艺龙创立于1999年，今年是第20年。从上个世纪活下来的互联网创业公司不多，纵观艺龙20年发展历程，外资控股，创始人出局，多番筛选职业经理人并一度找到真命天子，外资退出，私有化退市，合并同程再上市，几乎所有的商战剧情都上演了一遍。
　　在艺龙与携程缠斗的近20年中，崔广福对艺龙的影响甚至超过艺龙创始人唐越。他和去哪儿创始人庄辰超，分别下重注于酒店预订和机票预订，逼得已经退隐江湖的梁建章再次回归。结局却是两人不愿面对的，在资本面前，先后出局。
　　艺龙堪称互联网公司活化石，是一个极具参考价值的研究样本。

黄金年代1999年

　　跨世纪的1999年，也是互联网创业者梦幻般的一年，杭州有阿里巴巴18罗汉；深圳有马化腾创立腾讯，做的通信网络工具初具雏形；李彦宏年底在妻子马东敏鼓动下，放下手里的浇花壶和锄头，结束小富即安的日子，从美国硅谷辞职回北京创业。阿里巴巴（BABA. NYSE）、腾讯控股（00700.HK）和百度（BIDU.O）三家最大互联网企业，也完全改变了中国人此后20年的生活方式。
　　OTA（在线旅游）上演爱恨情仇20年的艺龙旅行网（LONG.O）和携程旅行网（CTRP.O）也诞生在这一年。在线旅游，顾名思义就是将传统上和旅行有关的产品搬到互联网上，其主要包括交通票务（细分为机票、火车票、汽车票和船票等）预订、酒店预订、景点门票预订、度假旅游以及目的地用车、导游服务等所有与旅游产业链有关的产品，就市场体量而言，机票、酒店、度假产品和门票为四大类主打产品。
　　1971年出生，曾就读于南京大学商学院的唐越，1991年大学没有毕业就前往美国，学习金融和政治学。毕业后，唐越曾先后在美林和高盛工作，1999年5月，唐越拿到100万美元创业资金，离开投行业，创立艺龙旅行网。
　　刚开始，艺龙定位于城市生活服务；次年4月，艺龙并购百德勤及其电子商务网站。百德勤提供酒店预订、团队旅行和会议安排，旗下有一个在线酒店预订网站。时任艺龙网高级行政总监的郑富亚，被任命管理百德勤酒店预订业务。刚开始，酒店预订仅仅作为艺龙网一个部门业务存在。和很多创业公司高管做事风格类似，艺龙酒店预订业务的中层经理经常在邮箱里发现郑富亚凌晨一两点钟发送的工作邮件。
　　唐越从开始没找到聚焦点，只是边干边看，收购百德勤，也就意味着有现金流，再融资以及上市不至于太难看，毕竟在2000年互联网泡沫破灭，融资变得困难。2001年5月，艺龙发现酒店业务前景很好，决定聚焦在线酒店预订服务。“真正值得关注的是收购百德勤，没有那个收购，公司也就完了。”唐越后来总结。
　　唐越创办艺龙的同时，梁建章、季琦等在筹办携程。季琦在《我的创业非传奇》这本书中回忆起合伙创业的情形。1999年春天，三个上海交通大学校友在徐家汇鹭鹭酒家坐定：他们是甲骨文中国区咨询总监梁建章、上海协成高科技公司CEO季琦、德意志亚太区董事兼中国资本主管沈南鹏，三个人等另一个校友，就是上海旅行社总经理兼新亚酒店管理公司副总经理范敏。他们均是理工科出身，很快谈好在一起搞点事情。
　　梁建章和季琦各自出20万，占30%股权，沈南鹏出60万，占40%股权，出资额和股权比例有点差异。由季琦担任第一任CEO，他也是创业期间全职在干，公司就设在季琦的“协成”公司内，也和携程谐音。经季琦多次相劝，最后说服范敏加入携程，这就是携程“创业四君子”。
　　彼时，三大新闻门户网站新浪（SINA.O）、网易（NTES.O）、搜狐（SOHU.O）赶在窗口关闭前，先后登陆纳斯达克。中概网络股下个上市窗口期开放，已经是2003年下半年，也就是以携程领衔，盛大（SNDA.O）、艺龙、前程无忧（JOBS.O）以及一批依靠短信增值业务的公司，如空中网（KONG.O）、华友世纪（HRAY.O）、掌上灵通（LTON.O）等先后奔赴纳斯达克之时。
　　“BATX”一度也成为中国市值最大的互联网公司。至今日，BAT格局在稳定10多年后开始松动，拼多多（PDD.O）和美团点评（03690.HK）崛起，市值先后超越百度。携程始终是二线互联网公司小米集团（01810. HK）、京东（JD.O）、网易等重要一員，而艺龙则兜兜转转，在商战中历经周折。
　　1999年，虽然堪称互联网创业者的黄金年代，却只有极少数当年起步者笑到了20年后。

资本高手“引狼入室”

