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企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体。在集团中，集团公司处于核心地位，起主导作用。其管理的对象已超越了集团公司的自身范畴，它不仅包括对母公司自身的管理，而且包括对各级子公司的管理；管理的内容已不单纯是企业集团的生产经营，而更多的是企业集团资本运营。本文尝试就企业集团财务组织设置及管理体制进行初步探讨。
一、企业集团财务组织的设置
合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。在集团公司的财务管理中如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥集团的整体优势，这是企业集团财务组织设计的目标。
在企业集团财务组织设计中笔者认为关键是要把握好以下原则：（1）集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，如资金调度权、重要资产处置权、重大投资权、收益分配权、财务经理的任免权等。在此基础上实行适度的分权，如生产经营权、一般性的投资权与资产处置权、普通财务人员的任免权等。（2）权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性。因此权责应是对称的、均衡的，同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的均衡的。（3）机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
具体地讲，第一层级控制设在集团公司直接领导下的集团公司财务总部,负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理、利润分配管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：投融资筹划部、成本策划部、财务预算部、营运资金管理部，并统一由集团公司财务总监负责。第二层级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司（或事业部）及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三层级控制设在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成本负责。
二、企业集团财务管理体制
企业集团必须充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，注重筹资投资等决策管理，提高集团资产运行质量，以最低成本获得最大效益。为此，企业集团财务管理主要应做好以下工作：
（一）战略管理。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略正确与否。因此，战略管理对企业至关重要。集团总部或母公司必须从整个集团角度出发，充分研究国家产业政策、市场状况和竞争对手情况，高瞻远瞩地制定出符合整个集团的发展战略，并使各子公司围绕集团战略目标进行具体生产经营。
（二）制度管理。集团经营的综合性和管理的多层次性，迫切需要按照《企业会计准则》规定的原则，结合企业的具体情况，制定出反映企业集团自身特点的内部财务制度，以规范企业的财务行为。根据集团公司资产分散、资金分散、管理分散的特点，着重考虑以下内容：1、资本金的管理，具体包括资本金的变动、资本金的安全性、资本金的增值性等方面的规定。 2、资产的控制。具体包括明确控制重点，母公司应重点控制固定资产和其他长期资产，而分公司或控股子公司应重点控制流动资产，规定管理的权限和申报程序；明确各级的财产管理责任，如财产责任的界定、追究和处理等。3、资金的调控。具体包括规定资金集中调控的范围，如注册资本、营业利润、折旧、基建等；规定内部资金的上下缴拨及借贷行为；确定各层次资金运用的一系列评价与考核指标。4、收益分配控制。主要包括股利分配政策及集团内部转移价格的制定原则与方法程序等。
（三）财务预算管理。要真正实施企业集团的发展战略，需要有一套完整的、行之有效的运作机制。而财务预算控制系统是企业集团财务管理的重要手段。预算控制的具体运作方法是：由各子公司、分公司或直属分厂自下而上自行编制并上报反映其资金筹集、运用及收益分配的预算。集团总部汇总后，结合企业集团战略目标，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见。期末，将各子（分）公司及直属分厂的财务报告与其预算进行对比分析，并进行业绩评价。
一般而言，各子（分）公司编制的财务预算有：销售预算、生产要素预算、期间费用预算、现金预算、资本预算、损益及分配预算、财务状况预算等。上述预算只是从整体上对财务控制一体化的描述，在具体运作中集团公司及子公司可根据自身财务控制集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。
