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不必坚持自主创新，不必寻求海外上市，药明康德何以能在至少300亿美元的巨大市场里分切蛋糕？
“药明康德从未把上市当作目标，上市只是我们成长中的一步。”
作为中国第一家、也是最大的一家新药研发外包企业，无锡药明康德（NYSE:WX）的董事长李革从一开始就没有把药明康德当作寻常企业来操作。对于其他企业眼中神圣的海外上市，李革显得有些轻描淡写。
李革的底气绝非虚妄。早在五年前，美国知名经济学家保罗•皮尔泽就曾预言：健康产业将成为继汽车时代、航空时代、微波炉时代、网络时代之后的“全球财富第五波”。
今天，这个预言在中国被印证：2007年，三生制药、同济堂、先声药业、昆明圣火、药明康德、海王星辰等涉及医药行业各个细分领域的代表性企业纷纷在美国上市，以前所未有的速度成长。而药明康德冲在了这些企业的最前端。
CRO商业模式的利润空间
中国的成本低是一个客观事实，可是只有存在我们这样的公司，才能把低成本的资源和高质量的服务联系在一起。
新药研发外包（CRO）模式并不是李革的原创，但的确可以说是李革把这种商业模式引入了中国。在药明康德创建的2001年之前，国内的新药研发基本只在科研院所和高校中进行，几乎没有专门从事研发的商业企业。原因不难理解：研发一种新药的平均资金成本大约是12亿到20亿美元，时间成本大约是12到15年。在发展中的中国，还没有哪家制药企业能承担得起。
随着CRO概念渐渐为国内接受，不少人开始对这种模式提出疑问，认为其“技术含量低”，并指出CRO的最终目标应该是推动自主创新。
曾经在美国和中国有过两次创业经历的李革却不这么想：“我原先在Pharmacopeia公司（注：李革参与创办的一家美国生物医药公司，1995年在纳斯达克上市）过得很舒服，回国创办药明康德，就是看中了这一商业模式在中国的发展前景。药明康德不会转型，自主创新不是我们的方向。”
其实，抛开“资源是谁的、受益者是谁”这些问题，CRO这种商业模式的核心意义在于：通过集中资源来提高效率，缩短新药研发时间，从而增加新药的被专利保护寿命，创造出更多的市场价值。“药是有寿命的，尤其是专利药，一般专利也就是20到21年，早一年进入市场，就多获一分利。” 药明康德的成功正是基于李革的这种认识。
目前，国际上新药研发的成功率普遍只有1‰。“其实，成功率从1‰上升到2‰应该不难。放颗卫星到火星、金星上，成功率都可能会超过1‰。什么原因造成新药研发的成功率这么低？举个例子，我们的科研总裁陈曙辉，发表过数百篇文章，拥有几十个专利，可是他在原来的公司只能管几十个人，不管他有多丰富的经验、多好的idea（创意），资源不够，都没法实现；现在他可以调动上百人了，把他认为能成为药的化合物都做出来，一一测试，成功率毫无疑问会提高。”李革对此信心十足：“理论上讲，即使做到百分之一，也不应该很难。”成功率高，自然降低了药物成本，“这会使新药更affordable（便宜）。”
更重要的是，现在某些罕见的疾病没药治，主要原因可能是经济上的：如果一种药的市场空间只有1亿美元，自然没有制药企业肯花20亿去做研发。从这个角度来看，一旦研发成本降低，就有可能出现更多的新药来医治这些“小市场”的疾病，这也是药明康德存在的价值之一，而“这种价值远远超出一种药的研制成功”。
至于缩短新药研发时间，不是“1个人做10年等于10个人做1年”这么简单，不过李革认为其中也有逻辑可循：“现在业界普遍的看法是，新药研发中有20％的时间是被浪费掉的。因为新药研发需要跨部门、跨行业的合作，如果没有足够的规模，在每一个环节的连接点上都有可能出现延误，而专业的CRO公司则可以避免延误。”以业界普遍认可的新药研发的12到15年时间计算，浪费20％，大约是2到3年。“仅仅在美国市场，提前一年，就意味着多出5000亿美元的利润。”在李革眼中，这些节约出来的利润无疑是CRO市场的来源。与之相对应的现象是：药明康德目前的客户以国际客户为主，国际排名前十大制药企业中，有九家与药明康德有业务往来。