　　2003年，“非典”引发了社会公众卫生事件，在中国电子商务历史上，这却是一个充满希望的年头。互联网泡沫在2000年破灭后，逐渐恢复生机。2003年5月，淘宝网创立；当年10月，支付宝推出。而对于艺龙和携程来说，此时已经在电子商务领域耕耘超过4个年头，携程在2003年实现规模盈利，达到5381万元，当年收入为1.73亿元，利润率高达30%以上。
　　艺龙2003年和2004年发展快速，尤其是2004年，收入增长65%，这是艺龙历史上最好的年度增速，收入1.23亿元，亏损不足2000万元，符合一个要和市场老大携程竞争到底的定位。同年，携程收入增长也达到94%，这也是它之后所有年份都未曾达到的增速。携程当年利润则增加147%，达到1.33亿元。2003年底和2004年，携程和艺龙前后分别在纳斯达克上市，也就水到渠成。

图1：艺龙2001-2006年收入

图2：携程2001-2006年收入

　　當在线旅游电子商务已经找到赚钱模式时，马云还在为刚创立的淘宝网如何从已经在市场上绝对领先的eBay易趣网手中抢夺市场而发愁。梁建章当然更不会想到，十几年后，携程居然会和阿里巴巴旗下的飞猪在OTA市场短兵相接。
　　唐越更熟悉资本市场，艺龙曾经以6800万美元卖给美国mail.com。从域名就知道，这是一家邮件服务提供商，所以有一段时间，随着艺龙的推广，很多网民都注册了艺龙邮箱。后来新经济泡沫破灭，唐越又用300美元赎身。一进一出，财务效果显著，但是业务却被折腾，艺龙输在起跑线上。
　　2003年12月，携程在纳斯达克上市；时隔不到一年，即2004年10月，艺龙也登陆纳斯达克，股票代码为“LONG”，这是取自原艺龙域名“elong”后半部分；另外，英文“long”也有长久之意，希望公司长青，有一语双关之效。
　　艺龙上市前三年的收入分别为2784万元、5575万元和7439万元；并以旅游业务收入为主，期内相关收入分别为1873万、4840万和6623万元，占总收入的比例为67%、87%和89%，已经接近九成（图1）。2003年，艺龙还实现盈利162万元，而这也是艺龙在2001-2008之间，唯一实现盈利的年度。
　　2001年至2003年前9个月，携程同期收入为4398万元、10005万元17315万元，与艺龙收入已经逐渐拉开。且在2002年和2003前三季度，携程已经实现规模盈利，利润分别为1419万元和5381万元（图2）。
　　在收入结构上，二者均包含住宿预订、交通预订、打包旅游产品，且以住宿预订为主。2001-2003年，艺龙住宿预订收入分别为1404万元、4000万元和6025万元，占总收入的比例逐渐提高，分别为50%、72%和81%。同期，携程住宿预订收入占总收入的比例分别为93.5%、92.8%和85.8%，尽管占比很高，但是住宿预订比重逐渐下滑，这显示，携程逐渐由酒店预订发展称酒店和交通预订并行发展，并兼顾商旅和度假旅游，提供一站式服务。
　　艺龙上市时间比原定计划有所推迟，在携程已经上市的情况下，作为市场老二，且业务与携程完全同质化，其估值无疑会打折。精通资本市场的唐越，于是引进了Inter Active Corp（IAC，也是Expedia母公司），扩充酒店品类，希望可以突出重点。但资本市场就是这样，在最困难时寻求援助，付出的代价最高。IAC由此持有艺龙的高投票权股票，唐越让出了公司控制权。
　　艺龙上市后，唐越为首的创始团队股权被大大稀释，其中唐越持股9.5%，另一主要创始人Richard Chen持股为1.2%，两人的投票权则仅为12%和1.5%。艺龙大股东IAC，持股比例为49.9%，投票权达到58.9%。
　　实际上，创始团队持有10%左右股权，在互联网公司中并非不能掌控公司。以美团点评为例，创始人王兴在公司上市后，持股也在10%左右；但王兴持有A类普通股，1股投票权为10票，其他机构股东持有B类普通股，1股仅有1票投票权。所以美团上市后，王兴投票权达47%以上。加上美团另外两个创始成员王慧文和穆荣均，三人总股权比例虽只有13.4%，但是总投票权却高达60%；而腾讯虽是大股东，但是投票权仅有9%左右，王兴成为公司实际控制人。
　　反观携程，上市后“创业四君子”持股比例达到36.46%。此外，王胜利作为携程另一个重要成员，上市后持股比例为2.75%，还超过创始人之一范敏2.02%。正是王胜利将一个创业公司百德勤卖给艺龙，又将另一个创业公司北京现代运通以部分现金和部分置换股票卖给携程，并出任携程副总裁。
　　艺龙上市整整14年后，即2018年9月，唐越担任董事长兼CEO的金融科技公司小赢科技（XYF.NYSE）在纽交所上市，唐越不仅持有股权达到33.15%，为第一大股东，且是唯一持有B类股票股东，数量为9760万股，1票投票权相当于20票，再加上380万股A类股票，最终创始人唐越在小赢科技完成IPO后，投票权高达90.53%。如此，小赢科技控制权完全在唐越手中，作为著名投资人和连续创业者，唐越自然不会让无法掌控公司的这一幕重演。

