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摘要：供应链全球化组织结构是以协调中心为主体的供应链模型，其组织架构变革的目标就是建立一个能有效实施供应链全球化战略计划和作业计划的组织，对全球资源进行优化配置，控制各成员企业的绩效，不断强化供应链全球化的整体竞争力。
关键词：供应链全球化；业组织变革；手段与方法
经济全球化、信息技术网络化以及电子商务技术的蓬勃发展促进了供应链的全球化运营，它们为供应链全球化提供了信息和业务集成的基础支持。供应链全球化使生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制，可以以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴，采用灵活有效的管理组合模式，更加方便有效地实现多种企业的资源优势互补。然而，大多数公司的供应链是基于传统组织结构的——只有很少一部分是基于公司的战略规划。因此，对传统供应链的组织结构变革能给公司发展提供巨大的潜力。
一、供应链全球化概念
如果供应链在一国国内建立，所有加盟节点企业都是国内的企业，那么，这条供应链就是国内供应链。如果供应链越过国界，加盟的节点企业属于不同的国家或者位于不同的国家，那么，这条供应链就是跨国供应链或供应链全球化。我们必须说明，所谓供应链全球化也并不是说供应链中的节点企业必须遍布全球，而是链中节点企业可以位于全球的任何一个国家或地区。也可以说组建或构建供应链的核心企业是从全球这个大范围，而不是仅局限于一国国内来考虑如何设计和构建供应链的。
供应链全球化与供应链在结构、功能上完全相同，差别仅在于节点企业处于不同的国家和地区之间，涉及到了不同国家间的企业的分工与合作。但也需指出，如果供应链不是越过国界在全球范围内建立而仅局限于一国国内的话，那它就不会对国际贸易产生特别影响。实质上，供应链全球化正是随着工业生产社会化、跨国公司的大量出现和发展及经济全球化而产生和发展起来的。
二、组织结构的取向
企业组织结构类型的选择是根据其追求的特定战略进行的。组织结构设计一般遵循生产、市场和信息三种企业战略。
1.生产战略。生产战略是以最高效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化成产成品为目标的。与之相应的组织机构设计关注的重点就是将那些产生成本的采购、库存管理、生产计划、订单处理和运输等经营活动集中起来，进行统一管理。
2.市场策略。市场策略是对跨越多部门或多经营单位的一组有限的物流活动进行管理。采用基于市场策略的物流组织强调：联合装运不同经营单位或不同产品组的产品给客户；采用一张订单发票，简化销售和物流的协调。通常高级销售主管和高级物流主管向各自的高级经理汇报。在这种情况下，物流成本可能不会处于最低水平。
3.信息战略。一般情况下，拥有大规模下游经销商、分销组织网络和大量库存的企业追求的是信息战略。这个分散网络的首要目标就是协调物流活动，而信息是良好的协调管理的关键环节。在这种情况下，组织结构将会超越各职能部门、分支机构及经营单位的范围，以便得到尽量详细的信息。
三、供应链的组织结构模型
供应链组织结构经济全球化使企业经营无国界化的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，导致不确定性不断增加。这种变化使得各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。与这种横向思维相适应的供应链组织结构应运而生，一种全新的供应链管理理念也日益被人们所认识和接受。
所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业组织结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链组织结构如图1所示。
供应链的组织结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
协调中心为主体的结构模型如图2所示。
本文定义的供应链全球化组织结构是以协调中心为主体的供应链模型。供应链中建立一个协调中心，阐述合作的基础和准则，协同供应链的目标，供应链所有成员企业必须遵守的条例，以公正合理的方式对整个供应链进行全局控制把握，这样的协调中心更像一个超大企业内部的行政管理部门。协调中心与各部门更多的是信息沟通，目的是加强组织合作，增进供应链协同。
四、供应链全球化企业组织变革
供应链全球化组织应该根据世界各地的优势调配资源，有效地支持全球化战略，优化供应链运作。’因为在全球范围内，不同的国家和地区对于供应链全球化的分工与协作会有不同的相对优势，如中国廉价的劳动力市场和优惠的招商政策是一个生产基地的有利条件。供应链全球化必须充分利用全球资源，哪里资源最好，就在哪里设立节点。供应链全球化组织架构变革的目标就是建立一个能有效实施供应链全球化战略计划和作业计划的组织，对全球资源进行优化配置，控制各成员企业的绩效，不断强化供应链全球化的整体竞争力。
1.供应链全球化组织的两个关键
