郑彦最近有些不爽。他正代表中国国际金融公司（下文简称“中金公司”）竞标成为一家中型地方企业的IPO项目的承销商，而他的竞争对手—一家公司规模远不及中金的券商却在客户跟前唠叨着“中金做大项目可以，但做小企业不行”的说法。
　　但郑彦也不得不承认，一定程度上，竞争对手的说法并非毫无依据。
　　几乎从成立之初起，中金公司的客户定位就更倾向于规模庞大的央企和国企；甚至可以说，成立中金的目的，就是给中国的大国企搭建IPO的平台。从1995年到2007年的十几年间，这家多少被赋予“使命”的投行依赖那些募资金额庞大、甚至具有历史意义的IPO项目—比如2010年中国农业银行的上市—从而树立了业内无可撼动的特殊地位。
　　十几年下来，中金公司的IPO团队早已习惯了和大国企打交道的方式。
　　他们往往会为一个大项目花费2至3年的时间，并且在项目还未上马或者IPO结束之后，还要在1至2年内为这群“金主”提供财务方面的咨询服务。有时，为了取悦客户，中金的员工还要完成一些分外事儿，比如帮助客户通过某项财务方面的考试。
　　这一切的目就是为了维系这些大客户，当他们有再融资需求的时候，能再找到中金公司。这些大公司的再融资规模往往在几十亿甚至百亿以上。
　　维系客户本就不易，资本市场表现不好和愈发激烈的市场竞争还在加重这方面的难度。
　　这两年的大客户IPO项目数量本身就在锐减。“本来中金每年都有几个大单撑着，但是资本市场表现不好，大单都发不出去。”上述IPO项目参与者说。
　　2011年，资本市场整体表现都不尽如人意。在此情况下，A股增发基本没有投资者愿意认购，IPO项目也会被拖延。据统计，和2010年相比，2011年中国企业IPO数量减少了120家，融资额减少了41.6%。
　　新加入的投行数量也在增加。除了本土竞争对手，外资投行也在竭力争取中资大客户。2011年年初从中金公司撤出投资的摩根士丹利正是为了在中国的业务发展上掌握更多主导权；2011年广发银行敲定的A+H股上市承销商队伍中，主承销商是高盛、德银和美林美银。
　　一位不愿具名的投行界人士告诉《第一财经周刊》，外资投行一直在招揽更多拥有客户资源的所谓官二代、富二代—在投行，这些人被称为“VIP”；并为这些人规定了一定业务数额的任务。而在中金公司，它天然拥有人脉上的优势，却很少加以利用，据中金员工的说法，公司并不会对这群“VIP”下达硬性的要拉多少项目的指标。
　　激烈竞争让大客户项目的利润在下滑。“做大项目是打品牌的事情，有些券商宁愿不挣钱也要往那边挤。”上述投行界人士说。最终导致竞标价格在下降，维护客户的成本在上升。
　　糟糕的还有，无论在承销企业数还是在承销收入方面，中金都不再像以前那样名列前茅。2011年，中金公司作为主承销的IPO项目只有两个：新华保险和凤凰传媒，承销收入为2.19亿元，在56家券商中排名26位。而IPO大项目的收入又占据中金公司总收入的很大比重。据一名中金公司员 工透露，IPO项目占公司收入在60%至70%左右。
　　在收入下降和利润空间被挤压的双重作用下，中金公司利润骤降。根据中金公司公布的数据，其2011年净利润为2.7亿元，比2010年的9.1亿元减少了约70%。
　　中金公司也不得不转向公司规模相对较小的中小企业客户。不过，交往中小企业的打法显然跟以往的大公司有太多不同。
　　郑彦还记得第一次竞标一家民营企业IPO项目时的情形。他和同事们依照习惯，为客户准备了制作足够精良、美观的演示PPT，并尽可能多地罗列了几个方案供客户选择，能够比较、分析各个方案的优势和劣势。
　　没想到，这家民营企业的老板却对这个做法表现得很困惑。竞标结束后，他告诉郑彦，他只需要直截了当的一个方案，告诉他，他要怎么配合中金公司，一步一步该做些什么就足够了。“坦白说吧，我就要一个结果，只要能过证监会，给我公司卖个好价钱就可以了。”这个非常实际、讲究结果的说辞让郑彦印象深刻。
　　将项目拿下之后，民企老板还提出过，能否让中金负责此项目的保荐代表人长期留在当地，而不是来回出差，这样沟通起来他只要认准保代一个人就好，而不是每次都出现不同的面孔。郑彦的体会是，“小客户是认人，你不需要表现太多的专业技能，让他觉得你可信、可靠就行。”