梁建章荣退，唐越“伤”退

　　沈南鹏和季琦很早就退出携程，并各自找到新方向。季琦后来以“四个聪明人、四个内心骄傲的男人聚在一起做一份事业，摩擦碰撞总是可以想见的”来概括各自的退出。
　　2002年，季琦就从携程抽身而出，创办如家酒店，身份也由携程总裁变为如家酒店连锁CEO。2006年10月，如家（HMIN.O）在纳斯达克上市。2005年，季琦再创办汉庭酒店，出任CEO；此后，如家退市，和首旅酒店（600258）合并，汉庭则和华住（HTHT. O）合并。国内三次去纳斯达克敲钟的，除张朝阳携旗下搜狐、畅游（CYOU.O）和搜狗（SOGO.O）外，也就是季琦。
　　2005年，沈南鹏和红杉资本共同创办红杉资本中国基金，专注于科技传媒、医疗健康、消费品等投资方向，先后投出京东、陌陌（MOMO.O）、聚美优品（JMEI.O）以及摩拜单车、字节跳动等创业公司。

创办携程后，沈南鹏和季琦选择不同道路，一个做投资人，一个继续创业。

　　梁建章，1969年生于上海市，比唐越大两岁。梁建章属于少年成名，13岁时被称为“电脑小诗人”。在梁建章15岁那年，全国第一届中学生计算机竞赛中，梁建章和14岁的沈南鹏相遇。梁建章从复旦大学少年班毕业后赴美国留学，21岁获得乔治亚理工学院电脑系硕士学位。
　　梁建章、沈南鹏、范敏和季琦四人特点分明。梁建章管理细腻又善于拥抱新事物；沈南鹏熟悉投行业务，像一架高速运转的精密仪器，走动到哪里就是一阵风；范敏勤恳，自己那一亩三分地能做好做实，是守业型典范；季琦则充满激情，后来连续创业。
　　携程创始团队在选择何种电子商务领域时有过犹豫，考虑过书店、招聘，甚至家装市场。想来想去，还是觉得做旅游电商比较有前途，不需要处理物流、支付，用户可以直接线下付钱给酒店，再由酒店付费给平台。于是团队决定，在中国做一个类似Expedia这样的综合旅游服务预订网站。把美国模式复制到中国来，是绝大多数中国创业者在创业初期都采取的方法，一则省事，不需要再琢磨；二则，美国引领世界互联网发展潮流，美国有什么，中国也应该有什么。
　　与携程同时创业的订酒店公司商之旅，每月订房量已经达到3万，但是缺乏融资能力，最后卖给携程。商之旅创始人吴海加入携程，并带来已经被证明有用的发卡模式。如此，携程每月有上千名地推大军，活跃在全国机场、火车站、车站等交通枢纽地带。吴海后来从携程离职，创立桔子酒店品牌，定位中高端，为商旅人士服务。
　　使用携程卡的用户发现，预订酒店更便宜，口碑传播也很快。到2001年，携程每月订房量已经超过5万。2000年10月，携程收购订房公司现代运通，并在随后敲定一笔1200万美元的融资。2001年，携程还亏损1500万元，转眼到2002年就实现盈利1400万元。2003年，携程盈利增加两倍，至5300万元，当年12月9日顺利登陆纳斯达克，并以首日涨幅近89%，创下纳斯达克新股3年内最好涨幅纪录；2004年，其盈利又达到1.33亿元。而且携程利润率极高，2002-2004年，其收入为10005万、17315万、33504万元，净利润率分别为14%、31%、40%，逐年提高（图3）。
　　同一时间内，艺龙只是在上市前一年的2003年“象征性”地实现盈利162万元，此后一直陷于亏损泥沼，且收入差距越来越大。到梁建章第一次隐退前的2005年，携程收入5.24亿元，盈利2.24亿元，艺龙收入1.78亿元，亏损却超过6200万元。携程收入将近于艺龙的3倍，携程赚得盆满钵满，艺龙收入在增长，但亏损也扩大。
　　2006年，唐越和梁建章先后退出各自公司。不同的是，唐越是“伤退”，梁建章则拔剑四顾心茫然，艺龙已经不是对手，去美国游学。梁建章师从美国人力资源经济学权威爱德华-拉泽尔和诺贝尔经济学奖获得者加里-贝克尔，获得斯坦福大学经济学博士学位。后来在公开场合，大家也习惯叫他梁博士。

两年四任CEO

　　因为高卖低买艺龙，在圈内被称为“投资高手”的唐越，引进Expedia联手将艺龙送到纳斯达克后，被迫交出控制权，心思已不在艺龙管理上。2005年，IAC把旗下包括Expedia（EXPE.O）在内的几个旅游网站以及艺龙打包上市。
　　2006年5月，经过一系列股权交易的Expedia，取得艺龙2855万股优先股，1股相当于15票投票权，除此之外，艺龙还有其他普通股2182万，但1股只有1票投票权，因此，Expedia持股比例达到56.68%，投票权达到95%。Expedia是当时世界最大的在线旅游公司，中国在线旅游市场急速增长，也无疑让Expedia心动，但是控制艺龙并不一定能获得中国市场。