但是，这一点也正是本土CRO企业为人所诟病的重点：利用国内廉价劳动力和廉价资源为他人做嫁衣裳。
对于这一说法，李革有不同的见解：“我们的价值在于模式。你想想，5000亿美元的利润空间，要多少人力费用的差异才能补齐？”
然而，无论如何，还是有很多数据可以证明，中国的新药研发综合成本比西方要低得多。英国贸工部的数据显示：在中国做Ⅰ期临床试验的费用大概是西方的15%，Ⅱ期临床试验的费用大约是西方的20%，临床前实验的费用介乎两者之间。
2007年底，药明康德与美国Vertex公司签订的一单外包合同以3亿美元成交，据业内人士估算，同样的合同在美国做，代价可能高达30亿美元。
“目前中国CRO企业对国外客户的最大吸引力在于低成本，这点谁也无法否认。”中国医药科技成果转化中心主任芮国忠在接受《英才》记者采访时说：“这个低成本不单单指人力，其他的比如房租、政策优惠、宽松的动物实验环境等等，都是低成本的一部分。”
“中国的成本低是一个客观事实，可是只有存在我们这样的公司，才能把低成本的资源和高质量的服务联系在一起。”李革这样回答《英才》记者的疑问。
商业前景的巨大分歧
芮国忠欣赏的模式虽然可能是中国CRO企业今后的主流趋势，但并不是药明康德今后的发展方向。
2008年1月31日，药明康德以约1.6亿美元完成收购App Tec公司，后者是一家专门为医药企业、医疗设备生产商提供研究和测试服务的美国公司，在费城、圣保罗和亚特兰大三地都有分支机构，符合美国食品和药品管理局(FDA)标准，其2007年的总收入约7200万美元。
“收购App前，我们在小分子药的研发服务方面已经做到了全球最大，现在，通过收购App，我们同时具备了小分子药和大分子药的研发能力、服务领域跨医药和医疗器械、知识背景从化学生物到GLP（药物非临床研究质量管理规范），产业链条从研究到生产、商品化……还有哪家服务型公司具备我们这样的规模？”反问《英才》记者之后，李革顿了顿，自己回答道：“不多。”
由于美国科研人员的工资待遇比中国高得多，因此，有人认为此次收购“并非明智之举”。不过，中国医药科技成果转化中心主任芮国忠倒是对此举表示了肯定：“这是药明康德在向技术含量更高的细分领域转型。包括之前投资建设苏州药物安全评价中心，这些方向都比药明康德原先所从事的化学合成更具技术含量。”
此外，李革还一直坚持“服务创造价值”的理念：“中国人有一种固有的观念，认为服务是低端的。不是低端，人家怎么来找你服务呢？但是他们没有意识到，别人找我服务，可能是因为他自己根本没有这个能力。不要认为服务商的科研能力一定低，每个公司都有自己的长处，互补而已。”正是出于这种对企业自身服务的信心，李革坚信，药明康德的服务无人能及。未来新兴对手的出现根本不可能动摇药明康德的行业地位，即使中国的人力成本必将随着中国经济的增长而大幅增加。“科研的beauty（好处）在于，没人会付钱给你做没用的东西。”
“In china for world（立足中国，面向世界）”，是李革给自己的定位。“跨国制造型企业来到中国，可以说‘In china for china（立足中国，面向中国）’，但服务型公司这么定位就说不过去了。服务应该是全球化的，并不是美国公司一定比中国公司强。我们虽然是一家本土服务企业，也有‘In china for world’的胸怀。我们的梦想是：通过自己的努力，提高新药研发的成功率，缩短新药上市时间，造福人类。同时，希望自己能够成为世界最大的新药研发服务公司。”
说话一半中文一半英文的李革喜欢用“梦想”、“造福”这样的词。在不少业内人士看来，李革个人是药明康德成功的一个关键因素。“他在国外待过很多年，与默克这样的大制药企业打过很多交道，懂得国际大公司做外包的规矩，理解他们的需求，自然就容易获得信任。芮国忠这样评价李革。
