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基金项目：湘南学院科研资助项目(项目编号2007Q005)、2008年湖南省教育厅课题资助项目。
吴海兵（1974-），男，湘南学院经济管理教学研究室主任。
摘要：当前我国医疗产业正处在高速发展的时期，营利性医院与非营利性医院的竞争不仅是体制的竞争、市场话语权的竞争，还存在更为实质的“经营战略”之争。由于所处的经营环境和企业内部的资源条件各不相同，营利性医院所采用的经营战略也各有差异。文章在分析医院行业竞争特点的基础上，结合企业竞争战略理论，提出了四种适合中小营利性医院发展的经营战略。
关键词：营利性医院 规模化 成本领先 产品协同 标歧立异
Our country medium small beneficial hospital business strategy research
Wu Haibing
Abstract:The current our country medical service industry is occupying the high speed development time,not only the beneficial hospital with the nonbeneficial hospital competition is the system competition,the market words power competition,but also has the essence “the management strategy” the struggle.Because locates the management environment and the enterprise internal resources condition are various,the beneficial hospital uses the management strategy also respectively has the difference.The article in analyzes the hospital profession competition characteristic in the foundation,the union enterprise competition strategy theory,proposed four kinds suit the small beneficial hospital development management strategy.
Keywords:Beneficial hospitalFormalizationCost is in the leadProduct coordinationSign differencial
【中图分类号】F272.3【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)07-0044-02
1.我国医疗市场现状及前景分析
1.1 卫生机构总数。
2007年末，全国卫生机构总数29.9万个，比上年减少1.0万个。注册的医疗机构(不含村卫生室)29.0万个，其中：医院19847个，社区卫生服务中心(站)2.7万个，乡镇卫生院4.0万个。与上年比较,医院、社区卫生服务中心(站)、妇幼保健院(所、站)、门诊部数有所增加；诊所（卫生所、医务室、护理站)数减少1.5万个，导致卫生机构总数减少。
1.2 卫生总费用持续增长。
预计2007年全国卫生总费用达10966亿元,人均卫生费用828元，卫生总费用占GDP比重为4.81%。与2006年比较,卫生总费用增加1123亿元(未扣除物价因素影响,下同),人均卫生费用增加79元,卫生总费用占GDP比重增加0.14个百分点。
2006年卫生总费用中：政府预算卫生支出1778.9亿元,占18.1%；社会卫生支出3210.9亿元，占32.6%；个人卫生支出4853.5亿元，占49.3%。城乡构成:城市6581.3亿元,占66.9%，农村3262.0元,占33.1%。城市人均卫生费用1145.1元,农村人均卫生费用442.4元。
2006年,全国卫生事业费(不含中医事业费)734.1亿元,占国家财政支出1.83%。与2005年比较,卫生事业费增加132.6亿元,占国家财政支出比重增加0.06个百分点。