图3：携程2001-2006年净利率

　　2006年是艺龙发展历史上重要的分水岭。2月，失去艺龙控制权的唐越宣布辞去CEO职务，Expedia找来美籍华人司徒耀明担任艺龙CEO。司徒耀明此前是麦当劳中国公司华南区总经理，在香港和东南亚工作多年，并在耐克公司有相关管理经验，但是并不熟悉互联网行业。
　　司徒耀明上任后，首先对公司管理团队进行一轮“清洗”。首当其冲的是首席营销官——2005年6月加入艺龙，任职未满一年的韩晓明被换；之后是销售副总裁、人力资源负责人以及首席财务官，全部换人。当年7月，唐越辞掉董事长职务，由Expedia亚太区总裁接替唐越，出任董事长。至此，艺龙创始团队基本走光，只有两大业务干将，即旅游业务副总裁郑富亚以及机票业务副总裁Andy Clayton，还保住职位。
　　郑富亚是2000年就加入艺龙网的负责酒店业务的创业元老，艺龙收购百德勤后摸索商业模式，他就是操刀者，上市前贡献公司90%以上收入的即是他执掌的部门，在公司内部有较高话语权。而 Andy Clayton則来自英国，2005年11月加入艺龙网，此前曾任百安居中国运营总监等职，在企业管理及运营方面拥有丰富经验。对于两大业务板块负责人，大股东暂时保持稳定，表明Expedia不想冒太大风险，另外一线战场上的指挥官，也不可以临时换将。

　　经过人事大洗牌后，艺龙重要支持部门的负责人，包括首席财务官、人力资源副总裁和首席营销官以及营销副总裁等均来自原中国网通系。艺龙内部很快形成三股势力，一方是尚存影响力的创业元老，一方是大股东Expedia派来的高管们，还有一方则是职业经理人团队。微妙的内部权力博弈，导致整个公司执行力低下。
　　人事变动后，直观变化体现在费用和盈利上。艺龙2006年第一、第二和第三季度，收入分别为5840万、7130万元和7460万元，同比增长53%、55%和40%；实现利润为-1040万元、1020万元和270万元；到第四季度，收入为6970万元，同比增长20%，环比下滑，净亏损180万元，经过调整，全年亏损110万元。
　　并且各项费用明显被压缩，首先是人力和管理费用，2006年四季度支出为1260万元，同比下降32%，环比下滑18%；其次是是销售和营销费用，当季度支出2650万元，同比和环比均下滑，占收入比从上一年50%下降到38%。2006年营销费用9910万元，比2015年的约9320万元，仅仅增长6.3%。
　　外资在市场未定之时，即采取保守战略，这确实谈不上杀鸡取卵，但也反映其心态过急，把盈利作为首位，而不是抢地皮作为发展战略。对于艺龙来说，虽然找到新靠山，但其想短时间就想收割，并无重金注入，也是欲速则不达，所以Expedia空有市场第二好牌，险些砸在手上。
　　彼时市场尽管有诸多玩家涉足OTA，但仍以携程和艺龙两大厂商为主。第三方数据显示，2005年在线旅游市场份额，携程以51.2%占据领先地位，艺龙以24.8%占据第二，大约是携程的一半，两强占据市场76%份额。第三位则仅有3.3%，为中青旅的遨游网，市场影响力几乎不值一提。不过2005年度财务数据表现，携程总收入为5.24亿元，艺龙总收入为1.78亿元，携程是艺龙2.94倍，和第三方统计数据有差异。
　　对人力资源进行精简，符合外资入华以来的一贯做派，但是在市场竞争关键时刻，没有足够弹药去支持，却导致市场被携程抢占。再看携程的销售费用，2006年第四季度销售和营销支出为4900万元，同比增长46%，是艺龙的接近两倍。携程网2006年全年的销售和营销支出为1.72亿元，比2005年增长53%，保持奔放的扩张状态。
　　往后几年（2006-2011年），携程的市场销售费用平均投入在艺龙两倍以上。期内，艺龙市场和销售费用投入分别为：9909万元、12697万元、16353万元、13319万元、16732万元和23094元（图4）；同期，携程市场和销售费用投入分别为：17249万元、24331万元、28669万元、34529万元、45329万元和62460万元。携程市场和销售费用与艺龙相比，从2006年的1.7倍，提高到2011年2.7倍，差距在扩大。
　　但是，如果用市场销售费用占各自收入比例来看，艺龙却又领先携程。2006-2011年期间，艺龙年均市场销售费用占总收入比例为40.44%，同期携程为18.78%，艺龙投入力度是携程2倍以上，这应当是董事会意识到单纯缩减开支绝不是最好选择，远远不到节流时。
　　现实很残酷，双方收入差距在加大，2006年携程收入7.8亿元，艺龙收入2.6亿元，携程是艺龙3倍；至2011年，携程收入是34.98亿元，艺龙收入是5.86亿元，携程是艺龙接近6倍（图5）。艺龙投入不可谓不尽力，但无论是相对值还是绝对值，差距都在加大。
　　如果从另一个角度来分析，或许携程营销效果更好。用投入产出比来分析，携程每砸到市场一块钱，会给公司带来6-7块钱净收入（非利润，也非GMV），但是艺龙却仅有3块钱左右，效率是携程一半。因为双方打法完全不一样，携程重线下，艺龙压注线上。

