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【摘 要】基建财务管理是一项系统、复杂的工程，关系到工程的顺利进行，更关系到经济的快速发展。煤炭企业基建项目具有资金投入大，建设周期长的特点，使资金的投入存在着较大的风险，对财务管理提出了更高的要求。本文分析了煤炭企业基建财务管理存在的问题与解决措施，以期能为提高煤炭企业基建项目财务管理水平提供参考。
【关键词】煤炭企业；基建财务；管理机制；监督机制
经济的发展促进了企业的进步。煤炭企业要实现资源的合理配置，就要做好基建财务的管理工作，保证企业对资金流动的准确掌握。
一、加强煤炭企业基建项目财务管理的必要性
经济效益的好与坏对企业的发展起着决定性的作用，而经济效益的好坏又决定于企业财务管理的水平，如果没有一个完善而有效的财务管理机制，一个企业是很难规避投资风险的，也就无法实现利润的增长，更无法保障企业的长远发展。对煤炭企业来说，受行业的特点所决定，其基建项目存在资金投入巨大、建设周期长的问题，并由此产生了一系列的衍生问题，使煤炭企业基建项目的投资存在很大的风险，所以必须对建设项目投资过程中的资金运作过程进行有效的组织、计划、指挥、监督和调节，并合理的筹集、分配和使用建设资金，以提高项目建设投资效益。这就要求煤炭企业必须加强基建项目的财务管理，使财务管理工作参与基建工程中的每一个时期、每一个细节当中，从而确保基建项目资金的安全运行。另外，基建项目作为煤炭企业最重要的投资之一，除企业本身需要投入大量的资金以外，还要向社会多方面进行融资，这就对煤炭企业财务管理提出了更高的要求，财务管理就显得尤为重要。但是当前煤炭企业的财务管理工作中还存在着许多的问题，使其功能不能完全发挥，这无形中增加了资金运行的风险，所以必须加强煤炭企业基建项目的财务管理工作。
二、煤炭企业基建财务管理存在的问题
1.煤炭企业基建财务管理机制不完善
一个健全完善的财务管理机制能大大提高企业的管理能力。没有完善的基建财务管理制度，导致煤炭企业在进行管理的时候不能有章可循，同时加大了煤炭企业的生产成本。煤炭企业要建立一套完善的财务管理制度，加强对企业的监督管理，明确掌控企业资金流向，落实监督机制的作用，突显其重要性和权威性，才能对煤炭企业进行科学化管理。煤炭企业要把基建财务管理和煤炭企业的内部控制相结合，有的煤炭企业设有内部控制管理制度，但是制度不完善或者工作人员没有严格按照制度执行，都导致制度不能发挥该有的作用，煤炭企业只注重眼前的企业利益，没有重视企业内部自身的发展和制度的管理，都将使煤炭企业跟不上时代的发展。
2.煤炭企业财务管理的工作人员素质不高
财务管理作为企业管理的一个重要部分，对企业工作人员的技能还是有要求的，但部分煤炭企业存在着财务管理的工作人员素质不高，财务管理能力不足，没有专业的财务管理技能和意识，不能很好地胜任财务管理的工作。煤炭企业对员工的培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对企业财务管理中存在的问题不能及时地指出，对于政策和制度的改善也没有很好的建议，这些都会影响到煤炭企业基建财务管理的实施效果。
3.煤炭企业没有完善的内部监控机制
煤炭企业的运行离不开资金的流动，财务管理和会计核算在企业的运作中就显得尤为重要。然而部分煤炭企业没有建立健全完善的财务监督机制，不能很好地对企业的财务管理进行监督，容易使煤炭企业出现大大小小的财务漏洞和非法违纪行为，危害到企业的利益。财务漏洞容易导致煤炭企业的资金去向不明，造成企业资源的浪费，更严重的容易让企业的人员通过漏洞设立自己的小金库，用公家的权力为自己谋求私利，埋下贪污的隐患。