随着中国医疗卫生体制改革的深入进行，非营利性的公立医院一统天下的局面正在被逐渐打破，营利性的民营医院、外资医院得到迅速发展，医疗市场呈现“三分天下”的态势。我国加入WTO后，医疗服务市场及保险市场全面开放，更为中外民营资本进入医疗市场提供了政策保障和实施环境，营利性医院的发展面临着历史性机遇。但与拥有几十年积累的公立医院、拥有雄厚实力的外资医院相比，现阶段营利性医院特别是中小营利性医院在诸多方面面临挑战。
1.3 市场前景广阔。
统计资料显示，到2005年我国医疗产业的总市场额为6400亿元。照此计算，2000年到2005年，5年内平均增长额超过1500亿元，其中门诊约为800亿元，住院700多亿元。
目前，我国每年的医疗消费只占GDP的4.81%。而在发达国家，美国这一比例为14%；瑞典为9%；英国为5%；韩国、日本、中国香港等亚洲国家和地区为6~8%。可见，在医疗卫生保健市场，我国大陆还有较大的发展空间。伴随生活水平的不断提高，高品质服务、一流技术在医疗消费过程中，将受到消费者的关注。在这种情况下，一些具有特色的中小营利性医院具有广阔的发展前景。
2.医疗行业特点分析
医疗行业具有一般产业的特点，但作为产业的特殊形态，它又有着其他行业所没有的特性。这些特性表现为以下三个方面。
2.1 零散型竞争格局。
医疗行业的一个重要特点是区域性竞争，属典型的零散型竞争。在行业中，竞争主体包括综合医院、专科医院、社区卫生组织等数量众多，但没有任何一家或几家医疗机构在整个行业中占有显著的市场份额，也没有任何一家或几家医疗机构能对整个行业的发展具有重大影响。与某些行业不同，医疗行业中的领袖属于局部区域内的领袖。患者方便就医的要求决定了医院服务的辐射范围。由于医疗行业先天性的经济特点决定了该行业的零散竞争格局，限制了医疗机构的发展规模和速度。
2.2 对供应商和消费者具有很强的谈判能力。
一是医疗机构的供应商包括药品、器械、设备等生产企业，数目众多，相互之间竞争激烈，没有对医疗行业形成高的转换成本，并且在产品销售上对医疗行业具有很大的依赖性，因而医疗行业对供方有强大的控制力。因此，医疗机构的补偿机制调整对医疗产品生产企业的发展有决定性的影响。二是由于医患之间信息的不对称、医疗机构的技术垄断性，消费者即患者缺乏专业知识，在医疗服务的数量、价格、质量上都没有讨价还价的余地，形成了医疗行业独特的优势。
2.3 行业内部竞争日趋激烈。
现在已经突显的两个重要趋势是国有医疗机构的产权制度改革和越来越多的中外民营资本进入医疗行业。由于行业内的竞争者越来越多，并且产权多元化，又很难准确地了解彼此意图，或实力相差不大，竞争日趋激烈。同时由于医疗行业资产专用程度高，退出机制模糊等原因致使退出壁垒高，容易引发恶性竞争。
医院行业的特点决定了营利性医院不能照搬其他行业的经营模式，而必须根据本行业和医院自身的特点，来制定适合自身发展的经营战略。
3.适合中小营利性医院发展的四种经营战略
医疗机构要获得高于行业平均水平的收益能力关键在于拥有持久性的竞争优势和与之相适应的经营模式。由于所处的经营环境和企业内部的资源条件各不相同，中小营利性医院所采用的经营战略各有差异。具体而言，中小营利性医院可采取以下几种经营战略。
3.1 规模化战略。
规模化是指企业在保持价格和成本基本不变的基础上，通过不断扩大产品和服务的销量，来提高自身的利润水平。中小营利性医院可以通过增加销售终端（即发展连锁机构）的方式扩大规模以提高利润水平，即在可能产生与医院相关的医疗需求的地方增设销售终端，可以提高潜在顾客与医疗产品的接触机会，从而方便顾客的购买，为顾客节省时间成本和体力成本。医院还可通过专业的医疗咨询，为顾客提供其所需的医疗知识，从而减少精力成本。另外，营利性医院通过与顾客面对面的接触，还可为顾客带来服务价值和人员价值。规模化战略往往可以通过投资新建、购并医院和特许经营等多种方式来完成。
3.2 成本领先战略。
成本领先是指医疗机构控制自己的经营成本，在行业中做到成本最低。这种优势在于如果采取行业平均价格，则可获得超过其他竞争对手的盈利；如果采取价格竞争，则会取得市场份额的领先地位。很多中小型专科医院正是依据自身的成本优势获得了成功。随着医疗保险制度改革的深入和竞争的加剧，采用这经营战略的医疗机构将会越来越多，这种经营模式也是医疗行业改革最终期望达到的效果，但目前现有营利性医院采用这种战略的还比较少。
中小营利性医院确立成本领先优势，要充分运用全面质量的思想严格控制好医院自身价值链中各环节的成本。如后勤保障、辅助服务、主要服务、市场营销、技术开发、采购、人力资源管理、基础管理等。
3.3 产品协同战略。
企业通过生产几种具有内在关联的产品可获得超过行业平均水平的利润。这是因为关联产品之间的协同效应在起作用。医疗产品是一种综合性的产品，由门诊、检查、住院、治疗等要素构成，要素之间存在互补关系。医院所服务的大多数患者的就医行为都会涉及到这几种要素。当营利性医院使用同一品牌经营多种类型的医院时，就会在成员医院间形成产品协同效应。从顾客价值角度来看，产品协同可以降低顾客的购买风险，从而节省精力成本、时间成本和体力成本，最终为顾客带来更高的顾客让渡价值。