据上海科技情报研究所的资料，全球CRO产业的递增速度在25%－30%。预计到2010年，全球CRO市场份额大概在305亿美元左右。
虽然印度是CRO发展最早的国家，并拥有语言和政策优势，但还是有很多人更看好中国，比如美国CRO公司保诺的中国区总裁Nigel Beeley就认为“中国的发展速度更快，市场前景也更宽广”。可以用来佐证这一观点的数据是药明康德在过去三年销售额的平均增长率约100％。
如此诱人的大蛋糕吸引着世界各地的医药界大亨和风投：
但也有人对此忧心忡忡。芮国忠就明确表示对CRO行业的前景不看好：“大规模地、简单地承担低层次的外包，拿我们的廉价成本来换取很少的一点儿利益，不值得鼓励。其实，科研企业对环境的污染并不比生产型企业小，现在大家是没有意识到这个问题，政府也没有采取措施，但未来环境保护的成本肯定要上去的。”
芮国忠比较欣赏的是“合作性研究”的模式：中国企业真正参与到国外企业的研究中，获得技术性指导，学习创新过程中的管理经验，拥有自己的知识产权。
遗憾的是，芮国忠欣赏的模式虽然可能是中国CRO企业今后的主流趋势，但并不是药明康德今后的发展方向。
七年前，药明康德成立，也是中国CRO行业刚刚开始起步的时候。在那之前，西方企业普遍对中国不够了解，自然更谈不上信任。2001年中国加入WTO是一个转机。从那之后，中国的政策更加开放，西方企业有更多的机会了解中国，相信中国，进而把业务转移到中国。而药明康德恰恰成立于2001年，随风振翅正逢时。
“李革抓住了一个好机会。”芮国忠这样总结道。
什么是CRO？
CRO(ContractResearchOrganization)，即“合同研究组织”，20世纪80年代初起源于美国，指通过合同形式向制药公司提供新药研究的公司。这类公司最初的工作是接受制药公司的委托，承接新药研发中最耗时费力的临床试验工作，后来逐渐发展为承接包括从临床前的化合物合成、临床前实验、数据管理及临床后的药物评价、新药申请等一系列技术服务。
“药明康德从未把上市当作目标，上市只是我们成长中的一步。”
作为中国第一家、也是最大的一家新药研发外包企业，无锡药明康德（NYSE:WX）的董事长李革从一开始就没有把药明康德当作寻常企业来操作。对于其他企业眼中神圣的海外上市，李革显得有些轻描淡写。
李革的底气绝非虚妄。早在五年前，美国知名经济学家保罗•皮尔泽就曾预言：健康产业将成为继汽车时代、航空时代、微波炉时代、网络时代之后的“全球财富第五波”。
今天，这个预言在中国被印证：2007年，三生制药、同济堂、先声药业、昆明圣火、药明康德、海王星辰等涉及医药行业各个细分领域的代表性企业纷纷在美国上市，以前所未有的速度成长。而药明康德冲在了这些企业的最前端。
CRO商业模式的利润空间
中国的成本低是一个客观事实，可是只有存在我们这样的公司，才能把低成本的资源和高质量的服务联系在一起。
新药研发外包（CRO）模式并不是李革的原创，但的确可以说是李革把这种商业模式引入了中国。在药明康德创建的2001年之前，国内的新药研发基本只在科研院所和高校中进行，几乎没有专门从事研发的商业企业。原因不难理解：研发一种新药的平均资金成本大约是12亿到20亿美元，时间成本大约是12到15年。在发展中的中国，还没有哪家制药企业能承担得起。
随着CRO概念渐渐为国内接受，不少人开始对这种模式提出疑问，认为其“技术含量低”，并指出CRO的最终目标应该是推动自主创新。
曾经在美国和中国有过两次创业经历的李革却不这么想：“我原先在Pharmacopeia公司（注：李革参与创办的一家美国生物医药公司，1995年在纳斯达克上市）过得很舒服，回国创办药明康德，就是看中了这一商业模式在中国的发展前景。药明康德不会转型，自主创新不是我们的方向。”
