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评述由头
当下官员可以分为两种，一种是循吏，一种是能吏。循吏往往安分守己、踏踏实实、爱岗敬业，能够按部就班地完成工作任务；能吏，则善于解决棘手疑难问题，善于变革创新。用人如器，不同的干部，要用在不同的岗位。用能吏摸索规则、创建模式，用循吏执行规则、复制模式，就能不断地优化公共部门的行政效率。反之，若是用错了地方，就不仅难以人尽其才，而且会降低行政效率。那么，究竟应如何用好“能吏”和“循吏”呢？这对完善领导干部选拔任用机制有着怎样的启示？
公共部门的工作有两类：创新性的和模仿性的
公共部门充斥着各种各样的工作任务，这些工作任务可以分为两种基本类型：创新性的和模仿性的。所谓创新性工作就是决策和创立模式，需凭个人设计的“自选动作”完成的工作；而模仿性工作就是执行决策和规则，凭借组织的“规定动作”完成的工作。
让我们举个例子，看看创新性工作与模仿性工作的联系和区别。回想一下，当你刚刚接手一项全新工作的时候，一定是一头雾水，只能见招拆招、摸着石头过河，完全凭借个人“自选动作”应付。然后，经过一段时间的摸索，有效自选动作会被逐渐发掘。所谓有效自选动作，从小处说就是火候、窍门、手感，从大处说就是成功的运作模式。有效自选动作如果能够传播，复制成为同类公共部门人人效仿的工作套路，就演化成了公共部门的规定动作。公共部门的规章制度、管理流程、操作标准都是规定动作。从自选动作到规定动作的过程，就是公共部门从发明创造到普及知识的过程。从这一过程就可看到创新性工作与模仿性工作的关系。
如果一项工作全凭自选动作完成，就是创新性工作。反之，当一项工作能完全用规定动作完成时，就是模仿性工作。这两种工作相当于公共部门的两种基本“原子”。如果大家对创新性工作和模仿性工作的概念依旧含混，或许是出于下列原因：首先，创新性工作和模仿性工作由于组织结构的误设计，常常被搅成一团。其次，创新性工作和模仿性工作的性质是循环变化的，今天的创新会成为明天的模仿，而明天的模仿由于环境改变终归会丧失效能，导致改革甚至革命，于是会再次回到创新状态。
完成创新性工作依靠能吏，完成模仿性工作则需要循吏
完成创新性工作依靠能吏，完成模仿性工作则要指望循吏。用能吏摸索规则、创建模式，用循吏执行规则、复制模式，就能不断地优化公共部门的行政效率。进一步讲，能吏和循吏的获取途径、品德要点、用人之道、考核方式、发展途径是完全不同的。
第一，人才获取途径不同。能吏和循吏都是人才，但所需能力不同。能吏需要创新能力，循吏需要模仿能力。所需能力的不同，就意味着两类人才的获取方式不同。历史的经验告诉我们，创新能力往往依赖天赋，特别是在其完成高等教育时所具备的天赋，其后则很难再培养。所以，能吏往往需要通过竞聘、竞争或者竞选才能被发现。相反，规定动作是可以学习培养的，知识和经验是可以教会的，模仿能力强调规定动作掌握了多少、是否准确，所以，循吏往往是培养出来的。并且，对循吏来说，还可以通过轮岗来掌握更全面的工作经验，从而成长为高级循吏。所以，不应该通过培训和轮岗发现能吏，也不应该通过竞聘和竞争发现循吏。
第二，品德要点的侧重不同。公共部门要使用德才兼备的人，这又涉及到一个关键问题：对能吏和循吏的品德要求其实是不一样的。对能吏要鼓励讲“诚信”，对循吏则要鼓励讲“忠诚”。诚信可以被解释成“遵约定、讲义气”，而忠诚则可以被理解为“听话、守纪律”。要特别指出的是，诚信和忠诚这两种理念并不兼容，甚至互斥。比如说，一个单位讲义气的风气过了头，就会形成圈子文化，导致对上级指示或法律法规阳奉阴违。诚信和忠诚并没有高下之分，但是一定要和人才类型匹配，和工作任务的性质匹配，才能最大化地促进事业发展。由于对两类人才的品德要点要求不同，所以，在两类人才的甄选过程中要予以注意；同时，在组织文化建设中更要落实到位。对能吏和循吏的品德教育就如同给两种不同用途的计算机分别上载两种不同类型的软件。组织文化工作者首先要搞懂哪柄钥匙是开哪把锁的，然后才能因人施教。