产品间的协同效应实质上就是品牌效应。医疗消费与服务的同一性和不可转移性，使得顾客在购买产品时存在较大的心理压力。而医院可以通过发展品牌战略，赋予本医院品牌一种美誉度，使得潜在顾客一看到本医院的品牌就充满了信任感，这样，就可以在很大程度上缓解其心理压力，促使购买行为的产生。协同效应可使消费者通过对关联产品中某一种产品的消费而产生对该医院品牌的认同感，从而促使消费者对该企业品牌下的其他关联产品产生信任感，最终完成关联产品的消费。
3.4 标歧立异战略。
标歧立异战略是选择一种或多种服务，以其特殊地位，满足患者的需求，并最终获得溢价报酬。比如医院认为患者根据医疗技术选择医院，并为此广纳名医，收取高于一般医院的服务价格。而患者认为节省了寻找名医的成本和外地就医的成本并愿意支付这种费用，则医院获得了溢价。标岐立异战略的核心是为患者降低了成本或为患者增加了额外利益，而使患者愿意支付溢价。目前这种赢利战略得到营利性医院的广泛使用，包括特色科室设立、特色学科的建设等，都是体现了这种竞争理念。
标歧立异战略的实施，首先，要明确患者的需求和购买标准。对于医疗技术、服务质量、价格、就医方便等，不同病症、收入、心理、年龄的患者有着不同的需求。其次，要检查价值链中现存的和潜在的独特性。第三，要识别创造独特性的成本。医院为了塑造独特性，要在某些方面比竞争对手做得更好，一般会付出额外的成本。第四，要比较独特性的成本和能够创造的患者价值。患者价值是指患者从医疗服务中获得的所有价值和为此付出的成本的差额。第五，在不影响已选好的独特性的价值活动中降低成本。执行标歧立异战略的医院很容易受到信奉低成本战略的对手的攻击。最后，营利性医院为保持标歧立异战略的持久性，要设置壁垒或不断创新，以防止对手的抄袭和模仿。
参考文献
［1］ 2006、2007年中国卫生事业发展情况统计公报,国家卫生部
［2］ 赵立,蒋祥虎.浅析并购在医院改制中的实践［J］.中国卫生事业管理，2005.(05)
［3］ 邵国富、徐捷、陈绍福.医院集团化与连锁经营［M］.哈尔滨出版社,2003
吴海兵（1974-），男，湘南学院经济管理教学研究室主任。
摘要：当前我国医疗产业正处在高速发展的时期，营利性医院与非营利性医院的竞争不仅是体制的竞争、市场话语权的竞争，还存在更为实质的“经营战略”之争。由于所处的经营环境和企业内部的资源条件各不相同，营利性医院所采用的经营战略也各有差异。文章在分析医院行业竞争特点的基础上，结合企业竞争战略理论，提出了四种适合中小营利性医院发展的经营战略。
关键词：营利性医院 规模化 成本领先 产品协同 标歧立异
Our country medium small beneficial hospital business strategy research
Wu Haibing
Abstract:The current our country medical service industry is occupying the high speed development time,not only the beneficial hospital with the nonbeneficial hospital competition is the system competition,the market words power competition,but also has the essence “the management strategy” the struggle.Because locates the management environment and the enterprise internal resources condition are various,the beneficial hospital uses the management strategy also respectively has the difference.The article in analyzes the hospital profession competition characteristic in the foundation,the union enterprise competition strategy theory,proposed four kinds suit the small beneficial hospital development management strategy.