其实，抛开“资源是谁的、受益者是谁”这些问题，CRO这种商业模式的核心意义在于：通过集中资源来提高效率，缩短新药研发时间，从而增加新药的被专利保护寿命，创造出更多的市场价值。“药是有寿命的，尤其是专利药，一般专利也就是20到21年，早一年进入市场，就多获一分利。” 药明康德的成功正是基于李革的这种认识。
目前，国际上新药研发的成功率普遍只有1‰。“其实，成功率从1‰上升到2‰应该不难。放颗卫星到火星、金星上，成功率都可能会超过1‰。什么原因造成新药研发的成功率这么低？举个例子，我们的科研总裁陈曙辉，发表过数百篇文章，拥有几十个专利，可是他在原来的公司只能管几十个人，不管他有多丰富的经验、多好的idea（创意），资源不够，都没法实现；现在他可以调动上百人了，把他认为能成为药的化合物都做出来，一一测试，成功率毫无疑问会提高。”李革对此信心十足：“理论上讲，即使做到百分之一，也不应该很难。”成功率高，自然降低了药物成本，“这会使新药更affordable（便宜）。”
更重要的是，现在某些罕见的疾病没药治，主要原因可能是经济上的：如果一种药的市场空间只有1亿美元，自然没有制药企业肯花20亿去做研发。从这个角度来看，一旦研发成本降低，就有可能出现更多的新药来医治这些“小市场”的疾病，这也是药明康德存在的价值之一，而“这种价值远远超出一种药的研制成功”。
至于缩短新药研发时间，不是“1个人做10年等于10个人做1年”这么简单，不过李革认为其中也有逻辑可循：“现在业界普遍的看法是，新药研发中有20％的时间是被浪费掉的。因为新药研发需要跨部门、跨行业的合作，如果没有足够的规模，在每一个环节的连接点上都有可能出现延误，而专业的CRO公司则可以避免延误。”以业界普遍认可的新药研发的12到15年时间计算，浪费20％，大约是2到3年。“仅仅在美国市场，提前一年，就意味着多出5000亿美元的利润。”在李革眼中，这些节约出来的利润无疑是CRO市场的来源。与之相对应的现象是：药明康德目前的客户以国际客户为主，国际排名前十大制药企业中，有九家与药明康德有业务往来。
但是，这一点也正是本土CRO企业为人所诟病的重点：利用国内廉价劳动力和廉价资源为他人做嫁衣裳。
对于这一说法，李革有不同的见解：“我们的价值在于模式。你想想，5000亿美元的利润空间，要多少人力费用的差异才能补齐？”
然而，无论如何，还是有很多数据可以证明，中国的新药研发综合成本比西方要低得多。英国贸工部的数据显示：在中国做Ⅰ期临床试验的费用大概是西方的15%，Ⅱ期临床试验的费用大约是西方的20%，临床前实验的费用介乎两者之间。
2007年底，药明康德与美国Vertex公司签订的一单外包合同以3亿美元成交，据业内人士估算，同样的合同在美国做，代价可能高达30亿美元。
“目前中国CRO企业对国外客户的最大吸引力在于低成本，这点谁也无法否认。”中国医药科技成果转化中心主任芮国忠在接受《英才》记者采访时说：“这个低成本不单单指人力，其他的比如房租、政策优惠、宽松的动物实验环境等等，都是低成本的一部分。”
“中国的成本低是一个客观事实，可是只有存在我们这样的公司，才能把低成本的资源和高质量的服务联系在一起。”李革这样回答《英才》记者的疑问。
商业前景的巨大分歧
芮国忠欣赏的模式虽然可能是中国CRO企业今后的主流趋势，但并不是药明康德今后的发展方向。
2008年1月31日，药明康德以约1.6亿美元完成收购App Tec公司，后者是一家专门为医药企业、医疗设备生产商提供研究和测试服务的美国公司，在费城、圣保罗和亚特兰大三地都有分支机构，符合美国食品和药品管理局(FDA)标准，其2007年的总收入约7200万美元。
“收购App前，我们在小分子药的研发服务方面已经做到了全球最大，现在，通过收购App，我们同时具备了小分子药和大分子药的研发能力、服务领域跨医药和医疗器械、知识背景从化学生物到GLP（药物非临床研究质量管理规范），产业链条从研究到生产、商品化……还有哪家服务型公司具备我们这样的规模？”反问《英才》记者之后，李革顿了顿，自己回答道：“不多。”