第三，用人之道不同。管理能吏时，上级要坚持用其所长的原则，要敢于用“刺头”，容忍“刺头”，必要时还要能替能吏“挡枪子”。能吏的上级应该是伯乐型的领导。而管理循吏时，上级则要关注下级的短板，强调弥补不足，完成模仿性工作要提倡“革命的螺丝钉”精神。循吏的上级应该是导师型或者是监工型的领导。
第四，考核方式不同。对能吏应该授权管理，只问结果不管过程。对循吏应该集权管理，只看过程不看结果。考核循吏不看结果是因为循吏只有执行责任，没有决策责任，而一套操作套路打下来，能否起到预期的效果，起决定作用的是决策效度，而不是执行力。决策属于创新性工作的范畴，是能吏的工作范围，决策是否有效只有等到水落石出那一天才能盖棺定论。公共部门在管理中有一个常见病就是一抓就死，一放就乱，原因就在于该抓的不抓，该放的不放。抓能吏、放循吏是目前管理中的常见病。
第五，人才发展途径不同。能吏只应该做创新性工作，循吏只应该做模仿性工作。能吏往往是千里挑一的人才，如果政绩突出获得升职，仍然应当到创新性岗位，做创新性工作。如果升职到循吏的岗位，那么能吏纵有天大的本事也难有建树，因为他必须按照套路出牌，他所能创造的价值只能局限在规定动作能够创造的价值范围之内。对于国家而言，这是极大的损失。
让循吏从事创新性工作，后果会更加严重。创新性工作往往是定制度、定标准、定规则的工作。制定一项好政策，如同发现一条科学定律一样，需要透过纷纭复杂的现象看到问题的本质，这是异常艰难的事情，需要极佳的天份才能洞察先机。循吏并不是决策的适合人选，由循吏定规矩，制度条文可能铺天盖地，看上去仿佛是“法制”了，但实际上都是无效的“法”，很难落实的“法”。就如同电脑病毒一样，这些制度条文只会让公共部门的这台“电脑”运转缓慢。
从理想角度看，人们往往希望官员既能当能吏也能当循吏，但现实是，一个官员往往要么是能吏，要么是循吏。如果指望一个官员既是能吏，又是循吏，结果可能是两者都做不好。
（作者分别为中国人民大学公共管理学院院长、教授、博导；中国人民大学人力资源开发与管理研究中心研究员）
责编/周素丽 美编/石玉
当下官员可以分为两种，一种是循吏，一种是能吏。循吏往往安分守己、踏踏实实、爱岗敬业，能够按部就班地完成工作任务；能吏，则善于解决棘手疑难问题，善于变革创新。用人如器，不同的干部，要用在不同的岗位。用能吏摸索规则、创建模式，用循吏执行规则、复制模式，就能不断地优化公共部门的行政效率。反之，若是用错了地方，就不仅难以人尽其才，而且会降低行政效率。那么，究竟应如何用好“能吏”和“循吏”呢？这对完善领导干部选拔任用机制有着怎样的启示？
公共部门的工作有两类：创新性的和模仿性的
公共部门充斥着各种各样的工作任务，这些工作任务可以分为两种基本类型：创新性的和模仿性的。所谓创新性工作就是决策和创立模式，需凭个人设计的“自选动作”完成的工作；而模仿性工作就是执行决策和规则，凭借组织的“规定动作”完成的工作。
让我们举个例子，看看创新性工作与模仿性工作的联系和区别。回想一下，当你刚刚接手一项全新工作的时候，一定是一头雾水，只能见招拆招、摸着石头过河，完全凭借个人“自选动作”应付。然后，经过一段时间的摸索，有效自选动作会被逐渐发掘。所谓有效自选动作，从小处说就是火候、窍门、手感，从大处说就是成功的运作模式。有效自选动作如果能够传播，复制成为同类公共部门人人效仿的工作套路，就演化成了公共部门的规定动作。公共部门的规章制度、管理流程、操作标准都是规定动作。从自选动作到规定动作的过程，就是公共部门从发明创造到普及知识的过程。从这一过程就可看到创新性工作与模仿性工作的关系。
如果一项工作全凭自选动作完成，就是创新性工作。反之，当一项工作能完全用规定动作完成时，就是模仿性工作。这两种工作相当于公共部门的两种基本“原子”。如果大家对创新性工作和模仿性工作的概念依旧含混，或许是出于下列原因：首先，创新性工作和模仿性工作由于组织结构的误设计，常常被搅成一团。其次，创新性工作和模仿性工作的性质是循环变化的，今天的创新会成为明天的模仿，而明天的模仿由于环境改变终归会丧失效能，导致改革甚至革命，于是会再次回到创新状态。