Keywords:Beneficial hospitalFormalizationCost is in the leadProduct coordinationSign differencial
【中图分类号】F272.3【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)07-0044-02
1.我国医疗市场现状及前景分析
1.1 卫生机构总数。
2007年末，全国卫生机构总数29.9万个，比上年减少1.0万个。注册的医疗机构(不含村卫生室)29.0万个，其中：医院19847个，社区卫生服务中心(站)2.7万个，乡镇卫生院4.0万个。与上年比较,医院、社区卫生服务中心(站)、妇幼保健院(所、站)、门诊部数有所增加；诊所（卫生所、医务室、护理站)数减少1.5万个，导致卫生机构总数减少。
1.2 卫生总费用持续增长。
预计2007年全国卫生总费用达10966亿元,人均卫生费用828元，卫生总费用占GDP比重为4.81%。与2006年比较,卫生总费用增加1123亿元(未扣除物价因素影响,下同),人均卫生费用增加79元,卫生总费用占GDP比重增加0.14个百分点。
2006年卫生总费用中：政府预算卫生支出1778.9亿元,占18.1%；社会卫生支出3210.9亿元，占32.6%；个人卫生支出4853.5亿元，占49.3%。城乡构成:城市6581.3亿元,占66.9%，农村3262.0元,占33.1%。城市人均卫生费用1145.1元,农村人均卫生费用442.4元。
2006年,全国卫生事业费(不含中医事业费)734.1亿元,占国家财政支出1.83%。与2005年比较,卫生事业费增加132.6亿元,占国家财政支出比重增加0.06个百分点。
随着中国医疗卫生体制改革的深入进行，非营利性的公立医院一统天下的局面正在被逐渐打破，营利性的民营医院、外资医院得到迅速发展，医疗市场呈现“三分天下”的态势。我国加入WTO后，医疗服务市场及保险市场全面开放，更为中外民营资本进入医疗市场提供了政策保障和实施环境，营利性医院的发展面临着历史性机遇。但与拥有几十年积累的公立医院、拥有雄厚实力的外资医院相比，现阶段营利性医院特别是中小营利性医院在诸多方面面临挑战。
1.3 市场前景广阔。
统计资料显示，到2005年我国医疗产业的总市场额为6400亿元。照此计算，2000年到2005年，5年内平均增长额超过1500亿元，其中门诊约为800亿元，住院700多亿元。
目前，我国每年的医疗消费只占GDP的4.81%。而在发达国家，美国这一比例为14%；瑞典为9%；英国为5%；韩国、日本、中国香港等亚洲国家和地区为6~8%。可见，在医疗卫生保健市场，我国大陆还有较大的发展空间。伴随生活水平的不断提高，高品质服务、一流技术在医疗消费过程中，将受到消费者的关注。在这种情况下，一些具有特色的中小营利性医院具有广阔的发展前景。
2.医疗行业特点分析
医疗行业具有一般产业的特点，但作为产业的特殊形态，它又有着其他行业所没有的特性。这些特性表现为以下三个方面。
2.1 零散型竞争格局。
医疗行业的一个重要特点是区域性竞争，属典型的零散型竞争。在行业中，竞争主体包括综合医院、专科医院、社区卫生组织等数量众多，但没有任何一家或几家医疗机构在整个行业中占有显著的市场份额，也没有任何一家或几家医疗机构能对整个行业的发展具有重大影响。与某些行业不同，医疗行业中的领袖属于局部区域内的领袖。患者方便就医的要求决定了医院服务的辐射范围。由于医疗行业先天性的经济特点决定了该行业的零散竞争格局，限制了医疗机构的发展规模和速度。
2.2 对供应商和消费者具有很强的谈判能力。
一是医疗机构的供应商包括药品、器械、设备等生产企业，数目众多，相互之间竞争激烈，没有对医疗行业形成高的转换成本，并且在产品销售上对医疗行业具有很大的依赖性，因而医疗行业对供方有强大的控制力。因此，医疗机构的补偿机制调整对医疗产品生产企业的发展有决定性的影响。二是由于医患之间信息的不对称、医疗机构的技术垄断性，消费者即患者缺乏专业知识，在医疗服务的数量、价格、质量上都没有讨价还价的余地，形成了医疗行业独特的优势。
2.3 行业内部竞争日趋激烈。
现在已经突显的两个重要趋势是国有医疗机构的产权制度改革和越来越多的中外民营资本进入医疗行业。由于行业内的竞争者越来越多，并且产权多元化，又很难准确地了解彼此意图，或实力相差不大，竞争日趋激烈。同时由于医疗行业资产专用程度高，退出机制模糊等原因致使退出壁垒高，容易引发恶性竞争。