(1)企业组织文化。供应链全球化作为一种新的企业发展战略结构模式，同时存在两种或多种企业文化相互交融和整合的过程，这就不可避免地形成企业文化冲突。在供应链全球化战略框架中，企业文化整合是一个关键。构建供应链全球化的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐与协调的文化体系。
(2)组织中的利益冲突。供应链全球化是一个超组织。所谓超组织就是一个企业群组，其中的企业垂直相关，但法律上各自独立，且在各自独立的决策中享有共同的利益。作为一个由多节点组成的系统，每个节点企业都有自己的利益，因此成员企业的目标不可避免会发生冲突。如果企业的目标是利润最大化，那么企业各自作出购买和定价的决策不仅会导致该企业群组的利润次优化，而且也会造成个别企业利润次优。例如，供应商可能希望看到稳定数量的需求，而且还希望所需物料的组合几乎没有什么变化；而制造商则希望能够是灵活需求，能够快速及时地收货。
2.供应链全球化的构建
(1)分析外部和内部的环境。建立信任、合作、开放性交流的供应链全球化长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境， 必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性。从而确认成员企业选择的必要性，分析总结供应链全球化中各成员企业存在的问题。
(2)寻找准目标。企业一般而言，供应链全球化的目标企业是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。加强目标性和集中性，这样在找寻过程中可以避免时间和成本的过多耗费。
(3)企业核心能力的识别。可以由外向内进行核心能力的识别：首先，要看企业是否有明确的主营领域，其次，要对企业所在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业核心能力的分析。大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面。
(4)设立组织成员评价标准。一是供应商的综合优势。质量、成本、时问、价格、服务水平和创新能力等是影响供应商发展的基本制约因素。二是制造商的综合优势。质量、成本与收益、制造的敏捷性、生产能力和创新能力等是影响制造商发展的基本制约因素。三是分销商的综合优势。企业的市场形象、客户分析、时间、服务水平、销售能力和销售网络等是影响分销商发展的基本制约因素。
(5)成立供应链全球化协调中心。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业进行评价考核，控制各成员企业在供应链全球化中的商业行为。
(6)准组织成员企业评价。调查、收集准组织成员企业的全方位信息，利用一定的技术工进行评价。如果符合要求，就可成为供应链全球化的成员企业。
(7)选定目标企业。供应链全球化作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，这样即使某一个企业出现失误，另外的企业可以有效弥补，减少了供应链全球化失败的风险。
(8)建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的供应链全球化组织。战略联盟本身就是基于供应链全球化的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化供应链全球化运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作强度，使供应链全球化在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户需求的组织。
3.供应链全球化组织形成的合作手段和方法
(1)资源共享。资源不仅仅是物资，还包括技术、资金等因素，资源共享意味着资源在供应链中的合理配置。资源通过重新优化配置，在整条供应链中合理流动，使供应链全球化众多的成员企业共同获益，实现利益协调。资源共享是减少供应链成本、提高运作效率和开发供应链竞争力的重要手段。
(2)组织关系连接。组织中的合作是通过组织之间各种关系的连接而进行的，连接如果断开，价值链就失去意义，价值就不复存在。供应链全球化成员企业通过适当的绩效标准来监控并提高和激励组织之间的连接，促进成员企业间更为密切地合作与协调。
(3)流程重组。供应链全球化的业务流程重新组合，以达到供应链资源的合理分配，发挥最大的作用。渠道精简，流程再造，供应链全球化运作具有更高的灵活性，以提高其对环境的适应能力。适当地整合供应链流程来提高产品销售和顾客服务质量，从而提升竞争力。
(4)关系承诺。供应链全球化中上下游的关系承诺水平是影响供应链全球化有效运作的关键因素。承诺是组织关系连续性的一个显性或者隐性的保证，是基于对发展稳定关系有信心而对保持长期关系的渴望，甚至在某种程度上愿意牺牲短期利益来获得长期利益。
参考文献：
[1]丁伟东，刘凯：供应链流程变革模式分析[J]，中国流通经济，2005，(8)
[2]张德荣：浅析全球化供应链趋势下我国企业的应对措施[J]，集团经济研究，2007，(21)