由于美国科研人员的工资待遇比中国高得多，因此，有人认为此次收购“并非明智之举”。不过，中国医药科技成果转化中心主任芮国忠倒是对此举表示了肯定：“这是药明康德在向技术含量更高的细分领域转型。包括之前投资建设苏州药物安全评价中心，这些方向都比药明康德原先所从事的化学合成更具技术含量。”
此外，李革还一直坚持“服务创造价值”的理念：“中国人有一种固有的观念，认为服务是低端的。不是低端，人家怎么来找你服务呢？但是他们没有意识到，别人找我服务，可能是因为他自己根本没有这个能力。不要认为服务商的科研能力一定低，每个公司都有自己的长处，互补而已。”正是出于这种对企业自身服务的信心，李革坚信，药明康德的服务无人能及。未来新兴对手的出现根本不可能动摇药明康德的行业地位，即使中国的人力成本必将随着中国经济的增长而大幅增加。“科研的beauty（好处）在于，没人会付钱给你做没用的东西。”
“In china for world（立足中国，面向世界）”，是李革给自己的定位。“跨国制造型企业来到中国，可以说‘In china for china（立足中国，面向中国）’，但服务型公司这么定位就说不过去了。服务应该是全球化的，并不是美国公司一定比中国公司强。我们虽然是一家本土服务企业，也有‘In china for world’的胸怀。我们的梦想是：通过自己的努力，提高新药研发的成功率，缩短新药上市时间，造福人类。同时，希望自己能够成为世界最大的新药研发服务公司。”
说话一半中文一半英文的李革喜欢用“梦想”、“造福”这样的词。在不少业内人士看来，李革个人是药明康德成功的一个关键因素。“他在国外待过很多年，与默克这样的大制药企业打过很多交道，懂得国际大公司做外包的规矩，理解他们的需求，自然就容易获得信任。芮国忠这样评价李革。
据上海科技情报研究所的资料，全球CRO产业的递增速度在25%－30%。预计到2010年，全球CRO市场份额大概在305亿美元左右。
虽然印度是CRO发展最早的国家，并拥有语言和政策优势，但还是有很多人更看好中国，比如美国CRO公司保诺的中国区总裁Nigel Beeley就认为“中国的发展速度更快，市场前景也更宽广”。可以用来佐证这一观点的数据是药明康德在过去三年销售额的平均增长率约100％。
如此诱人的大蛋糕吸引着世界各地的医药界大亨和风投：
但也有人对此忧心忡忡。芮国忠就明确表示对CRO行业的前景不看好：“大规模地、简单地承担低层次的外包，拿我们的廉价成本来换取很少的一点儿利益，不值得鼓励。其实，科研企业对环境的污染并不比生产型企业小，现在大家是没有意识到这个问题，政府也没有采取措施，但未来环境保护的成本肯定要上去的。”
芮国忠比较欣赏的是“合作性研究”的模式：中国企业真正参与到国外企业的研究中，获得技术性指导，学习创新过程中的管理经验，拥有自己的知识产权。
遗憾的是，芮国忠欣赏的模式虽然可能是中国CRO企业今后的主流趋势，但并不是药明康德今后的发展方向。
七年前，药明康德成立，也是中国CRO行业刚刚开始起步的时候。在那之前，西方企业普遍对中国不够了解，自然更谈不上信任。2001年中国加入WTO是一个转机。从那之后，中国的政策更加开放，西方企业有更多的机会了解中国，相信中国，进而把业务转移到中国。而药明康德恰恰成立于2001年，随风振翅正逢时。
“李革抓住了一个好机会。”芮国忠这样总结道。
什么是CRO？
CRO(ContractResearchOrganization)，即“合同研究组织”，20世纪80年代初起源于美国，指通过合同形式向制药公司提供新药研究的公司。这类公司最初的工作是接受制药公司的委托，承接新药研发中最耗时费力的临床试验工作，后来逐渐发展为承接包括从临床前的化合物合成、临床前实验、数据管理及临床后的药物评价、新药申请等一系列技术服务。