医院行业的特点决定了营利性医院不能照搬其他行业的经营模式，而必须根据本行业和医院自身的特点，来制定适合自身发展的经营战略。
3.适合中小营利性医院发展的四种经营战略
医疗机构要获得高于行业平均水平的收益能力关键在于拥有持久性的竞争优势和与之相适应的经营模式。由于所处的经营环境和企业内部的资源条件各不相同，中小营利性医院所采用的经营战略各有差异。具体而言，中小营利性医院可采取以下几种经营战略。
3.1 规模化战略。
规模化是指企业在保持价格和成本基本不变的基础上，通过不断扩大产品和服务的销量，来提高自身的利润水平。中小营利性医院可以通过增加销售终端（即发展连锁机构）的方式扩大规模以提高利润水平，即在可能产生与医院相关的医疗需求的地方增设销售终端，可以提高潜在顾客与医疗产品的接触机会，从而方便顾客的购买，为顾客节省时间成本和体力成本。医院还可通过专业的医疗咨询，为顾客提供其所需的医疗知识，从而减少精力成本。另外，营利性医院通过与顾客面对面的接触，还可为顾客带来服务价值和人员价值。规模化战略往往可以通过投资新建、购并医院和特许经营等多种方式来完成。
3.2 成本领先战略。
成本领先是指医疗机构控制自己的经营成本，在行业中做到成本最低。这种优势在于如果采取行业平均价格，则可获得超过其他竞争对手的盈利；如果采取价格竞争，则会取得市场份额的领先地位。很多中小型专科医院正是依据自身的成本优势获得了成功。随着医疗保险制度改革的深入和竞争的加剧，采用这经营战略的医疗机构将会越来越多，这种经营模式也是医疗行业改革最终期望达到的效果，但目前现有营利性医院采用这种战略的还比较少。
中小营利性医院确立成本领先优势，要充分运用全面质量的思想严格控制好医院自身价值链中各环节的成本。如后勤保障、辅助服务、主要服务、市场营销、技术开发、采购、人力资源管理、基础管理等。
3.3 产品协同战略。
企业通过生产几种具有内在关联的产品可获得超过行业平均水平的利润。这是因为关联产品之间的协同效应在起作用。医疗产品是一种综合性的产品，由门诊、检查、住院、治疗等要素构成，要素之间存在互补关系。医院所服务的大多数患者的就医行为都会涉及到这几种要素。当营利性医院使用同一品牌经营多种类型的医院时，就会在成员医院间形成产品协同效应。从顾客价值角度来看，产品协同可以降低顾客的购买风险，从而节省精力成本、时间成本和体力成本，最终为顾客带来更高的顾客让渡价值。
产品间的协同效应实质上就是品牌效应。医疗消费与服务的同一性和不可转移性，使得顾客在购买产品时存在较大的心理压力。而医院可以通过发展品牌战略，赋予本医院品牌一种美誉度，使得潜在顾客一看到本医院的品牌就充满了信任感，这样，就可以在很大程度上缓解其心理压力，促使购买行为的产生。协同效应可使消费者通过对关联产品中某一种产品的消费而产生对该医院品牌的认同感，从而促使消费者对该企业品牌下的其他关联产品产生信任感，最终完成关联产品的消费。
3.4 标歧立异战略。
标歧立异战略是选择一种或多种服务，以其特殊地位，满足患者的需求，并最终获得溢价报酬。比如医院认为患者根据医疗技术选择医院，并为此广纳名医，收取高于一般医院的服务价格。而患者认为节省了寻找名医的成本和外地就医的成本并愿意支付这种费用，则医院获得了溢价。标岐立异战略的核心是为患者降低了成本或为患者增加了额外利益，而使患者愿意支付溢价。目前这种赢利战略得到营利性医院的广泛使用，包括特色科室设立、特色学科的建设等，都是体现了这种竞争理念。
标歧立异战略的实施，首先，要明确患者的需求和购买标准。对于医疗技术、服务质量、价格、就医方便等，不同病症、收入、心理、年龄的患者有着不同的需求。其次，要检查价值链中现存的和潜在的独特性。第三，要识别创造独特性的成本。医院为了塑造独特性，要在某些方面比竞争对手做得更好，一般会付出额外的成本。第四，要比较独特性的成本和能够创造的患者价值。患者价值是指患者从医疗服务中获得的所有价值和为此付出的成本的差额。第五，在不影响已选好的独特性的价值活动中降低成本。执行标歧立异战略的医院很容易受到信奉低成本战略的对手的攻击。最后，营利性医院为保持标歧立异战略的持久性，要设置壁垒或不断创新，以防止对手的抄袭和模仿。
参考文献
［1］ 2006、2007年中国卫生事业发展情况统计公报,国家卫生部
［2］ 赵立,蒋祥虎.浅析并购在医院改制中的实践［J］.中国卫生事业管理，2005.(05)
［3］ 邵国富、徐捷、陈绍福.医院集团化与连锁经营［M］.哈尔滨出版社,2003