[3]蓝庆新，高佳，全球化供应链管理与我国企业国际经营能力的提升[J]，现代管理科学，2008，(4)
[4]中国物流与采购联合会，全球化供应链与国内供应链的五大不同[J]，信息与电脑，2007，(5)
关键词：供应链全球化；业组织变革；手段与方法
经济全球化、信息技术网络化以及电子商务技术的蓬勃发展促进了供应链的全球化运营，它们为供应链全球化提供了信息和业务集成的基础支持。供应链全球化使生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制，可以以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴，采用灵活有效的管理组合模式，更加方便有效地实现多种企业的资源优势互补。然而，大多数公司的供应链是基于传统组织结构的——只有很少一部分是基于公司的战略规划。因此，对传统供应链的组织结构变革能给公司发展提供巨大的潜力。
一、供应链全球化概念
如果供应链在一国国内建立，所有加盟节点企业都是国内的企业，那么，这条供应链就是国内供应链。如果供应链越过国界，加盟的节点企业属于不同的国家或者位于不同的国家，那么，这条供应链就是跨国供应链或供应链全球化。我们必须说明，所谓供应链全球化也并不是说供应链中的节点企业必须遍布全球，而是链中节点企业可以位于全球的任何一个国家或地区。也可以说组建或构建供应链的核心企业是从全球这个大范围，而不是仅局限于一国国内来考虑如何设计和构建供应链的。
供应链全球化与供应链在结构、功能上完全相同，差别仅在于节点企业处于不同的国家和地区之间，涉及到了不同国家间的企业的分工与合作。但也需指出，如果供应链不是越过国界在全球范围内建立而仅局限于一国国内的话，那它就不会对国际贸易产生特别影响。实质上，供应链全球化正是随着工业生产社会化、跨国公司的大量出现和发展及经济全球化而产生和发展起来的。
二、组织结构的取向
企业组织结构类型的选择是根据其追求的特定战略进行的。组织结构设计一般遵循生产、市场和信息三种企业战略。
1.生产战略。生产战略是以最高效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化成产成品为目标的。与之相应的组织机构设计关注的重点就是将那些产生成本的采购、库存管理、生产计划、订单处理和运输等经营活动集中起来，进行统一管理。
2.市场策略。市场策略是对跨越多部门或多经营单位的一组有限的物流活动进行管理。采用基于市场策略的物流组织强调：联合装运不同经营单位或不同产品组的产品给客户；采用一张订单发票，简化销售和物流的协调。通常高级销售主管和高级物流主管向各自的高级经理汇报。在这种情况下，物流成本可能不会处于最低水平。
3.信息战略。一般情况下，拥有大规模下游经销商、分销组织网络和大量库存的企业追求的是信息战略。这个分散网络的首要目标就是协调物流活动，而信息是良好的协调管理的关键环节。在这种情况下，组织结构将会超越各职能部门、分支机构及经营单位的范围，以便得到尽量详细的信息。
三、供应链的组织结构模型
供应链组织结构经济全球化使企业经营无国界化的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，导致不确定性不断增加。这种变化使得各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。与这种横向思维相适应的供应链组织结构应运而生，一种全新的供应链管理理念也日益被人们所认识和接受。
所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业组织结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链组织结构如图1所示。
供应链的组织结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
协调中心为主体的结构模型如图2所示。
本文定义的供应链全球化组织结构是以协调中心为主体的供应链模型。供应链中建立一个协调中心，阐述合作的基础和准则，协同供应链的目标，供应链所有成员企业必须遵守的条例，以公正合理的方式对整个供应链进行全局控制把握，这样的协调中心更像一个超大企业内部的行政管理部门。协调中心与各部门更多的是信息沟通，目的是加强组织合作，增进供应链协同。
四、供应链全球化企业组织变革
供应链全球化组织应该根据世界各地的优势调配资源，有效地支持全球化战略，优化供应链运作。’因为在全球范围内，不同的国家和地区对于供应链全球化的分工与协作会有不同的相对优势，如中国廉价的劳动力市场和优惠的招商政策是一个生产基地的有利条件。供应链全球化必须充分利用全球资源，哪里资源最好，就在哪里设立节点。供应链全球化组织架构变革的目标就是建立一个能有效实施供应链全球化战略计划和作业计划的组织，对全球资源进行优化配置，控制各成员企业的绩效，不断强化供应链全球化的整体竞争力。
1.供应链全球化组织的两个关键
(1)企业组织文化。供应链全球化作为一种新的企业发展战略结构模式，同时存在两种或多种企业文化相互交融和整合的过程，这就不可避免地形成企业文化冲突。在供应链全球化战略框架中，企业文化整合是一个关键。构建供应链全球化的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐与协调的文化体系。