　　郑彦和同事们在这位民营公司老板这里享受到了前所未有的尊重。以前大国企的领导们常常会用命令式的语气同郑彦讲话，但这个老板却表现得相当客气，不但将中金的员工们招待得极为妥贴，甚至还在与中金公司敲定合作之后，让员工们拉上表达欢迎的红色横幅，上面写有郑彦和同事的名字，郑彦用手机记录下了这个令他感动的时刻。“他要拜托你帮他上市，上市这件事情对他来说特别重要，所以有时候，他甚至会表现出低姿态。”
　　不过郑彦有时候也会适应不了这位民企老板试图与他们称兄道弟的“江湖气息”，说话方式太过通俗、直白。
　　而中金公司向来偏好直接从毕业院校招收毕业生，自己培养人才，所以中金员工有时会将自己的公司称为“象牙塔”，言下之意就是指中金的员工比较书生气，与那些久经沙场的民企老板并不是一路人。郑彦发现，除了工作之外，他很难与这位客户有更多共同语言。但其他券商却能够很快与这些中小规模的企业主打成一片，连吃喝玩乐都常常绑在一起。
　　中金公司的这种不适应，正是因为它缺乏相关经验。一名不愿意公开姓名的中金公司中层告诉《第一财经周刊》，直到2011年，公司才开始转向中小企业客户资源。
　　中金内部员工曾经将中金偏爱大项目的做法归因于现任CEO朱云来的“精英意识”。而更合理的解释也许是，中金一直以来不需要迎合小客户。通过成为那些引人注目的IPO项目的承销商，中金已经将自己的金字招牌擦得闪亮。曾经有过为数不少的中小企业主动邀请中金担任IPO的承销商。“资源实在分配不过来。你想，一个项目融100亿，一个项目融10亿，那我们肯定先做100亿的项目。”上述中金公司中层说。
　　但中金对形势预估不足，“我们还是太过乐观了。”
　　这家公司走到了一个瓶颈期。2011年年初，中金内部刮起离职潮，包括董事总经理丁玮在内的一批中坚层纷纷离开了中金。
　　反观其他本地券商，却已经从中小企业的IPO项目中获益良多。据万得资讯统计，平安证券、国信证券和招商证券分别以16.7亿元、12.5亿元和7.2亿元名列承销收入排名前三；从主承销企业数量排名来看，平安证券、国信证券和海通证券名列前茅，所承销企业数量分别为34家、30家和16家，其中很大部分项目都来自创业板和中小板。
　　正是当中金公司揽下农业银行、中国重工等这类大型IPO项目时，其他券商纷纷开始培养中小客户，培养客户通常也要花上1至2年时间。2009年5月创业板正式出台后，这些券商获得了丰厚的承销费，甚至有些券商通过入股上市企业获得了额外收入—这一做法曾处于灰色地带，现在已被严令禁止。
　　中金随后做出了一些改变。2012年初，中金正式成立了一个部门，专门为中小企业客户提供咨询服务，等这些客户“哺育”成熟后，就可以顺理成章地转给投行部。2012年，中金手握的待上市公司为10家，落后于国信证券、中信证券的20多家。
　　“很遗憾，中金踏空了这一波能够大赚一笔的热潮。”上述中金公司中层说。
　　中金错失了分到一块最丰厚蛋糕的机会。在上述投行人士看来，2009年和2010年在创业板、中小板上市的民营企业是民营企业中最为优质的一批，“剩下的多少有些问题”。
　　现在，郑彦和他的同事们就在处理这些民营企业的“问题”。郑彦不得不扭转以前“放一百个心”的心态：大型国企、央企在法律、税务上基本不会捅出太大的“娄子”，郑彦完全不用担心无法通过证监会审批的问题；即便有些问题，银监会、保监会也会给予很多豁免，承销商为大企业申请照顾条款也比中小企业容易很多。
　　过去，他们在大项目上累积的经验在于迅速学习和不时汇报。大国企客户时不时会就某个财务、法律或者行业内的专题，要求承销商上交备忘录，郑彦就此积累了不少系统性的知识。国企还要动不动向国资委、发改委上交审批材料，这也是承销商的活儿，郑彦已经在递交报告、汇报工作上习得熟练的一手。
　　而这些经验在中小项目上基本无用武之地，担任中小企业的承销商需要扮演完全不同的角色。
　　在郑彦看来，民营企业营生相当不易，“手上挣的钱都是自己的，能省一点就省一点。”一方面，这些企业讲求效率和实际，即便是老板自己，坐飞机只选经济舱，不像国企领导，首选是头等舱。
　　但另一方面，省钱思维让这些中小企业多多少少都存在偷税漏税的现象，财务账本也不够透明，有些企业在守法和合规方面甚至存在严重瑕疵。而这两年银监会的审查则愈发严格。一位国金证券投行部经理告诉《第一财经周刊》，现在审核流程相较以前复杂且严苛得多。除了核实股权权利是否清晰这些常规条目之外，他们甚至需要为了客户的专利产品专门上国家专利局核对，为这些公司是否存在污染环境上报环保局，如果一家公司有上达一两百家供应 商，他们还必须一一拜访……