图4：艺龙2006-2014年收入和市场销售费用对比

图5：携程、艺龙2006-2014年收入对比

　　艺龙请来管理专家而不是业内高手来执掌，同时不是重用老臣，再请来同样未在互联网行业中浸淫的电信运营商管理者，首先失去“人和”。在汇报管理上，艺龙执行层和总部Expedia之间还隔着司徒耀明，而其决策缓慢。据称，在2006元旦前，艺龙营销团队曾经因为一个促销方案要确认，将CEO堵在办公室，让他确认是否要执行，因为此时他想着要去度假。所以，艺龙也无“地利”可言，只剩下“天时”，即互联网行业发展黄金期。
　　曾有疑似艺龙离职员工在博客上就艺龙2006年末推出的4000万元巨额促销活动，进行吐槽。当时艺龙首席营销官和营销副总裁新官上任，推出促销活动，承诺为艺龙用户在预订酒店或机票时额外提供更多优惠政策，同时还为机票预订用户提供免费享受高档次雷格斯豪华商务办公机会。当时位于北京盈科中心的雷格斯商务办公室月租金约为65美元/平方米，价格远远高于北京最贵写字楼。一间几十平米办公室，即使按天数来计算，也需要几十美元成本，代价不菲。
　　从营销套路来判断，所谓“有机会去办公”，在老司机看来，仅仅是噱头罢了；实际最终成行概率极低。“那里毕竟不是游乐园；但就是为了这个莫名其妙的促销，艺龙网花费1000多万。”该博主写到。但文中所说花1000多万，断然不是实际承擔的房租成本，应该是在各种渠道上投入的获客和引流费用，4000万也只是一种姿态，理论上最高值，并非所有子弹都打完。但这种营销场景设计，并不合理。按照同理心分析，通过艺龙网站订购机票消费者，并没有闲暇时间去另一个陌生办公场所体验豪华享受。由此可见，在营销策略上，新团队还没有找到感觉。 　　另外，外资大股东除出钱外，还没有做到入乡随俗。Expedia酒店预订主要依靠的是线上预订和信用卡支付，而艺龙和携程一样，都是靠强大呼叫中心，用户预订后不保证一定会选择入住。缺乏行业经验的司徒耀明没能及时意识到这一问题，套用大股东做法，自然是水土不服。
　　有多个细节显示司徒耀明不了解业务。据称有一次，他将某副总裁叫到办公室，让他想办法拿到芒果网2005年业绩数据。副总裁很无奈，因为芒果网创立于2006年。
　　作为CEO，最终还是要业绩说话。2006年，艺龙收入增长17%，全年亏损大幅收窄，仅有110万元。亏损降下来，但是收入没做上去，这时最怕和对手比较。携程同年收入增长54%，利润3.98亿元。出任CEO仅仅14个月之后，司徒耀明出局。
　　同样来自Expedia、时任艺龙董事会主席的Henrik Kjellberg（中文名肖恒锐）代任过渡期CEO，并开始慎重物色新管理者。半年后，也就是2007年10月，Henrik Kjellberg邀请与他一样曾在宝洁任职的崔广福出任艺龙CEO，这是一个真正给携程带来过麻烦的职业经理人。
　　从2006年初至2007年末，两年不到时间里，艺龙先后经历唐越、司徒耀明、肖恒锐和崔广福共四任CEO，这在一个上市公司中极其罕见，期间给基层员工和中层管理者带来的犹豫、观望乃至内斗和消耗，最终体现在公司业绩上。2007年全年，携程收入达到12亿元，盈利2.43亿元；艺龙收入3亿，亏损2600万元左右。收入差距从2006年3倍变成4倍，一个净利润率超过20%，一个持续亏损。
　　外资入华投资OTA，并非Expedia孤例。Priceline就先后多次重金投资携程，在携程与去哪儿合并前，Priceline是携程大股东，但是只充当财务投资人角色，不插手日常管理，攜程创始团队尽管股权稀释严重，但是牢牢掌控公司。

崔广福攻略

　　崔广福，毕业于北京大学国际政治系，获得法学士学位，拥有美国西北大学凯洛格商学院的MBA学位，喜欢读军事著作，熟悉兵法，关键善于活学活用。崔广福曾担任联邦快递金考中国区4年董事总经理；在任职联邦快递金考前，1992-2003年在宝洁中国工作超过12年时间，其中包括两年半在美国任职经历。美国任职经历，让他有足够时间观察互联网领先国家各种产品使用情况，也包括在线旅游。