完成创新性工作依靠能吏，完成模仿性工作则需要循吏
完成创新性工作依靠能吏，完成模仿性工作则要指望循吏。用能吏摸索规则、创建模式，用循吏执行规则、复制模式，就能不断地优化公共部门的行政效率。进一步讲，能吏和循吏的获取途径、品德要点、用人之道、考核方式、发展途径是完全不同的。
第一，人才获取途径不同。能吏和循吏都是人才，但所需能力不同。能吏需要创新能力，循吏需要模仿能力。所需能力的不同，就意味着两类人才的获取方式不同。历史的经验告诉我们，创新能力往往依赖天赋，特别是在其完成高等教育时所具备的天赋，其后则很难再培养。所以，能吏往往需要通过竞聘、竞争或者竞选才能被发现。相反，规定动作是可以学习培养的，知识和经验是可以教会的，模仿能力强调规定动作掌握了多少、是否准确，所以，循吏往往是培养出来的。并且，对循吏来说，还可以通过轮岗来掌握更全面的工作经验，从而成长为高级循吏。所以，不应该通过培训和轮岗发现能吏，也不应该通过竞聘和竞争发现循吏。
第二，品德要点的侧重不同。公共部门要使用德才兼备的人，这又涉及到一个关键问题：对能吏和循吏的品德要求其实是不一样的。对能吏要鼓励讲“诚信”，对循吏则要鼓励讲“忠诚”。诚信可以被解释成“遵约定、讲义气”，而忠诚则可以被理解为“听话、守纪律”。要特别指出的是，诚信和忠诚这两种理念并不兼容，甚至互斥。比如说，一个单位讲义气的风气过了头，就会形成圈子文化，导致对上级指示或法律法规阳奉阴违。诚信和忠诚并没有高下之分，但是一定要和人才类型匹配，和工作任务的性质匹配，才能最大化地促进事业发展。由于对两类人才的品德要点要求不同，所以，在两类人才的甄选过程中要予以注意；同时，在组织文化建设中更要落实到位。对能吏和循吏的品德教育就如同给两种不同用途的计算机分别上载两种不同类型的软件。组织文化工作者首先要搞懂哪柄钥匙是开哪把锁的，然后才能因人施教。
第三，用人之道不同。管理能吏时，上级要坚持用其所长的原则，要敢于用“刺头”，容忍“刺头”，必要时还要能替能吏“挡枪子”。能吏的上级应该是伯乐型的领导。而管理循吏时，上级则要关注下级的短板，强调弥补不足，完成模仿性工作要提倡“革命的螺丝钉”精神。循吏的上级应该是导师型或者是监工型的领导。
第四，考核方式不同。对能吏应该授权管理，只问结果不管过程。对循吏应该集权管理，只看过程不看结果。考核循吏不看结果是因为循吏只有执行责任，没有决策责任，而一套操作套路打下来，能否起到预期的效果，起决定作用的是决策效度，而不是执行力。决策属于创新性工作的范畴，是能吏的工作范围，决策是否有效只有等到水落石出那一天才能盖棺定论。公共部门在管理中有一个常见病就是一抓就死，一放就乱，原因就在于该抓的不抓，该放的不放。抓能吏、放循吏是目前管理中的常见病。
第五，人才发展途径不同。能吏只应该做创新性工作，循吏只应该做模仿性工作。能吏往往是千里挑一的人才，如果政绩突出获得升职，仍然应当到创新性岗位，做创新性工作。如果升职到循吏的岗位，那么能吏纵有天大的本事也难有建树，因为他必须按照套路出牌，他所能创造的价值只能局限在规定动作能够创造的价值范围之内。对于国家而言，这是极大的损失。
让循吏从事创新性工作，后果会更加严重。创新性工作往往是定制度、定标准、定规则的工作。制定一项好政策，如同发现一条科学定律一样，需要透过纷纭复杂的现象看到问题的本质，这是异常艰难的事情，需要极佳的天份才能洞察先机。循吏并不是决策的适合人选，由循吏定规矩，制度条文可能铺天盖地，看上去仿佛是“法制”了，但实际上都是无效的“法”，很难落实的“法”。就如同电脑病毒一样，这些制度条文只会让公共部门的这台“电脑”运转缓慢。
从理想角度看，人们往往希望官员既能当能吏也能当循吏，但现实是，一个官员往往要么是能吏，要么是循吏。如果指望一个官员既是能吏，又是循吏，结果可能是两者都做不好。
（作者分别为中国人民大学公共管理学院院长、教授、博导；中国人民大学人力资源开发与管理研究中心研究员）
责编/周素丽 美编/石玉