本，会因此减少用户数量，从而进入恶性循环。
在网络约车领域，滴滴通过并购快的和优步中国，实现了用户规模与市场份额的快速增长，但要因此快速收割实现盈利是有隐患的。在并购之前，几个约车平台之间存在不同程度的竞争，车主与用户会在平台之间选择；并购之后如果不能提供更好的服务，或者降低佣金比例，将会出现一定程度上的顾客流失，甚至是新的竞争者的出现。在中国高度金融管制的历史时期会有外币黑市的出现，这说明即便是滴滴最终走向垄断，也必须顾及客户价值的市场化主张。
四、生态战略
生态作为一个词语不新鲜，作为战略的一种形态出现的时间并不长。如今在互联网领域，东方明珠、乐视网等企业都大谈生态。这取决于如何定义生态，以我的理解，生态需要具备几个特征：
首先，企业的底层架构是一个平台。生态是在平台的基础上演化升级形成的。菜市场的所有者可以构建一个生态，但租用摊位的经营者是不可能形成一个生态的，他只是生态的一个有机组成部分。
其次，生态的架构是网状架构。网状架构之所以有别于企业传统的条线架构，是因为传统的条线架构是在基础架构上根据业务的不同形成不同的板块，各个板块之间在重要性和紧密程度上有层次之分，相互之间有不同程度的协同，也就是常说的相关多元化和不相关多元化；而网状架构意味着生态系统的任何两个节点之间均有协同，任何一个节点都可以围绕自己形成一个小的系统，都可以成为附属和支撑环节，也都可以成为中心环节。
第三，生态是开放的。每个环节之间的往来和交易遵循市场原则，一旦内部交易成本失去优势，自动对外开放，这种机制是生态保持活性和竞争力的必要保障。
最后，生态必须具有创新性。创新是生态得以维系和健康发展的根本。生态型战略的构建极为复杂，不仅要提供基础和底层的平台功能，还要在不同环节不同节点上搭建协同与交易机制。因此，创新性包括两个层面，一个是各个节点的个体创新，一个是底层架构的系统创新。
以上几点既是生态战略的特征，也是生态战略的基本逻辑，只有具备这几点，才能创建一个健康的生态系统。
从点式、链式、平台再到生态，这几种形态是企业不断发展形成的转型与升级。这种转型与升级并不妨碍四种形态的共存与协同，因此这四种形态并无优劣之分，只是各自内在逻辑不同，需要遵循的原则不同。对于企业来讲，只有适合的形态，没有最好的形态。
一、点式战略
这是最为传统的一种战略形态。之所以称为点式，是因为这类企业提供一种具体的产品或服务。以制造业为例，一个火柴厂，购进原材料，生产成火柴，再卖出去，企业的价值聚焦在一个点上。以酒店为例，就是提供住宿服务，非常清晰明确。
用安索夫矩阵（由策略管理之父安索夫博士于1975年提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。）来理解，点式战略就是那种以现有产品为现有客户服务，当然还有以新的产品为新的客户服务，虽然有不同的产品和不同的客户，但无非是不止一个点，是点的集合。波特关于战略的三种基本形态用在点式战略上再合适不过了，不管是差异化、成本领先还是目标集聚，基本上都是围绕着点来展开。
点式战略可以在专业度上达到很高的高度，比如有很多中华老字号，也比如很多百年品牌，但风险也很大。互联网时代下中国制造业的很多中小型企业举步维艰，甚至出现了倒闭潮，本质上就是抗风险能力太弱，原本依靠低成本和信息不对称来赚钱，结果这两个基础都不存在了。原来依靠低成本很轻松，都不去搞专业和技术研发，现在东南亚人工成本更低，而我们的人工成本上来了，成本领先不存在了。再说互联网时代解决信息不对称的问题，就好比说两个村子不相往来，每个村子都有一个豆腐坊，各自相安无事；现在有了网络突然知道邻村也有豆腐坊，而且口味更鲜美，一下子就被抛弃了。
二、链式战略
所谓链式，就是企业从一个点向外延伸，形成了一个链条，向上可以延伸到原材料的生产，向下可以延伸到用户的用户。比如宁高宁在中粮的时候提出的“从田园到餐桌”的全产业链战略，就是一个典型的链式战略，企业不再满足于最开始的粮油食品贸易业务，而是向上延伸到农产品种植养殖领域，向下延伸到食品加工、品牌食品生产销售领域，再加上其中的物流储运，形成了从田园到餐桌的链式形态。
链式形态的形成，在教科书里是“前向一体化”和“后向一体化”，其本质就是基于制度经济学的“外购”或“自制”的平衡。在原材料价格大幅波动给企业的成本带来不利影响的情况下，企业开始考虑是否要通过产业链延伸实现从外购到自制的转换，由一个点延伸到一个链条。
