汇川技术是2003年成立的，当时主要做变频器。公司一共有19位发起人股东，副总经理、董事会秘书宋君恩也是发起人股东之一。
　　19位发起人股东，有做研发的，有做销售的，有做管理的，分工比较明确。宋君恩认为，公司创业初期，多股东结构对公司是有好处的。大家都是以股东的身份去拓展市场，工作起来能够更积极主动，也更有决策力。
　　设立投资公司解决股权分散问题
　　汇川技术的19位发起人股东中，16个人有华为的工作背景。汇川技术董事长朱兴明属于中国最早做变频器的那批人。华为在1997年开始打算做变频器，朱兴明就是那时候加入了华为，做华为电气业务部门的产品线总监。在华为，产品线总监相当于总经理，从研发、生产到销售都要负责。汇川技术另外十几位有华为背景的股东，大多数都是1999年、2000年陆续到华为的。短短几年时间，华为电气已经成为国内最大的变频器生产商。
　　2001年，华为电气部门作价60亿人民币卖给美国艾默生。朱兴明于是带着一帮人出来，创办汇川技术，主打民族品牌。开始的19个创始人，股权非常分散，朱兴明是大股东，占股不到20%，其他人只有3%到5%左右的股权。
　　汇川技术用设立投资公司的方式解决了股权分散的问题，保证了公司控制权的稳定。这个投资公司的股份也由这19个发起人股东持有，投资公司占上市公司25%的股份。宋君恩说：“这样确实把大家绑定在一起了。”股东可以在二级市场减持上市公司的股份，但是投资公司的股份是锁定的。这样基本上就把原先分散的股权结构集中化了，可以避免将来没人控制或者被别人恶意收购的问题。
　　这个投资公司也有运营层面的用处。2011年，汇川技术要把工厂从深圳搬到苏州，有大批员工随同搬迁。管理层想帮员工借款，让他们在苏州置业安家。但现在证监会对上市公司管理比较严格，用上市公司的名义借款不太行得通。“后来这笔钱是用投资公司的名义借的，帮员工一共借了3000多万无息借款，让他们在苏州买房安家。”
　　充分讨论，民主决策
　　“做决策的时候，分歧肯定是有的。”汇川技术从成立至今，重大事项都要经过充分讨论，民主决策，不搞一言堂。包括内部管理层，副总和总监这个层面，也都是要进行充分讨论的。
　　朱兴明一般开始的时候不表达他的意见。“我们的很多会议，产品线经营会、战略规划会，他都是先跟大家描述一个大概方向，大家充分讨论。”宋君恩说。
　　如果是战略方向的问题，一般通过讨论，大家的方向就会基本趋于一致。有的事情可能需要表决一下。比如决定做PRC这个产品的时候，公司内部有两派意见，一是单独成立一个子公司，给这些子公司人股权，二是在原有团队基础上招人，在公司内部来做。怎么做更好，就需要表决一下。表决结果出来，大家都不会有任何意见。
　　宋君恩认为，发起人股东团队的团结和决策机制是汇川技术成功走到今天的原因之一。首先，公司由小到大，都是这帮人在发挥领头羊的作用。第二，决策机制让股东和管理层有参与感，能调动大家的积极性，贡献每个人的力量和智慧。同时，在这个过程中，每个人都能够得到锻炼，迅速成长。
　　“一定要有个机制能保证大家可以提出反对意见。”宋君恩说，很多公司就是老板拍板，下面谁都不敢反对，这种决策机制很容易出现失误。
　　汇川技术的股东，同时又是经营层和决策层，经营权、所有权分不开。“但是还是要做好所有权和经营权分离。”分离的第一个表现就是薪酬和激励机制。汇川技术不会因为某人是股东就少给他发奖金，而是完全按照他的绩效来发。“这个是为了解决股东的积极性问题。”
　　“高管的薪酬激励不能说无所谓，这个一定是要‘有所谓’。”现在朱兴明的薪酬是100多万，分两部分，一部分是基本工资，另一部分是年终奖。
　　奖金代表了当年的工作业绩，一个人是100万，另一个是50万，反映的是贡献绩效的不同。
　　在汇川技术，奖金的评定是分层级的。首先，总经理的奖金和公司的业绩挂钩。其次，由总经理对总监进行评价，根据绩效考核年终的目标和达成率来进行激励。宋君恩说，不管是股东总监还是非股东总监，都很关注这个考评。虽然股东级的管理层分红比较多，但是奖金是对他实际贡献的认可。“这很关键。”