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【摘要】房地产开发是一个开发流程繁琐的过程，同时具有高成本，周期长等特性，所以需要严密的管控模式才能有效降低开发成本，增强市场竞争力。本文以房地产企业成本管控的重要性入手，分析成本管控的关键点控制，并提出房地产开发过程中的成本管控策略。
【关键词】 房地产;开发周期;开发成本
1、房地产企业成本管控的重要性
一个完整的房地产开发生命周期包含拿地/立项/施工/竣工和后期销售营销等多个环节，投资成本巨大。因此，开发过程中严密的成本管控是非常有必要的，原因有如下几点：首先，国家当前对于房地产的宏观管控日趋严格，市场竞争不断加剧，企业必须利用合理的成本管理措施降低成本，获得更强的市场竞争能力;其次，房地产开发成本投资巨大，具有动态性和差异性，必须严密进行成本管控，才能最大限度的提高资金利用率，合理优化各方的资源。
2、房地产企业成本管控的关键点
2.1 规划设计阶段的成本管控关键点
这一阶段的成本控制关键点主要考虑三个因素：首先是房企的拿地价;其次是开发设计方案合理性对于造价的影响;最后是房企招标过程中所产生的成本费用，例如：勘察、施工、监理等环节。
2.2 项目施工阶段的成本管控关键点
这一阶段的成本管理因素主要有：首先是工期成本，即施工过程中可能会出现延误工期的情况;其次是设计变更引起的材料、工艺、人力资源变化的成本;最后是施工中材料管理成本。
2.3 项目竣工验收阶段的成本管控关键点
这一阶段的成本管控因素主要有两点：项目竣工结算书的价格准确性与成本归集核算是否具备全面性。
2.4资金成本的管控关键点
资金管理是成本管理中最重要的内容之一，其筹措和使用方式的合理性直接关系到整体成本管控水平。这一阶段的成本管理重点为融资管理与现金流管理。
3、房地产企业成本管控面临的问题
3.1 规划设计阶段面临的成本管控问题
规划设计阶段所面临的成本问题主要有以下两点：首先是拿地价过高的情况，这是因为前期缺乏对于该土地的系统调查，对于地块没有进行全面的调研与分析，错误的估计了土地的价格，导致拿地价的成本比周边其他地产高一大截，这给后期的销售和营销增加了不小的压力，同时也拉高了成本。其次是土地开发方案的不合理，这主要是因为第三方设计院在进行方案设计的时候，后期的工程、销售、成本、财务部门没有参与到其中，无法第一时间发现所蕴藏的成本风险，导致最终设计方案成本过高。
3.2 项目施工阶段和竣工阶段面临的成本管控问题
（1）施工阶段的成本问题主要来自于设计变更、签证成本与建筑原材料的采购问题。首先是设计变更问题，由于初期方案可能会随着实际情况进行调整，但是这些变更没有经过严密的成本核算，导致项目在变更之后需要更多的預算与成本。其次是签证成本，由于大部分的房企是先进行签证后期再审核，缺少事前文件审核，所以很容易产生成本误差。最后是材料采购问题，由于材料价格市场上一直存在波动，如果没有系统性预计和审核材料价格波动，很容易导致建筑材料价格偏高。
（2）竣工阶段的成本管控问题在于成本归集核算上面，由于成本核算数量庞大，很有可能出现误差，例如项目成本费用被计入管理费用的情况，从而影响成本核算的真实性，另外，房企内部的成本审核机制不合理也容易影响项目的成本，导致最终竣工的数据偏差。
3.3 资金筹集和使用过程中面临的成本管控问题
这一段阶段的主要问题在于资金筹集中负债类型的融资比例偏高。由于银行会根据房企的负债情况调整借款利息，过大比例的负债无形之中会拉伸企业的融资成本。另外，资金管理的另一个关键是流动性的管理，低流动性的资金会影响资金的使用效率，无法更好的进行资源配置。
4、提升房地产企业成本管控的建议
4.1 在规划设计阶段将成本管控重心前移
所谓重心前移，其实就是指从拿地后的规划设计阶段就开始重视成本管理了，事实上，规划设计并不高，只占到总体成本的2%，但是这一阶段对于总成本的影响却可以达到70%以上，所以对于规划设计阶段来说，这是一个“撬动地球”的支点，需要引起相当的重视。要控制好这一阶段的成本，首先必须针对目标地块进行翔实的调研与可行性分析，最好能将成本控制在周边项目较低或者略高的水平，如果是小型房企，更应该考虑这一点;其次，项目的开发设计方案，尽可能的要求销售、工程、成本、财务部门的工作人员参与进来进行讨论，帮助实行方案的最优化。