以制药企业为例，原来的制药企业都是点式形态，非典的时候据说板蓝根能防治非典，结果板蓝根价格一飞冲天，那些以板蓝根为原材料的中药企业苦不堪言，而那些拥有板蓝根种植基地的企业则喜上眉梢，仅凭卖药材就可以躺着数钱了。
后向延伸更多是出于为客户创造价值的角度考虑。比如京东在物流配送领域的延伸，曾经饱受质疑，如今却拥有了更好的客户满意度，谁不想迫不及待地看到自己网上订购的产品呢，京东可以满足你的需求。
还有一种链式形态为顾客创造了更便捷的体验，那就是一站式服务，最典型的是工程企业，EPC总承包模式改变了业主应对多个环节供应商的复杂局面，由总承包商来协调和内化工程施工的所有环节，而业主方等着交钥匙就可以了。
几乎每个城市居民都要经历的房屋装修也是如此，精打细算的房主要购买各种不熟悉的建筑材料、聘请不知底细的木工、瓦工，还要到家具城购置各种家具，直面各种奸商。如今装修领域在分化，一类是具有品牌效应的规范化装修企业，一类是具有信任基础的私人装修队，两者都实现了从空间设计、材料采购、工程施工到售后服务的全过程服务。我的邻居选择的是后者，从开始到入住，几乎不来现场监督查看。
三、平台战略
有一本书专门讲述平台战略，但平台作为一种战略形态早已有之。我们最熟悉的菜市场、家具城、电脑城之类的市场，是最典型的平台型战略形态。我理解平台战略的核心是平台企业构建了一个交易平台，有交易各方在平台上进行交易，平台方则向一方或各方收取服务费用。
通常平台方仅向其中一方收取费用，如房屋中介的收入来自于买方，菜市场向摊贩们收取摊位费和管理费，淘宝向店家收取各种费用。但如果平台方处于垄断地位，情况就大不相同了，中国的移动运营商发明了双向收费模式，算是平台战略的最强者了。
平台战略的逻辑在于通过提供优质的平台服务吸引更多顾客在平台上交易，更多顾客更多交易量意味着平台单位成本更低，平台单位成本更低意味着可以提供更多的平台服务或是降低平台收费标准，进入一个良性循环。如果平台急于收割而影响了服务质量提升了用户成本，会因此减少用户数量，从而进入恶性循环。
在网络约车领域，滴滴通过并购快的和优步中国，实现了用户规模与市场份额的快速增长，但要因此快速收割实现盈利是有隐患的。在并购之前，几个约车平台之间存在不同程度的竞争，车主与用户会在平台之间选择；并购之后如果不能提供更好的服务，或者降低佣金比例，将会出现一定程度上的顾客流失，甚至是新的竞争者的出现。在中国高度金融管制的历史时期会有外币黑市的出现，这说明即便是滴滴最终走向垄断，也必须顾及客户价值的市场化主张。
四、生态战略
生态作为一个词语不新鲜，作为战略的一种形态出现的时间并不长。如今在互联网领域，东方明珠、乐视网等企业都大谈生态。这取决于如何定义生态，以我的理解，生态需要具备几个特征：
首先，企业的底层架构是一个平台。生态是在平台的基础上演化升级形成的。菜市场的所有者可以构建一个生态，但租用摊位的经营者是不可能形成一个生态的，他只是生态的一个有机组成部分。
其次，生态的架构是网状架构。网状架构之所以有别于企业传统的条线架构，是因为传统的条线架构是在基础架构上根据业务的不同形成不同的板块，各个板块之间在重要性和紧密程度上有层次之分，相互之间有不同程度的协同，也就是常说的相关多元化和不相关多元化；而网状架构意味着生态系统的任何两个节点之间均有协同，任何一个节点都可以围绕自己形成一个小的系统，都可以成为附属和支撑环节，也都可以成为中心环节。
第三，生态是开放的。每个环节之间的往来和交易遵循市场原则，一旦内部交易成本失去优势，自动对外开放，这种机制是生态保持活性和竞争力的必要保障。
最后，生态必须具有创新性。创新是生态得以维系和健康发展的根本。生态型战略的构建极为复杂，不仅要提供基础和底层的平台功能，还要在不同环节不同节点上搭建协同与交易机制。因此，创新性包括两个层面，一个是各个节点的个体创新，一个是底层架构的系统创新。
以上几点既是生态战略的特征，也是生态战略的基本逻辑，只有具备这几点，才能创建一个健康的生态系统。
从点式、链式、平台再到生态，这几种形态是企业不断发展形成的转型与升级。这种转型与升级并不妨碍四种形态的共存与协同，因此这四种形态并无优劣之分，只是各自内在逻辑不同，需要遵循的原则不同。对于企业来讲，只有适合的形态，没有最好的形态。