（四）资金管理。资金管理是财务管理的核心，是企业管理的主线之一。企业的发展离不开资金，因此企业要及时筹集足够资金，运作好现有资金。企业集团各成员企业资金的筹集与使用，只有纳入集团统一管理，才能使有限资金发挥最大使用效果。企业集团筹资融资具体应着重做好下列工作：1、建立健全科学合理的资金管理制度，充分发挥企业集团优化资源配置、监控资金使用、提高资金营运效果等功能。2、确定合理的资金融通范围与方式：（1）外部融资：为取得优惠条件降低资金成本，可由集团集中对外融资，再投入成员企业使用。（2）内部融资：即母子公司或子公司间以相互投资、赊购、预付款等内部信用交叉融资，但应明确界定产权关系。内部有偿融通资金可降低资金成本，调剂资金余缺，加速资金周转，提高资金使用效率和集团整体经济效益。目前许多企业集团成立了财务公司、内部银行及内部结算中心等内部管理机构，以便集团内部资金充分有序地流动，避免闲置浪费，提高资金管理水平。
（五）投资管理。投资决策正确与否对企业长远发展意义十分重大，因此企业集团要高度重视长期投资管理，规范决策程序，约束审批权限，监督实施过程，以有限资本形成高效益资本回报结构。企业集团投资管理应注意下列几方面工作：1、引导投资方向。集团总部或母公司应根据宏观经济政策，结合自身行业优势和市场状况，选择恰当投资方向，制定合理发展战略，并引导成员企业资金流向。2、控制投资规模。母公司应从集团整体利益出发，全面长远规划投资规模，将子公司投资规模适当控制在一定范围内，避免子公司为局部利益而产生短期行为，追求企业外延的盲目扩大。3、审定投资项目。母公司应统一规定投资项目可行性研究方法及项目审定决策程序，对具体投资项目通过不同审批权限进行审定。
（六）财务监督。作为企业集团领导核心的集团总部或母公司，担负着整个集团筹资、投资、资金使用分配与协调各成员企业关系的重任，因而必须赋予其相应高于其他部门的权利，以便直接参与最高决策，对子公司实施有效监控。对于全资子公司，可委派财务总监进行监督；对于控股和参股子公司，可通过董事会和监事会实现财务监督。
（七）收益分配管理。合理地分配集团收益，是关系到集团巩固和发展、增强凝聚力的核心所在，也是处理企业集团与国家经济利益及各成员企业间经济利益的焦点。企业集团在进行收益分配时必须做好协调工作。
（八）财务仲裁。企业集团运行中不可避免地会发生各种内部经济往来和利益纠纷，因此解决经济纠纷已成为企业集团一项重要工作。集团应专门成立以财务总监为领导，由各子公司财务主管为主要成员的财务仲裁机构，比照社会仲裁机构做法负责处理经济纠纷问题。
（九）财务信息披露和监控管理。企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，集团应建立财务信息披露和监控制度。如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部审计制度、财务总监制度等。这样，一方面能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能对各成员企业受托责任的履行情况进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。
一、企业集团财务组织的设置
合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。在集团公司的财务管理中如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥集团的整体优势，这是企业集团财务组织设计的目标。
在企业集团财务组织设计中笔者认为关键是要把握好以下原则：（1）集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，如资金调度权、重要资产处置权、重大投资权、收益分配权、财务经理的任免权等。在此基础上实行适度的分权，如生产经营权、一般性的投资权与资产处置权、普通财务人员的任免权等。（2）权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性。因此权责应是对称的、均衡的，同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的均衡的。（3）机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
具体地讲，第一层级控制设在集团公司直接领导下的集团公司财务总部,负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理、利润分配管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：投融资筹划部、成本策划部、财务预算部、营运资金管理部，并统一由集团公司财务总监负责。第二层级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司（或事业部）及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三层级控制设在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成本负责。
二、企业集团财务管理体制
企业集团必须充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，注重筹资投资等决策管理，提高集团资产运行质量，以最低成本获得最大效益。为此，企业集团财务管理主要应做好以下工作：