三、完善煤炭企业基建财务管理的措施
1.规范财务管理操作流程
规范财务管理流程是做好煤炭企业基建财务管理的基础，是实现煤炭企业基建财务管理规范化、程序化的基础。应将立项报审作为源头，以各部门的协调配合为基础，重视概预算的审核，逐步规范财务管理操作流程。其中，设计概算是接下来许多计划编制的基础，如：固定资产投资计划，因此，必须规范设计概算的审核程序，把好设计概算审核关，做好资金和工程量的审查。另外，煤炭企业还需根据基建项目的实际情况制定完善的财务管理制度，包括会计核算、岗位责任制、概算编制审核、报表、资金管理、物料管理等制度，涉及基建项目建设管理的全过程，确保实际施工情况与财务管理的一致，通过既定的财务管理操作流程和财务管理制度实现规范性财务管理，确保基建财务管理各项工作的有章可循，做好财务基础工作，为财务管理水平的提高奠定坚实基础。规范化的基建财务管理有利于保证财产物资的完整，加强成本控制，实现煤炭企业投资效益的最大化。
2.强化基建项目资金管理
资金是基建项目的命脉，许多煤炭企业基建项目因资金管理的不当导致资金利用率低，工程造价大，甚至出现工程不得不停工现象，因此，必须加强资金管理。首先，实行统一的银行账户管理，按照相关规定开设专款银行账户，由财务人员进行统一管理的核算，避免出现资金外泄等现象。其次，根据基建项目的实际情况制定拨款制度，明确资金申请流程，按照预定投资计划安排基建工程施工，合理使用资金，了解工程建设情况、资金到位情况以及投资情况，从而将用款计划作为资金拨付的主要依据。再次，完善资金审批制度，每一笔资金的支出，都必须有经办人审核、财务部门审核和主管部门的审核，制定完善的制衡岗位制，加强员工之间的相互监督，促使每一笔资金都用到实处，防止滥用资金现象。最后，加强基建项目资金使用情况的档案管理，收集整理详细的资金使用资料，并定期向有关部门报告，进行定期和不定期的资金使用检查，重点检查资金是否出现挪用、挤占、人为滞留等现象。
3.健全单位内部监督机制
在新形势下，财务部门的职能不仅有会计核算，更重要的是财务监督和服务职能，而基建财务管理忽视了财务监督职能，许多单位将重点放在会计核算上，没能进行有效的成本控制，不利于投资效益的提高。在当前形势下，煤炭企业基建项目的投资越来越大，涉及到的部门和单位也越来越多，经手人员多，要加强成本控制，提高财务管理水平，必须加强内部控制和监督，健全内部监督机制。比如说：大额资金的支付上，除了合同、工程进度报表外，还要提高监督部门、各负责人的审批表。又如：进度款的支付则需要施工管理人员、预决算人员、监理人员、相关职能部门负责人的签字。通过严格的审批程序，减少不合理支出，加强资金管理，使每一笔资金用到实处。另外，加强审计监督，定期检查财务管理现状，评价内部控制效果，发现内部控制体系的漏洞，并针对出现的新问题、新矛盾提出相应的改进措施，确保各项工作的有章可循，提高会计信息质量。财务部门在完工后对工程结算进行全面监督，及时核对和审查工程款的支付情况，核对分包工程的甲供材料、设备的结算情况，核对甲供材料和设备规定的全额扣除情况。若出现问题，则及时找出原因，与审计部门、基建部门等沟通，制定解决问题的方案。一般来说，工程的内部审计监督以资金管理为主线，从资金使用前、使用中和使用后三个环节进行有效的监督管理。完善立项报检审核制度。规范基建财务管理，经常性进行内部审计检查，重视专项工程的审计检查，重视基建项目竣工后的审计，及时披露违规现象，并从严处理。
综上所述，煤炭企业要针对基建财务存在的问题采取有效措施进行解决，保证资金流向，使煤炭企业基建工程顺利进行。
参考文献：
[1]邓新华.关于企业基建财务管理及会计核算的思考[J].大陆桥视野，2013，54（10）：17.