　　Expedia经过一年多来折腾，最终认识到中国市场不一样，需要更接地气的本土管理团队并建立本土化的业务，还是应该由熟悉中国的企业家管理，因为他们了解消费者，能够根据市场需求作出更快反应。土生土长，留学美国，有外企长期管理经验的崔广福无疑是合适人选。崔广福和司徒耀明的最大区别是，崔广福被董事会赋予很大自主权。所以，虽然艺龙董事会9名成员中有5名董事仍由Expedia指派，但他们都不再干涉崔广福日常管理，运营决策更加简化。
　　上任之后，崔广福着手组建自己的管理团队，并开始对艺龙进行一系列改革，他任上前后8年时间，艺龙进入相对稳定和进取的“崔广福时代”。
　　在接手艺龙之前，崔广福和董事会达成一致，内部虽有创始团队、职业经理人和大股东三种力量，但决策以新管理团队为主。所以，执掌艺龙初期阶段，对艺龙人事进行的手术，被误读为“剪除异己”也就不奇怪。按照崔广福要求，艺龙管理层每天早上8点开会，持续整整两年。团队整合时间前后用两年，也足见各种势力交错，整合之艰难。最后结果就是，副总裁以上管理团队要么是崔广福去之后提拔，要么是从外引进，不能接受改变的全部退出。

崔广福懂兵法，有实战和中外企业高管经验，是携程的麻烦制造者。

图6：艺龙携程2009-2014年收入增速对比

　　此时，艺龙在业务上的重要变化，就是做减法，聚焦到酒店业务上，砍掉度假业务和商旅业务，缩减机票业务，让酒店成为业务中心，机票作为补充。当用户预订酒店时，推荐给用户从预订地点到酒店所在地城市的机票，促成新订单。而旅游业务，则是顺带，本身“机票+酒店”组合，也就构成自助游服务主要产品需求，但不切入跟团游业务。
　　携程有四条业务线，机票、酒店、商旅和度假。艺龙要避开携程优势区域，全部砍掉线下业务，以线上营销为主。艺龙还要更聚焦，往一个方向进攻，所以确定了“在线酒店”的定位，这一在线旅游更细分领域，全部在线上完成获客、服务和留存。
　　在2007年第三季度，艺龙业务构成上，酒店、机票、度假及其他业务收入分别为6440万元、1560万元、90万元，分别占总收入的80%、19%和1%。至2015年二季度，酒店、机票业务收入占总收入的比例分别为85%、11%，其他则是保险类和广告业务收入。
　　聚焦线上酒店的结果就是，在2012年二季度前，艺龙酒店收入增长速度曾经连续8个季度超过携程。2011年开始，全年增速开始逆转，当年艺龙以21.6%增速险胜携程21.4%增速；2012年-2013年，艺龙连续两年增长速度达到超过携程，且差距在拉大（图6）。
　　总结战果，他说自己从《战争论》作者克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）那里找到启发。按照克式理论，首先分析行业重心在哪里，对手整体重心在哪里，研究对手有几个重心，如果有可能就攻击它最重要的部分。要采取几次攻势，如果有可能就集中力量做成一次攻势，打掉对手重心，让它失去平衡，最终赢得战争。 　　崔广福分析，在线旅游行业，酒店是重中之重，是在线旅游的“中原”，而“在线酒店”则是“洛阳”，艺龙要做的就是“直奔洛阳”。拿下洛阳，直逼中原，进而坐望天下。在此基础上，艺龙遵循克劳塞维茨的另一个作战原则：确定敌人重心后，并不意味着要从正面去进攻，最好策略是打侧翼战。
　　此时携程的正面战场是呼叫中心，艺龙从侧翼进入在线市场；携程正面战场是四五星级酒店和大城市，艺龙侧翼扩张中小酒店和二三线城市。最后，艺龙整合网上预订、二三线城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星级酒店推进。崔广福认为，艺龙侧翼战已经完胜，开始准备攻坚战，进攻携程核心。“互联网整合长尾市场，对携程形成包围。这就是我们的战斗。”
　　战略如此，战术上就是使用团购业务，订单返现。所谓订单返现，比如用户订一张机票时，是以市场价格获得机票，但在行程結束后，艺龙会把50元左右现金返给用户。奥秘在于，对于商旅人士来说，用于报销的机票行程单是原价；这当然可以吸引用户去下单。在早期，返现到这个额度，基本上也就是拿出了每张机票从航空公司得到的全部佣金。对艺龙来说，放弃佣金，只为打乱携程节奏。实际上，这也就是价格战。另外在营销上，艺龙广告语更简单“订酒店用艺龙”，而携程一直强调提供一站式服务，机票、酒店、度假和商旅服务，因此就不可能在市场营销时用类似口号。
　　在产品丰富度上，艺龙避开携程优势的高星级酒店地盘，选择签约大量低星级酒店乃至客栈，这些酒店同时也是被携程冷落的供应商。避开锋芒，在侧翼打开缺口，《战争论》如此，在军事家毛泽东那里，就是农村包围城市路线，最后要夺取城市。
　　意气风发的崔广福，还顺便总结了携程为什么会失败。他认为，携程和之前艺龙一样，尽管市场逐渐失去，但却不认为自己失败，老大心态在作怪。另外，携程战线太长，容易被各个专业化公司多点突破。