4.2在项目的施工阶段和竣工验收阶段建立动态的成本
在施工和竣工这两个阶段，建议从两个方面来优化：一是要在强化工程量、工程变更、现场签证以及进度付款等跟踪控制的基础上，建立相应的台账，然后以台账为基础形成编制动态的成本分析表，以及时向管理层提供具体的成本变动情况，并进行后续的成本变动趋势预测;二是在房地产企业内部建立主要工程物资的市场信息库，以实现对采购工程物资的质量和价格监督，合理降低采购成本;三是在竣工验收阶段实行结算审核与复审的内部管控机制，预防在竣工结算时可能会出现的其他项目与成本增加风险。
4.3从资本结构优化和提高资金效率入手降低资金成本
资本结构的优化在于房企进行项目融资的时候，尽可能的平衡金融杠杆与权益资金的有效利用，运用最优资本结构控制好负债融资比例，帮助资金达成最低成本与最优收益。
提高资金运用效率在于提高房企的销售回款速度，促使资金能够尽早收回，促使资金流动性加强，从而显著降低资金周转过程中所占用的资金成本，提高资金利用率，充分实现资源的优化配置。
结语：
综上所述，合理严密的成本管理策略对于房企开发成本能够进行有效的控制，也是企业实现综合竞争力提升与增强企业经济效益的关键。因此，房地产企业必须引起相当的重视，针对工作人员专业素质与管理不断进行进一步的提升和优化，以期为企业提高竞争力与提升经济效益注入强心针。
参考文献：
[1]田雪慧.房地产开发融资优化研究[J].合作经济与科技，2020（06）：80-83.
[2]王小远.浅析中小型房地产企业建造成本管控[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：132-133.
[3]杨小惠.简述房地产开发成本控制方式[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：134-135.
[4]刘梅珍.房地产企业内部控制存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：204-205.
【关键词】 房地产;开发周期;开发成本
1、房地产企业成本管控的重要性
一个完整的房地产开发生命周期包含拿地/立项/施工/竣工和后期销售营销等多个环节，投资成本巨大。因此，开发过程中严密的成本管控是非常有必要的，原因有如下几点：首先，国家当前对于房地产的宏观管控日趋严格，市场竞争不断加剧，企业必须利用合理的成本管理措施降低成本，获得更强的市场竞争能力;其次，房地产开发成本投资巨大，具有动态性和差异性，必须严密进行成本管控，才能最大限度的提高资金利用率，合理优化各方的资源。
2、房地产企业成本管控的关键点
2.1 规划设计阶段的成本管控关键点
这一阶段的成本控制关键点主要考虑三个因素：首先是房企的拿地价;其次是开发设计方案合理性对于造价的影响;最后是房企招标过程中所产生的成本费用，例如：勘察、施工、监理等环节。
2.2 项目施工阶段的成本管控关键点
这一阶段的成本管理因素主要有：首先是工期成本，即施工过程中可能会出现延误工期的情况;其次是设计变更引起的材料、工艺、人力资源变化的成本;最后是施工中材料管理成本。
2.3 项目竣工验收阶段的成本管控关键点
这一阶段的成本管控因素主要有两点：项目竣工结算书的价格准确性与成本归集核算是否具备全面性。
2.4资金成本的管控关键点
资金管理是成本管理中最重要的内容之一，其筹措和使用方式的合理性直接关系到整体成本管控水平。这一阶段的成本管理重点为融资管理与现金流管理。
3、房地产企业成本管控面临的问题
3.1 规划设计阶段面临的成本管控问题
规划设计阶段所面临的成本问题主要有以下两点：首先是拿地价过高的情况，这是因为前期缺乏对于该土地的系统调查，对于地块没有进行全面的调研与分析，错误的估计了土地的价格，导致拿地价的成本比周边其他地产高一大截，这给后期的销售和营销增加了不小的压力，同时也拉高了成本。其次是土地开发方案的不合理，这主要是因为第三方设计院在进行方案设计的时候，后期的工程、销售、成本、财务部门没有参与到其中，无法第一时间发现所蕴藏的成本风险，导致最终设计方案成本过高。
