论文部分内容阅读
摘要:随着全球经济一体化和信息技术的发展,企业之间的竞争已经从单个之间的竞争发展为供应链与供应链之间的竞争。在这样的大背景下,企业的采购管理面临着由传统采购模式向供应管理转型的问题,而企业在转型过程中还存在着很多难点,分析这些难点,并提出相应的解决对策。
关键词:采购管理;供应管理;采购战略;供应链管理
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0044-01
在传统的采购管理中,企业与供应商之间是简单的买卖关系,而在供应管理中,双赢的伙伴关系成为企业与供应商之间关系的典范。供应管理中强调在合作的供应商和企业之间分享信息,协调相互的行为。采购方帮助供应商降低成本,改善品质,缩短产品开发周期等。并通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易成本。
1 企业采购模式由传统采购向供应管理转型的必要性
所谓传统采购模式是指企业一种常规的业务活动过程,即企業根据生产需要,首先由各需要单位编制需要采购物资的申请,然后由采购部门汇总成企业采购表,报经主管领导审批后,组织具体实施购买行为以满足企业生产的需要。
传统采购流程的缺点:
(1)采购方与供应商之间竞争多于合作,供应方多追求眼前利益。更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,没有用更多的时间来做长期预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛造成了工作中的不确定性。供需双方不能进行有效的信息沟通。
(2)响应速度慢。由于采购方和供应商在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈的平台与机制,在市场需求发生变化的情况下,采购方也不能改变供应方已有的订货合同,缺乏应付需求变化的能力。
(3)质量控制依靠事后把关。质量控制的主要手段是通过各种有关标准如国际标准,国家标准行业技术标准等进行验收检查,采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,质量控制的难度很大。
在传统的采购管理中,工作的重心是与供应商的商务谈判,通过多家供应商之间的比较竞争来选择供应商。而在供应管理中,采购连接着企业与供应商,是实现供应链系统的无缝连接,提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。供应管理的思想是协调性,集成性,同步性的统一,要求提高采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息共享与合作,建立新的供需模式。采购工作的重点转向实施有效的外部资源整合,以采购过程为管理对象,通过对过程中的资金流、物流、信息流的统一控制,以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。
随着全球经济一体化和信息技术的发展,企业之间的合作日益紧密,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动,已经成为提升企业竞争力的重要途径。很多成功的企业已经将供应链管理能力作为企业重要的战略资源。企业的采购模式由传统采购向供应管理的转型可谓势在必行。
2 传统采购向供应管理转型的难点
2.1 企业普遍缺乏系统的采购战略
采购战略是企业根据其战略采购规划,运用现代管理技术,分析并整合企业的内外部资源,求得企业的资源需求与市场变化的平衡,通过强化供应链建设和供应商管理,完善基础设施平台和信息平台,不断压缩采购周期,开发具有竞争能力的、成本较低的,向客户提供增值服务的系统,以满足客户要求。
在传统的采购管理中,阻碍企业制定中长期采购战略的原因主要有以下几方面:
(1)不注重对供应商的长期关系管理,只一味地进行采购压价。
(2)供应商出现品质或服务的问题时,企业只是简单地转嫁责任。
(3)没有采购成本结构的分析,对战略性的原材料和普通的采购物料不做区分。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。
没有对信息的准确把握和分析研究,没有各职能部门和各岗位间的密切合作,就不可能有采购战略。而企业有没有中长期的采购战略,对采购成本乃至产品质量影响极大。研究表明,如果一个公司开始关注采购管理并采取行动,那么在短期内平均可以降低5%的成本;但是,如果要降低10%～15%的成本,则必须依靠一个中长期的采购战略。
2.2 对采购人员素质的要求显著提高
供应管理对采购人员的素质与能力提出了更高的要求,传统采购模式下,分工很细,采购人员更多的是处理事务性文件,而供应管理则要求采购人员是掌握供应链管理,材料和工艺知识,品质管理,商务知识,物流管理等各方面知识的复合型人才。
2.3 缺乏供应商开发与改进的流程与规范
供应商的开发与改进过程包括形成相对稳定的,多层次的供应商网络,建立供应商数据库系统;向供应商提供教育培训支持,参与供应商的产品设计和质量控制;制定供应商评价与激励制度,使双方的合作更加合理科学,更具可操作性。传统的采购过程需要供应商认证,制定生产计划,制定采购计划,发送采购订单,收货,验收入库,入账付款等系列活动,跨越了科研部,计划部,采购部,财务部,仓库等部门。由于分工过细,因此在信息沟通上存在明显的问题。供应管理贯穿的是一种过程管理的思想,这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系,实现这一过程最优化管理的目标。
2.4 企业的信息化程度不高
供应管理的实施需要完善的信息系统支持。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划(ERP)系统的企业也仅限于较大型的企业,而采用供应链管理(SCM)系统的企业则是凤毛麟角。
3 传统采购向供应管理转型的对策
3.1 制定适应企业现状与未来发展的采购战略
作为企业,只有在了解外部市场环境和内部发展需求的前提下,才能够制定准确的战略。也只有在这个前提下,提高采购的战略管理水平才有意义。制定采购战略的三个重点:
(1)市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。在不同的市场环境下,供应商所承诺的价格和服务都是不一样的。 分清企业处于买方市场还是卖方市场至关重要。
(2)确定企业的战略资源。