“北大系”围殴“交大帮”

　　携程此时的标签是“鼠标+水泥”，鼠标就是呼叫中心（Call center），水泥就是在全国重点一二线城市撒下的地面推广部队，干的是苦活和累活，在火车站和机场等场景派发用户卡。到目前为止，携程呼叫中心依然发挥着重要作用，且员工数量占据重要比例。
　　携程2008年报显示，当年有员工7100人，管理人员500人，客服中心3700人，1200人市场和销售，1700人产品研发（包括供应商管理和支持）；到2017年，总员工数量为3.74万人，其中管理人员2700人，客服中心1.49万人，市场和销售3500人，产品和研发1.63万人。客服人员占比从52%下降到40%左右，产品研发和对供应商支持人员比例更高，实际上，支持供应商人员，也可以当作客服人员。携程地面部队经过裁撤，现又通过全国开线下门店重新扩张，目前，携程已布局直营+加盟店大约7000家，绝大多数是加盟店，日销售额曾经突破1.2亿元，80%用户为新用户，反映在线下开门店拉新颇有效果。
　　但崔广福无法继续走携程这条路，所以接手时，就砍掉线下营销部门，全部转到线上。至于为何不过渡一段时间，这是考虑到一旦并存，两方为了业绩势必会抢资源，限于内耗状态，所以不如快刀斩乱麻，适应变化就继续干，不适应赶紧走人。当时艺龙酒店在线订单相当于携程的20%，到5年后，即2012年三季度结束时，艺龙酒店在线订单已经达到携程的80%。
　　在财务数据上的体现，是2007年三季度，艺龙酒店业务收入为6440万元，携程酒店业务收入为1.76亿元，艺龙相当于携程的37%；酒店间夜是101万天和252万间夜。至2012年三季度，携程酒店业务收入是4.57亿元，同比增长11%；艺龙酒店收入是1.57亿元，占携程收入为34%，甚至还出现下降。
　　至于为何订单大涨，收入对比还下滑，这是在艺龙低端酒店占比重更大基础上的结果，实际上从订单数量看，艺龙已经快要赶上携程，达到携程80%的订单量。财报显示，2012年三季度通过艺龙预定酒店客房的天数为460万天，同比增长70%。但是，每间酒店客房平均佣金比上年同期下滑27%，主要由于从酒店数量和现金返还金额两方面来看，规模有所扩大，再加上团购交易增长、经济型酒店增加以及其他酒店每日平均价格下降。这当然是要付出代价的，艺龙由赢转亏损，上一个年度同期盈利940万元，当期亏损加大到3310万元；同期携程依然保持较好盈利水准，实现净利润1.94亿元。
　　价格战从来是杀敌一千，自伤八百。但是作为市场老二，崔广福认为，牺牲短期盈利，只为未来大规模的利润，除此之外，也别无他法。
　　在艺龙找到主攻方向时，崔广福的北大校友庄辰超在2005年创立去哪儿（QUNR.O），也向携程发起挑战。庄辰超，人称CC，和梁建章同样是上海人。庄辰超生于1976年，比梁建章小7岁，这位天才学生在中学时就拿下全美数学金牌，之后考入北大。

　　1999年，也就是携程、艺龙创立那年，庄辰超创业做过鲨威体坛，后来卖给李嘉诚集团下的TOM集团（02383.HK）。和梁建章在美国生活过类似，庄辰超曾在华盛顿工作过4年，担任世界银行系统架构的核心成员，设计并开发世界银行内部网系统，2003年，该系统被专业研究网站和产品易用性的权威公司Nielsen Norman Group评为“最佳内部网”。
　　去哪儿经过不断调整后，也将方向聚焦在机票搜索比价上，这是携程另一个业务重心，去哪儿同时辅以在线酒店，两翼进攻携程。尤其是，去哪儿在2011年获得百度超过3亿美元投资后，更是如虎添翼，要血战老大携程。2006年，东南大学两校友于敦德和严海锋在南京创立途牛网（TOUR.O），经过短期尝试后，切入在线度假旅游这一细分领域。 　　百度创始人、CEO李彦宏也毕业于北大，OTA之战，变成北大校友会围殴携程交大帮。携程不仅四个创始人都来自上海交大，后来多名高管也同样毕业于上海交大，如机票事业部CEO熊星、首席运营官孙茂华都是在2000年加入携程，为携程最早的一批员工。
　　艺龙在酒店领域冲击携程，去哪儿则在机票上冲击携程，途牛聚焦于度假旅游。如崔广福所说，携程每一个业务点，都有专业公司重点进攻。此时情势非常严峻，艺龙年收入增速连续3年压制携程。
　　笔者曾经与去哪儿另一个创始人戴福瑞在2007年当面交流过，中文并不流利的戴福瑞也是庄辰超创业老搭档。他当时表示，这次再不能卖公司了，一定要独立上市。不过，戴福瑞没等到公司上市，就退出了。去哪儿也确实上市了，但是和艺龙一样，失去独立权。日常经营确实由创始团队做主，但生死关头，资本方决定了走向。