　　和国金证券这样具备处理小客户风险经验的券商相比，中金公司则缺乏严格把控风险的经验。“券商如果做惯小企业的话，保荐人会比较独当一面，各种潜藏的风险如何控制都知道。我们就必须非常当心。”
　　郑彦举例说，除了企业的供应商、客户、合作银行这些常规的核查对象，他还会特别留意这家企业是否存在任何一家子公司过往经营过房地产业务—房地产业务是这两年证监会高度严格管制的业务—每一项审核都必须如此慎之又慎，不会留任何明显的问题上报证监会。
　　这直接关系到中金公司能否在中小企业客户领域一炮打响。据上述中金公司中层说，过去两年中，中金经手的中小企业IPO项目只有一个：在创业板上市的东方财富网。中金确实还没有在这个领域形成口碑。
　　“手头做的项目，我们唯一的担心就是出事儿。”郑彦的担心不无道理，万一中金作为承销商的任何一个中小项目被证监会否决，失败案例不仅会让中金以后难以说服其他中小客户，更糟糕的情况是，一旦企业有任何丑闻爆出，中金的品牌形象也会连带蒙羞，这是中金公司最不乐意看到的。
　　同时，中金原来的激励机制也面临问题。
　　中小项目所要承担的更大风险需要项目保荐人承担更多责任，保荐人要求得到更多的权力和利益。深谙其道的其他券商一般采取由保荐人带领团队，承担所有人员成本和项目风险，项目做成了，从项目收入中抽成的方式，让项目的结果决定团队的整体得失；而中金现在实行的员工薪酬制度则还未与手头项目直接挂钩，员工由周围人评估绩效，绩效决定了能拿多少年终奖，这个方式被认为与高风险的小项目有冲突。
　　“中小客户比较难做，甚至有做不出来的风险。必须有与项目成败挂钩的正向激励，同时，承担与项目成败相关的风险，才能实现权力、责任和利益的统一。”上述中金公司中层说。
　　中金原有的激励模式还暴露出一个问题，就是让公司出现了冗员现象。
　　所以，中金开始裁员了。据《第一财经周刊》得到的消息，2月24日和2月10日，同样的两个周五，都有绩效不佳的员工被要求离开公司。第一次裁员的总数超过30人。
　　中金公司本身并不愿意承认这是个有着特殊意义的事件，在中金公关部给予《第一财经周刊》的回复中说：“业务部门人员变动是行业常态。”但一个无法回避的事实是，这是中金公司自1995年成立以来，除2008年金融危机之外，唯一一次规模不小的裁员。
　　这间公司向来“仁慈”，注重内部和谐。“中金是个很有归属感的地方，人和人之间的关系比较融洽。”郑彦说。
　　和外资投行每隔三五年就要实行的残酷的“末位淘汰”制相比，中金公司只有形式上而非实质程序上的“末位淘汰”制，即便有些员工表现不够好，他们也只会得到口头警告，被公司裁除的只有极少数个案。
　　裁员对中金公司而言，并非坏事。上述中金中层就认为，裁员对象既然是绩效评估不佳的同事，实际上为所有人敲响了警钟，“不能再混了，不然可能下一次裁掉的是你。这对提升公司表现也有好处。”
　　在利润下滑严重的情况下，中金承受着成本压力。参加了2011年年末公司年会的员工发现，为了控制成本，年会惯例的抽奖礼物不是公司提供，而由公司高层购买，奖品的整体规格也不如往年；原本，副总裁级别以上的高层出差，可以乘坐头等舱，现在被规定一律只能订经济舱。
　　中金公司开始采取一些行动，除了调整重点的IPO业务之外，也在开拓其他领域的业务，比如企业的再融资。2011年，中金可转债收入为5147万元，仅次于瑞银证券。不过，资本市场表现不佳时，企业再融资也会面临困境。而兼并收购业务在中国基本上很难盈利，中金所承接的兼并收购业务更类似国企的资产重组，只是完成一套程序，能为客户带来的实际利益不大，中金所获收入也不会高。
　　同时，这家公司还将目光投向了海外市场。据《华尔街日报》2011年12月的报道，中金希望在2012年获准开办美国、英国和新加坡的投行服务，中国企业在资源和精密机械领域的并购交易是中金瞄准的机会。
　　骨子里，中金公司仍是一家为大客户而生的公司，它所积累下的服务大客户的经验，在中国范围内还无人可及。
　　这被郑彦看做中金的独特优势。尽管眼下在跟小客户打交道的过程中有诸多不适应，他还是觉得，中金要想在一两年内重回IPO承销商榜前几名，并不是一件难事。