（一）战略管理。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略正确与否。因此，战略管理对企业至关重要。集团总部或母公司必须从整个集团角度出发，充分研究国家产业政策、市场状况和竞争对手情况，高瞻远瞩地制定出符合整个集团的发展战略，并使各子公司围绕集团战略目标进行具体生产经营。
（二）制度管理。集团经营的综合性和管理的多层次性，迫切需要按照《企业会计准则》规定的原则，结合企业的具体情况，制定出反映企业集团自身特点的内部财务制度，以规范企业的财务行为。根据集团公司资产分散、资金分散、管理分散的特点，着重考虑以下内容：1、资本金的管理，具体包括资本金的变动、资本金的安全性、资本金的增值性等方面的规定。 2、资产的控制。具体包括明确控制重点，母公司应重点控制固定资产和其他长期资产，而分公司或控股子公司应重点控制流动资产，规定管理的权限和申报程序；明确各级的财产管理责任，如财产责任的界定、追究和处理等。3、资金的调控。具体包括规定资金集中调控的范围，如注册资本、营业利润、折旧、基建等；规定内部资金的上下缴拨及借贷行为；确定各层次资金运用的一系列评价与考核指标。4、收益分配控制。主要包括股利分配政策及集团内部转移价格的制定原则与方法程序等。
（三）财务预算管理。要真正实施企业集团的发展战略，需要有一套完整的、行之有效的运作机制。而财务预算控制系统是企业集团财务管理的重要手段。预算控制的具体运作方法是：由各子公司、分公司或直属分厂自下而上自行编制并上报反映其资金筹集、运用及收益分配的预算。集团总部汇总后，结合企业集团战略目标，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见。期末，将各子（分）公司及直属分厂的财务报告与其预算进行对比分析，并进行业绩评价。
一般而言，各子（分）公司编制的财务预算有：销售预算、生产要素预算、期间费用预算、现金预算、资本预算、损益及分配预算、财务状况预算等。上述预算只是从整体上对财务控制一体化的描述，在具体运作中集团公司及子公司可根据自身财务控制集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。
（四）资金管理。资金管理是财务管理的核心，是企业管理的主线之一。企业的发展离不开资金，因此企业要及时筹集足够资金，运作好现有资金。企业集团各成员企业资金的筹集与使用，只有纳入集团统一管理，才能使有限资金发挥最大使用效果。企业集团筹资融资具体应着重做好下列工作：1、建立健全科学合理的资金管理制度，充分发挥企业集团优化资源配置、监控资金使用、提高资金营运效果等功能。2、确定合理的资金融通范围与方式：（1）外部融资：为取得优惠条件降低资金成本，可由集团集中对外融资，再投入成员企业使用。（2）内部融资：即母子公司或子公司间以相互投资、赊购、预付款等内部信用交叉融资，但应明确界定产权关系。内部有偿融通资金可降低资金成本，调剂资金余缺，加速资金周转，提高资金使用效率和集团整体经济效益。目前许多企业集团成立了财务公司、内部银行及内部结算中心等内部管理机构，以便集团内部资金充分有序地流动，避免闲置浪费，提高资金管理水平。
（五）投资管理。投资决策正确与否对企业长远发展意义十分重大，因此企业集团要高度重视长期投资管理，规范决策程序，约束审批权限，监督实施过程，以有限资本形成高效益资本回报结构。企业集团投资管理应注意下列几方面工作：1、引导投资方向。集团总部或母公司应根据宏观经济政策，结合自身行业优势和市场状况，选择恰当投资方向，制定合理发展战略，并引导成员企业资金流向。2、控制投资规模。母公司应从集团整体利益出发，全面长远规划投资规模，将子公司投资规模适当控制在一定范围内，避免子公司为局部利益而产生短期行为，追求企业外延的盲目扩大。3、审定投资项目。母公司应统一规定投资项目可行性研究方法及项目审定决策程序，对具体投资项目通过不同审批权限进行审定。
（六）财务监督。作为企业集团领导核心的集团总部或母公司，担负着整个集团筹资、投资、资金使用分配与协调各成员企业关系的重任，因而必须赋予其相应高于其他部门的权利，以便直接参与最高决策，对子公司实施有效监控。对于全资子公司，可委派财务总监进行监督；对于控股和参股子公司，可通过董事会和监事会实现财务监督。
（七）收益分配管理。合理地分配集团收益，是关系到集团巩固和发展、增强凝聚力的核心所在，也是处理企业集团与国家经济利益及各成员企业间经济利益的焦点。企业集团在进行收益分配时必须做好协调工作。
（八）财务仲裁。企业集团运行中不可避免地会发生各种内部经济往来和利益纠纷，因此解决经济纠纷已成为企业集团一项重要工作。集团应专门成立以财务总监为领导，由各子公司财务主管为主要成员的财务仲裁机构，比照社会仲裁机构做法负责处理经济纠纷问题。
（九）财务信息披露和监控管理。企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，集团应建立财务信息披露和监控制度。如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部审计制度、财务总监制度等。这样，一方面能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能对各成员企业受托责任的履行情况进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。