(3)采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。这些部门包括财务、生产、技术、研发和销售等。
3.2 全面提高采购部门战略地位
美国的供应链管理专家戴维·尼尔森讲,采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。与内部客户的关系不平等,采购部门就很难体现战略重要性。要提升地位,就得彰显价值。解决问题在供应商层面,例如供应商选择、开发、淘汰等,采购具有较高的战略地位;解决问题的重点在零件、料号层面,整天忙得都是头痛医头、脚痛医脚的事则采购没有起到战略作用。
3.3 供应商的选择与改进
采购的最大问题是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。选择是个过程,有不同阶段。新产品开发时是最重要的选择阶段,如果选错了,进入量产,尽管绩效差,淘汰却未必是上策,因为要么淘汰代价太大,要么产品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是确保这类供应商不要被纳入新产品开发。这样,随着产品的更新换代,劣质供应商就自然被淘汰。
4 加快企业信息化建设步伐
造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有:
(1)国内企业的基础设施普遍比较落后,管理水平较低,专业技术人员缺乏等企业内部的问题。
(2)国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越,但价格昂贵、实施难度大;国内SCM软件产品相对不太完善,功能不太齐全。
电子商务系统的实施有选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成几个阶段。“削足适履”的苦吃在前头,即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求,到后来的系统维护、升级换代就相对容易。“量身定制”的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了,原来的供应链流程本身就不能满足业务要求,围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版,但要升级,就得重复以前的定制任务,技术开发、兼容问题,系统维护、集成更是费时费力。
实践中,可以一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢,另一方面为本公司量身开发一些功能。
综上所述,在供应链管理日益得到重视与发展的形势下,企业的采购模式必须由传统采购模式向供应管理模式转型。制定有效的采购战略,明确采购部门的战略地位,建立供应商开发与改进的流程与规范,同时加快企业的信息化步伐是实现这一重要转型的必要举措。
参考文献
[1]陈兵兵编著.SCM供应链管理:策略、技术与实务[M].北京:电子工业出版社,2004.
[2]宋华著.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社,2002.
[3]王晓平等译.采购供应管理学习指南[M].北京:电子工业出版社,2005.
[4]乔普拉等著.供应链管理战略规划与运作[M].北京:清华大学出版社,2008.
关键词:采购管理;供应管理;采购战略;供应链管理
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0044-01
在传统的采购管理中,企业与供应商之间是简单的买卖关系,而在供应管理中,双赢的伙伴关系成为企业与供应商之间关系的典范。供应管理中强调在合作的供应商和企业之间分享信息,协调相互的行为。采购方帮助供应商降低成本,改善品质,缩短产品开发周期等。并通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易成本。
1 企业采购模式由传统采购向供应管理转型的必要性
所谓传统采购模式是指企业一种常规的业务活动过程,即企業根据生产需要,首先由各需要单位编制需要采购物资的申请,然后由采购部门汇总成企业采购表,报经主管领导审批后,组织具体实施购买行为以满足企业生产的需要。
传统采购流程的缺点:
(1)采购方与供应商之间竞争多于合作,供应方多追求眼前利益。更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,没有用更多的时间来做长期预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛造成了工作中的不确定性。供需双方不能进行有效的信息沟通。
(2)响应速度慢。由于采购方和供应商在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈的平台与机制,在市场需求发生变化的情况下,采购方也不能改变供应方已有的订货合同,缺乏应付需求变化的能力。
(3)质量控制依靠事后把关。质量控制的主要手段是通过各种有关标准如国际标准,国家标准行业技术标准等进行验收检查,采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,质量控制的难度很大。
在传统的采购管理中,工作的重心是与供应商的商务谈判,通过多家供应商之间的比较竞争来选择供应商。而在供应管理中,采购连接着企业与供应商,是实现供应链系统的无缝连接,提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。供应管理的思想是协调性,集成性,同步性的统一,要求提高采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息共享与合作,建立新的供需模式。采购工作的重点转向实施有效的外部资源整合,以采购过程为管理对象,通过对过程中的资金流、物流、信息流的统一控制,以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。
随着全球经济一体化和信息技术的发展,企业之间的合作日益紧密,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动,已经成为提升企业竞争力的重要途径。很多成功的企业已经将供应链管理能力作为企业重要的战略资源。企业的采购模式由传统采购向供应管理的转型可谓势在必行。