3.2 项目施工阶段和竣工阶段面临的成本管控问题
（1）施工阶段的成本问题主要来自于设计变更、签证成本与建筑原材料的采购问题。首先是设计变更问题，由于初期方案可能会随着实际情况进行调整，但是这些变更没有经过严密的成本核算，导致项目在变更之后需要更多的預算与成本。其次是签证成本，由于大部分的房企是先进行签证后期再审核，缺少事前文件审核，所以很容易产生成本误差。最后是材料采购问题，由于材料价格市场上一直存在波动，如果没有系统性预计和审核材料价格波动，很容易导致建筑材料价格偏高。
（2）竣工阶段的成本管控问题在于成本归集核算上面，由于成本核算数量庞大，很有可能出现误差，例如项目成本费用被计入管理费用的情况，从而影响成本核算的真实性，另外，房企内部的成本审核机制不合理也容易影响项目的成本，导致最终竣工的数据偏差。
3.3 资金筹集和使用过程中面临的成本管控问题
这一段阶段的主要问题在于资金筹集中负债类型的融资比例偏高。由于银行会根据房企的负债情况调整借款利息，过大比例的负债无形之中会拉伸企业的融资成本。另外，资金管理的另一个关键是流动性的管理，低流动性的资金会影响资金的使用效率，无法更好的进行资源配置。
4、提升房地产企业成本管控的建议
4.1 在规划设计阶段将成本管控重心前移
所谓重心前移，其实就是指从拿地后的规划设计阶段就开始重视成本管理了，事实上，规划设计并不高，只占到总体成本的2%，但是这一阶段对于总成本的影响却可以达到70%以上，所以对于规划设计阶段来说，这是一个“撬动地球”的支点，需要引起相当的重视。要控制好这一阶段的成本，首先必须针对目标地块进行翔实的调研与可行性分析，最好能将成本控制在周边项目较低或者略高的水平，如果是小型房企，更应该考虑这一点;其次，项目的开发设计方案，尽可能的要求销售、工程、成本、财务部门的工作人员参与进来进行讨论，帮助实行方案的最优化。
4.2在项目的施工阶段和竣工验收阶段建立动态的成本
在施工和竣工这两个阶段，建议从两个方面来优化：一是要在强化工程量、工程变更、现场签证以及进度付款等跟踪控制的基础上，建立相应的台账，然后以台账为基础形成编制动态的成本分析表，以及时向管理层提供具体的成本变动情况，并进行后续的成本变动趋势预测;二是在房地产企业内部建立主要工程物资的市场信息库，以实现对采购工程物资的质量和价格监督，合理降低采购成本;三是在竣工验收阶段实行结算审核与复审的内部管控机制，预防在竣工结算时可能会出现的其他项目与成本增加风险。
4.3从资本结构优化和提高资金效率入手降低资金成本
资本结构的优化在于房企进行项目融资的时候，尽可能的平衡金融杠杆与权益资金的有效利用，运用最优资本结构控制好负债融资比例，帮助资金达成最低成本与最优收益。
提高资金运用效率在于提高房企的销售回款速度，促使资金能够尽早收回，促使资金流动性加强，从而显著降低资金周转过程中所占用的资金成本，提高资金利用率，充分实现资源的优化配置。
结语：
综上所述，合理严密的成本管理策略对于房企开发成本能够进行有效的控制，也是企业实现综合竞争力提升与增强企业经济效益的关键。因此，房地产企业必须引起相当的重视，针对工作人员专业素质与管理不断进行进一步的提升和优化，以期为企业提高竞争力与提升经济效益注入强心针。
参考文献：
[1]田雪慧.房地产开发融资优化研究[J].合作经济与科技，2020（06）：80-83.
[2]王小远.浅析中小型房地产企业建造成本管控[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：132-133.
[3]杨小惠.简述房地产开发成本控制方式[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：134-135.
[4]刘梅珍.房地产企业内部控制存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：204-205.