[2]陈俊颖.浅析煤炭企业的基建财务管理与会计核算[J].中国经贸，2013，74（4）：65.
[3]邓新华.关于企业基建财务管理及会计核算的思考[J].经营管理者，2012，16（05）：98.
【关键词】煤炭企业；基建财务；管理机制；监督机制
经济的发展促进了企业的进步。煤炭企业要实现资源的合理配置，就要做好基建财务的管理工作，保证企业对资金流动的准确掌握。
一、加强煤炭企业基建项目财务管理的必要性
经济效益的好与坏对企业的发展起着决定性的作用，而经济效益的好坏又决定于企业财务管理的水平，如果没有一个完善而有效的财务管理机制，一个企业是很难规避投资风险的，也就无法实现利润的增长，更无法保障企业的长远发展。对煤炭企业来说，受行业的特点所决定，其基建项目存在资金投入巨大、建设周期长的问题，并由此产生了一系列的衍生问题，使煤炭企业基建项目的投资存在很大的风险，所以必须对建设项目投资过程中的资金运作过程进行有效的组织、计划、指挥、监督和调节，并合理的筹集、分配和使用建设资金，以提高项目建设投资效益。这就要求煤炭企业必须加强基建项目的财务管理，使财务管理工作参与基建工程中的每一个时期、每一个细节当中，从而确保基建项目资金的安全运行。另外，基建项目作为煤炭企业最重要的投资之一，除企业本身需要投入大量的资金以外，还要向社会多方面进行融资，这就对煤炭企业财务管理提出了更高的要求，财务管理就显得尤为重要。但是当前煤炭企业的财务管理工作中还存在着许多的问题，使其功能不能完全发挥，这无形中增加了资金运行的风险，所以必须加强煤炭企业基建项目的财务管理工作。
二、煤炭企业基建财务管理存在的问题
1.煤炭企业基建财务管理机制不完善
一个健全完善的财务管理机制能大大提高企业的管理能力。没有完善的基建财务管理制度，导致煤炭企业在进行管理的时候不能有章可循，同时加大了煤炭企业的生产成本。煤炭企业要建立一套完善的财务管理制度，加强对企业的监督管理，明确掌控企业资金流向，落实监督机制的作用，突显其重要性和权威性，才能对煤炭企业进行科学化管理。煤炭企业要把基建财务管理和煤炭企业的内部控制相结合，有的煤炭企业设有内部控制管理制度，但是制度不完善或者工作人员没有严格按照制度执行，都导致制度不能发挥该有的作用，煤炭企业只注重眼前的企业利益，没有重视企业内部自身的发展和制度的管理，都将使煤炭企业跟不上时代的发展。
2.煤炭企业财务管理的工作人员素质不高
财务管理作为企业管理的一个重要部分，对企业工作人员的技能还是有要求的，但部分煤炭企业存在着财务管理的工作人员素质不高，财务管理能力不足，没有专业的财务管理技能和意识，不能很好地胜任财务管理的工作。煤炭企业对员工的培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对企业财务管理中存在的问题不能及时地指出，对于政策和制度的改善也没有很好的建议，这些都会影响到煤炭企业基建财务管理的实施效果。
3.煤炭企业没有完善的内部监控机制
煤炭企业的运行离不开资金的流动，财务管理和会计核算在企业的运作中就显得尤为重要。然而部分煤炭企业没有建立健全完善的财务监督机制，不能很好地对企业的财务管理进行监督，容易使煤炭企业出现大大小小的财务漏洞和非法违纪行为，危害到企业的利益。财务漏洞容易导致煤炭企业的资金去向不明，造成企业资源的浪费，更严重的容易让企业的人员通过漏洞设立自己的小金库，用公家的权力为自己谋求私利，埋下贪污的隐患。
三、完善煤炭企业基建财务管理的措施
1.规范财务管理操作流程
