自2004年以来,中国企业的海外发展已成为热门话题,尤其是关于跨国并购式的海外发展的报道占据了财经类报刊的较大版面,吸引了大量的读者眼球。的确,在全球化条件下,中国企业不仅要有全球视野和观念,而且要采取实际的行动在全球范围内配置资源。
　　大家热衷的跨国并购只是企业海外发展的具体方式之一。采取何种方式更为有效?为什么采取跨国并购方式,而不是其他方式?这就涉及企业海外发展更深层次的问题:我们把哪类业务延伸到海外?我们把这类业务扩展海外的哪个、哪类国家和地区?
　　联想收购IBM的PC业务就是一个例证。当IBM公司第一次主动提出向联想集团出售PC业务时,柳传志等人并不认为这是联想集团的一次机会,因为当时联想集团正在国内市场热热闹闹地开展多元化经营,也就是说以国内市场多元化经营为核心的联想总体战略本身就会排斥IBM公司送上门来的机会。但到了2003年底,联想集团从2000年启动的国内市场多元化经营战略屡屡受挫,未能完成既定的业绩目标。之后,联想集团开始调整总体战略,出售或关闭其他业务,把多元业务归核到PC制造这个核心业务上,开始转向为专注于PC业务的专业化战略。在专业化总体战略框架内,IBM公司第二次主动登门,就成为联想集团一次“千载难逢”的机会,联想并购IBM的PC业务也就是其自然而然的具体行动和方式。
　　在总体战略指导下进行海外发展,就是说中国企业应该在总体战略框架内制定专门的海外发展战略。那么,依照既定的海外发展战略去采取行动,就会取得成功吗?这还要取决于海外发展战略与企业资源能力的匹配程度,或者企业执行海外发展战略的资源和能力。战略自身对资源能力有一定的要求,这个要求往往与企业拥有的资源能力存在一定的差距。中国企业作为后来者,实施海外发展战略的能力差距往往更大些。
　　因此,中国企业的海外发展既要有战略指导,又要有能力支持。在这双重条件下,中国企业海外发展的关键,就是寻找到一个适合于自己的利基业务。利基一词来源于英文的niche,意指“壁龛”、“空隙”或“生态位”。
　　中国企业的海外发展更需要采取利基战略。目前占据全球市场冠军地位的中国企业都是利基战略的成功实践者。这些业务之所以称为利基业务,是因为该业务的市场规模较小,与中国企业的资源和能力之间存在合适的匹配,这就是“单位空间内高兵力比”军事成功原则在商业竞争中的应用。
　　对未采取利基战略的中国企业而言,其海外发展也需要采取利基战略。海尔集团是中国最大的白色家电制造企业,在强手如林的美国市场,也只能采取利基战略——以小型冰箱为核心业务占领美国市场。目前,海尔集团在美国小冰箱、小酒柜市场上占据第一的位置,正是利基战略的成功。而海尔集团试图在美国开拓大型冰箱业务,就与惠而浦、通用电气、依莱克斯等品牌发生了硬碰硬的竞争,海尔集团取胜的可能性较小。由于美国大型冰箱市场格局已经形成,来自外国的竞争者在短期内难以取胜。海尔集团如果坚持在美国开拓大型冰箱业务,那就必须采取地区利基战略——攻击美国品牌力量薄弱的某个地区,或客户利基战略——以美国华侨华人为目标客户。