腾讯携程策划，新“艺起同行”上演

　　商战如火如荼，艺龙资本方也有变化，但并没有影响管理层。人人网（RENN. NYSE），彼时以母公司千橡作为投资主体，2009年2月斥资1850万美元收购Expedia持有的艺龙528万普通股，收购价为平均每股3.5美元，这真算是抄底。人人董事长陈一舟以投资在江湖闻名，后又增持股票，2010年，人人网持艺龙普通股数量为626万股，但Expedia持有高投票权股票数量没有变化。
　　两年多后，即2011年11月，Expedia又吃后悔药，从人人网手中购买回其持有的艺龙股份，涉资总额约7240万美元，数量315万股，平均23美元/股，人人网2009年2月投资纸面收益为6137万美元，投资回报率为557%。交易完成后，人人网仍持约有艺龙213万股。陈一舟因此大赚一笔，这极大改善了公司财报。2011年，人人网还巨亏6420万美元。等到2011年，人人网实现净利润4130万美元，主要来自出售艺龙网股票投资收益为5090万美元。
　　对艺龙，人人网始终作为财务投资，腾讯则一开始就是战略投资者。
　　2011年5月，腾讯控股向艺龙进行战略投资，斥资约8440万美元购买艺龙新发行股份，占艺龙总股份数约16%，成为艺龙第二大股东。同时，艺龙控股股东Expedia也追加投资，Expedia斥资约4120万美元购买艺龙新发行股份，持有艺龙总股份数约56%。虽然腾讯入局，Expedia股份没有被稀释，继续坐稳大股东。
　　需要注意的是，Expedia不再独自持有高投票权股票，腾讯也持有504万股高投票权股票，占比15%，其余85%共2855万股，属于Expedia。同时，腾讯还持有艺龙普通股603萬股，占比为17.2%；由此合计持有艺龙1107万股；Expedia也持有艺龙1729万股，占比49.3%。
　　对艺龙战略投资是腾讯在旅行市场上首次重大投资。当时腾讯有6.74亿QQ活跃用户，艺龙则在全球酒店网络覆盖15万家酒店，包括超过1.9万家国内酒店和通过与Expedia连接而覆盖超过13万家国际酒店，国内占比还是较少。
　　对任何领域都想插一脚的腾讯，旗下产品繁杂。创业圈于是有“腾讯一来，寸草不生”的段子；投资圈有对创业者“腾讯如果也做，你们怎么办”的灵魂拷问；媒体圈则有“腾讯是创新王还是复制拷贝王”的争论。包括搜索、电子商务等，腾讯均是重金投入，在线旅游也没漏掉。2010年9月，腾讯就已经推出QQ旅游平台，提供航班时刻、舱位、折扣、价格、座位数等信息实时查询、预订服务。艺龙以酒店为主，接入到腾讯大平台，确实也可以互补。
　　2010年，腾讯与360公司结束一轮口水战后，马化腾为腾讯画出开放平台蓝图，进行产业投资。艺龙对腾讯来说是一次重要试水，当时是否有效仍待检验，后陆续有京东、搜狗等重量级选手加入腾讯大盘。
　　就此案而言，大股东Expedia追加投资，仍然保持较高股权，可能享受艺龙未来增长红利。以线上营销为主的艺龙很渴望腾讯用户成为其下单用户，实现多赢。腾讯入局，也为日后艺龙和同程合并，埋下伏笔。而崔广福的美好时光持续时间并不长。
　　2015年，梁建章联合财团从艺龙大股东Expedia手中买下全部艺龙股权。Expedia请来的高级经理人崔广福在短暂过渡期后宣布辞职，沉寂两年后，现成为IDG合伙人。在商言商，当代表资本方再次对创业公司进行整合时，崔广福或许有更多作为过来人的感慨。
　　艺龙与同程在2017年底完成合并，腾讯与携程在同程艺龙中持股比例相差无几，同程方在董事会和管理团队略占优势，但双方基本是独立发展。
　　同程艺龙招股书显示，2004-2014年，Expedia共向艺龙投资2.08亿美元，至最后退出时，以6.71亿美元转让全部股权，10年间，Expedia这笔投资赚4.63亿美元，即2.23倍。
　　艺龙从来没有做到市场老大，但始终是OTA中的一支重要力量，亲历行业发展各个阶段，从双雄对抗，到“三国杀”，业务最终聚焦在酒店预订领域。稍晚进入在线旅游市场的同程，则曾经面对多种诱惑，在业务模式中经过多次摇摆，合作伙伴也是多番变换，在资本推动下，双方最终殊途同归。
　　当新一轮OTA行业大战再起时，曾经的主角艺龙将会一直充当携程急先锋。艺龙最好的时代，结束于2015年。