规范财务管理流程是做好煤炭企业基建财务管理的基础，是实现煤炭企业基建财务管理规范化、程序化的基础。应将立项报审作为源头，以各部门的协调配合为基础，重视概预算的审核，逐步规范财务管理操作流程。其中，设计概算是接下来许多计划编制的基础，如：固定资产投资计划，因此，必须规范设计概算的审核程序，把好设计概算审核关，做好资金和工程量的审查。另外，煤炭企业还需根据基建项目的实际情况制定完善的财务管理制度，包括会计核算、岗位责任制、概算编制审核、报表、资金管理、物料管理等制度，涉及基建项目建设管理的全过程，确保实际施工情况与财务管理的一致，通过既定的财务管理操作流程和财务管理制度实现规范性财务管理，确保基建财务管理各项工作的有章可循，做好财务基础工作，为财务管理水平的提高奠定坚实基础。规范化的基建财务管理有利于保证财产物资的完整，加强成本控制，实现煤炭企业投资效益的最大化。
2.强化基建项目资金管理
资金是基建项目的命脉，许多煤炭企业基建项目因资金管理的不当导致资金利用率低，工程造价大，甚至出现工程不得不停工现象，因此，必须加强资金管理。首先，实行统一的银行账户管理，按照相关规定开设专款银行账户，由财务人员进行统一管理的核算，避免出现资金外泄等现象。其次，根据基建项目的实际情况制定拨款制度，明确资金申请流程，按照预定投资计划安排基建工程施工，合理使用资金，了解工程建设情况、资金到位情况以及投资情况，从而将用款计划作为资金拨付的主要依据。再次，完善资金审批制度，每一笔资金的支出，都必须有经办人审核、财务部门审核和主管部门的审核，制定完善的制衡岗位制，加强员工之间的相互监督，促使每一笔资金都用到实处，防止滥用资金现象。最后，加强基建项目资金使用情况的档案管理，收集整理详细的资金使用资料，并定期向有关部门报告，进行定期和不定期的资金使用检查，重点检查资金是否出现挪用、挤占、人为滞留等现象。
3.健全单位内部监督机制
在新形势下，财务部门的职能不仅有会计核算，更重要的是财务监督和服务职能，而基建财务管理忽视了财务监督职能，许多单位将重点放在会计核算上，没能进行有效的成本控制，不利于投资效益的提高。在当前形势下，煤炭企业基建项目的投资越来越大，涉及到的部门和单位也越来越多，经手人员多，要加强成本控制，提高财务管理水平，必须加强内部控制和监督，健全内部监督机制。比如说：大额资金的支付上，除了合同、工程进度报表外，还要提高监督部门、各负责人的审批表。又如：进度款的支付则需要施工管理人员、预决算人员、监理人员、相关职能部门负责人的签字。通过严格的审批程序，减少不合理支出，加强资金管理，使每一笔资金用到实处。另外，加强审计监督，定期检查财务管理现状，评价内部控制效果，发现内部控制体系的漏洞，并针对出现的新问题、新矛盾提出相应的改进措施，确保各项工作的有章可循，提高会计信息质量。财务部门在完工后对工程结算进行全面监督，及时核对和审查工程款的支付情况，核对分包工程的甲供材料、设备的结算情况，核对甲供材料和设备规定的全额扣除情况。若出现问题，则及时找出原因，与审计部门、基建部门等沟通，制定解决问题的方案。一般来说，工程的内部审计监督以资金管理为主线，从资金使用前、使用中和使用后三个环节进行有效的监督管理。完善立项报检审核制度。规范基建财务管理，经常性进行内部审计检查，重视专项工程的审计检查，重视基建项目竣工后的审计，及时披露违规现象，并从严处理。
综上所述，煤炭企业要针对基建财务存在的问题采取有效措施进行解决，保证资金流向，使煤炭企业基建工程顺利进行。
参考文献：
[1]邓新华.关于企业基建财务管理及会计核算的思考[J].大陆桥视野，2013，54（10）：17.
[2]陈俊颖.浅析煤炭企业的基建财务管理与会计核算[J].中国经贸，2013，74（4）：65.
[3]邓新华.关于企业基建财务管理及会计核算的思考[J].经营管理者，2012，16（05）：98.