2 传统采购向供应管理转型的难点
2.1 企业普遍缺乏系统的采购战略
采购战略是企业根据其战略采购规划,运用现代管理技术,分析并整合企业的内外部资源,求得企业的资源需求与市场变化的平衡,通过强化供应链建设和供应商管理,完善基础设施平台和信息平台,不断压缩采购周期,开发具有竞争能力的、成本较低的,向客户提供增值服务的系统,以满足客户要求。
在传统的采购管理中,阻碍企业制定中长期采购战略的原因主要有以下几方面:
(1)不注重对供应商的长期关系管理,只一味地进行采购压价。
(2)供应商出现品质或服务的问题时,企业只是简单地转嫁责任。
(3)没有采购成本结构的分析,对战略性的原材料和普通的采购物料不做区分。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。
没有对信息的准确把握和分析研究,没有各职能部门和各岗位间的密切合作,就不可能有采购战略。而企业有没有中长期的采购战略,对采购成本乃至产品质量影响极大。研究表明,如果一个公司开始关注采购管理并采取行动,那么在短期内平均可以降低5%的成本;但是,如果要降低10%～15%的成本,则必须依靠一个中长期的采购战略。
2.2 对采购人员素质的要求显著提高
供应管理对采购人员的素质与能力提出了更高的要求,传统采购模式下,分工很细,采购人员更多的是处理事务性文件,而供应管理则要求采购人员是掌握供应链管理,材料和工艺知识,品质管理,商务知识,物流管理等各方面知识的复合型人才。
2.3 缺乏供应商开发与改进的流程与规范
供应商的开发与改进过程包括形成相对稳定的,多层次的供应商网络,建立供应商数据库系统;向供应商提供教育培训支持,参与供应商的产品设计和质量控制;制定供应商评价与激励制度,使双方的合作更加合理科学,更具可操作性。传统的采购过程需要供应商认证,制定生产计划,制定采购计划,发送采购订单,收货,验收入库,入账付款等系列活动,跨越了科研部,计划部,采购部,财务部,仓库等部门。由于分工过细,因此在信息沟通上存在明显的问题。供应管理贯穿的是一种过程管理的思想,这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系,实现这一过程最优化管理的目标。
2.4 企业的信息化程度不高
供应管理的实施需要完善的信息系统支持。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划(ERP)系统的企业也仅限于较大型的企业,而采用供应链管理(SCM)系统的企业则是凤毛麟角。
3 传统采购向供应管理转型的对策
3.1 制定适应企业现状与未来发展的采购战略
作为企业,只有在了解外部市场环境和内部发展需求的前提下,才能够制定准确的战略。也只有在这个前提下,提高采购的战略管理水平才有意义。制定采购战略的三个重点:
(1)市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。在不同的市场环境下,供应商所承诺的价格和服务都是不一样的。 分清企业处于买方市场还是卖方市场至关重要。
(2)确定企业的战略资源。
(3)采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。这些部门包括财务、生产、技术、研发和销售等。
3.2 全面提高采购部门战略地位
美国的供应链管理专家戴维·尼尔森讲,采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。与内部客户的关系不平等,采购部门就很难体现战略重要性。要提升地位,就得彰显价值。解决问题在供应商层面,例如供应商选择、开发、淘汰等,采购具有较高的战略地位;解决问题的重点在零件、料号层面,整天忙得都是头痛医头、脚痛医脚的事则采购没有起到战略作用。
3.3 供应商的选择与改进
采购的最大问题是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。选择是个过程,有不同阶段。新产品开发时是最重要的选择阶段,如果选错了,进入量产,尽管绩效差,淘汰却未必是上策,因为要么淘汰代价太大,要么产品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是确保这类供应商不要被纳入新产品开发。这样,随着产品的更新换代,劣质供应商就自然被淘汰。
4 加快企业信息化建设步伐
造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有:
(1)国内企业的基础设施普遍比较落后,管理水平较低,专业技术人员缺乏等企业内部的问题。
(2)国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越,但价格昂贵、实施难度大;国内SCM软件产品相对不太完善,功能不太齐全。
电子商务系统的实施有选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成几个阶段。“削足适履”的苦吃在前头,即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求,到后来的系统维护、升级换代就相对容易。“量身定制”的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了,原来的供应链流程本身就不能满足业务要求,围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版,但要升级,就得重复以前的定制任务,技术开发、兼容问题,系统维护、集成更是费时费力。
实践中,可以一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢,另一方面为本公司量身开发一些功能。
综上所述,在供应链管理日益得到重视与发展的形势下,企业的采购模式必须由传统采购模式向供应管理模式转型。制定有效的采购战略,明确采购部门的战略地位,建立供应商开发与改进的流程与规范,同时加快企业的信息化步伐是实现这一重要转型的必要举措。
参考文献
[1]陈兵兵编著.SCM供应链管理:策略、技术与实务[M].北京:电子工业出版社,2004.
[2]宋华著.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社,2002.
[3]王晓平等译.采购供应管理学习指南[M].北京:电子工业出版社,2005.
[4]乔普拉等著.供应链管理战略规划与运作[M].北京:清华大学出版社,2008.