(2)组织中的利益冲突。供应链全球化是一个超组织。所谓超组织就是一个企业群组，其中的企业垂直相关，但法律上各自独立，且在各自独立的决策中享有共同的利益。作为一个由多节点组成的系统，每个节点企业都有自己的利益，因此成员企业的目标不可避免会发生冲突。如果企业的目标是利润最大化，那么企业各自作出购买和定价的决策不仅会导致该企业群组的利润次优化，而且也会造成个别企业利润次优。例如，供应商可能希望看到稳定数量的需求，而且还希望所需物料的组合几乎没有什么变化；而制造商则希望能够是灵活需求，能够快速及时地收货。
2.供应链全球化的构建
(1)分析外部和内部的环境。建立信任、合作、开放性交流的供应链全球化长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境， 必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性。从而确认成员企业选择的必要性，分析总结供应链全球化中各成员企业存在的问题。
(2)寻找准目标。企业一般而言，供应链全球化的目标企业是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。加强目标性和集中性，这样在找寻过程中可以避免时间和成本的过多耗费。
(3)企业核心能力的识别。可以由外向内进行核心能力的识别：首先，要看企业是否有明确的主营领域，其次，要对企业所在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业核心能力的分析。大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面。
(4)设立组织成员评价标准。一是供应商的综合优势。质量、成本、时问、价格、服务水平和创新能力等是影响供应商发展的基本制约因素。二是制造商的综合优势。质量、成本与收益、制造的敏捷性、生产能力和创新能力等是影响制造商发展的基本制约因素。三是分销商的综合优势。企业的市场形象、客户分析、时间、服务水平、销售能力和销售网络等是影响分销商发展的基本制约因素。
(5)成立供应链全球化协调中心。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业进行评价考核，控制各成员企业在供应链全球化中的商业行为。
(6)准组织成员企业评价。调查、收集准组织成员企业的全方位信息，利用一定的技术工进行评价。如果符合要求，就可成为供应链全球化的成员企业。
(7)选定目标企业。供应链全球化作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，这样即使某一个企业出现失误，另外的企业可以有效弥补，减少了供应链全球化失败的风险。
(8)建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的供应链全球化组织。战略联盟本身就是基于供应链全球化的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化供应链全球化运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作强度，使供应链全球化在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户需求的组织。
3.供应链全球化组织形成的合作手段和方法
(1)资源共享。资源不仅仅是物资，还包括技术、资金等因素，资源共享意味着资源在供应链中的合理配置。资源通过重新优化配置，在整条供应链中合理流动，使供应链全球化众多的成员企业共同获益，实现利益协调。资源共享是减少供应链成本、提高运作效率和开发供应链竞争力的重要手段。
(2)组织关系连接。组织中的合作是通过组织之间各种关系的连接而进行的，连接如果断开，价值链就失去意义，价值就不复存在。供应链全球化成员企业通过适当的绩效标准来监控并提高和激励组织之间的连接，促进成员企业间更为密切地合作与协调。
(3)流程重组。供应链全球化的业务流程重新组合，以达到供应链资源的合理分配，发挥最大的作用。渠道精简，流程再造，供应链全球化运作具有更高的灵活性，以提高其对环境的适应能力。适当地整合供应链流程来提高产品销售和顾客服务质量，从而提升竞争力。
(4)关系承诺。供应链全球化中上下游的关系承诺水平是影响供应链全球化有效运作的关键因素。承诺是组织关系连续性的一个显性或者隐性的保证，是基于对发展稳定关系有信心而对保持长期关系的渴望，甚至在某种程度上愿意牺牲短期利益来获得长期利益。
参考文献：
[1]丁伟东，刘凯：供应链流程变革模式分析[J]，中国流通经济，2005，(8)
[2]张德荣：浅析全球化供应链趋势下我国企业的应对措施[J]，集团经济研究，2007，(21)
[3]蓝庆新，高佳，全球化供应链管理与我国企业国际经营能力的提升[J]，现代管理科学，2008，(4)
[4]中国物流与采购联合会，全球化供应链与国内供应链的五大不同[J]，信息与电脑，2007，(5)