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“公平透明,公正量是而不谋权,不是本该如此吗?”佟茂华用指了指窗外的蓝天净空说
“国庆节要做些什么?” 佟茂华其实心里清楚答案。这位47岁的管理学者,阜阳汽运集团董事长、总经理,在这座城市里享有较高的声誉。为了将汽运集团的战略更纵深化执行,长假期间他和下属公司的领导们“坐冷板凳”研究改制绩效评估。
“这是我所进行的最艰苦的磨砺,真正的绩效评估过程中会遇到不确定的困难。”谈到改制时他说,“苦心志,劳筋骨,它几乎累倒了我” 。
持续推进改制工作几近十年的佟茂华,长期被两种情绪所包裹。他说,反思和总结一直纠结着他制定战略规划,另外对现有战略的执行和考评也不断困扰着他的思维。不过,佟茂华已经很适应这种矛盾。生长于老子故里,毕业于中国社会科学院研究生院的他,更习惯用传统哲学来解决企业存在的现实问题。对他来说,再复杂的困难都必须直面解决,他希望汽运集团在自己的努力下能够实现自身的长期价值,成为这个行业的标杆,做与自身品牌与实力相当的事情……他渴望现实的问题都能够迎刃而解。
初尝苦果
“推进改制说起来容易做起来难,需要各个方面的协作和策应。”佟茂华对此深有心得。
正像任何组织的运作都离不开内在机理的和谐配置,“策应”改制的物理基础在于人、事、组织相互契合关联。“复杂吧?”佟茂华似乎对当初的认识不足而喟叹,“整个组织都是平的,可以比较和借鉴的对象也很多,先进的理念和方略在这里磨合后也未必能达到初衷。”
上个世纪末的阜阳汽运集团和本地其他国企一样,因为市场意识和内控措施的单薄欠缺而深陷困境。“不能说那个时候汽运集团没有改制的想法和举措。”佟茂华说,当时的汽运总公司(汽运集团的前身)也在政府的推动下与外商合资办了企业,搞了股份制,但是实际上的运作,无论理念和管理手段,依旧是“闺女穿着娘的鞋——老样子”。
1997年的阜阳市迎来了国企改制的热潮,用“沸腾”形容这个地级市亦恰如其分。彼时,汽运总公司旗下的二队、四队、汽车厂和汽修厂作为地方政府的试点企业,也参照股份制企业设立了股东大会、董事会和监事会。起初,佟茂华不认为新生事物就不能在老的土壤上生根,相反,新生事物更会知道如何显示新的本色。
汽运总公司四个二级企业的改制标签当年就贴在了政府工作报告上,成为一大亮点,但股份制的优越性并没有显出应有的魅力。“就像唱戏,当时的脸谱画得还是不错的,但是缺少神韵和演练。”佟茂华觉得,原因主要是人的观念没有更新,对改制缺乏必要的了解和认同性。“优越性在哪里?公司越改越小,收入越来越低,心思越改越散。”佟茂华在后来的记忆中艰难翻出当年秋天的那一幕:仅合资企业直接投资损失就达4500万元人民币。
这个跟斗让他日后对企业文化高度重视,“观念更新,堪比黄金;文化落后,面貌依旧”。
重启改制
1997年10月,佟茂华升任阜阳汽运总公司总经理。两年之后,正当其着手拟订新的改制方案时,《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》从天而降。也就在那时,国务院批准亳州市从阜阳脱离,阜阳市行政区划将一分为二,汽运总公司耕耘了几十年的运输网络面临被分割的境地。
国有企业真正实现大发展,产权不明晰引发的深层次矛盾必须彻底根除。“这是个重启改制的机会。”佟茂华清醒意识到。
考虑到企业及职工已为改制所累,为避免再生波折,真正做实股份制,解放生产力,他和决策层带领一班人马深入走访行业内外的改制成功企业,期冀通过感同身受带来新的思想灵光。
传统的改制运作讲究自下向上推进,层级可控和预测,功能的划分亦是自下向上的解耦,对于一个中小企业这是有可能实现的。但汽运总公司是个庞大复杂的系统——特别是底层节点充分关联,解除它们之间的依赖几乎不可能,必须进行系统改制。这是个自顶向下的过程,如何使整个系统各层级和单元功能简洁、相对互动,关乎组织节点的稳定,关乎组织的未来。
按照“有进有退、有出有入”的改制原则,改变以往职工平均持股的做法成为“第一要义”。“困难有多大,矛盾有多激烈,只有亲历者才能刻骨铭心。”佟称那是考验他和管理层集体智慧的时候。
迈稳第一步后,公司将股权向管理层集中,实施经营层持大股、管理层控股和普通员工自愿认股,这样强化了管理层和经营层的责任感与压力感,在保证国有资产保值增值的同时,汽运总公司也化蛹成蝶为阜阳汽运集团。
新生的阜阳汽运集团的股本结构中,国有股仅占8.92%,职工个人股达到91.08%。因为认股职工多达2000人,委托持股制度得以创立,进而以职工所在企业为单位,依据持股数额确定代表人数,民主选举了股东代表,建立了股东代表大会、董事会和监事会。新三会成员的选聘任用必须经过合法程序,而老三会成员依照有关法规,参与改制企业的经营管理。
母公司股份制的架构搭建完成后,阜阳汽运集团又以资本为纽带,采取先试点后铺开的方式,对旗下二级企业逐渐实施产权制度改革,建立母子公司和分公司管控体制,同时对资不抵债的单位依法实施破产。资源整合的结果是,原有的33个二级企业改组为7个子公司、11个分公司和7个单列站队;2005年以来根据业务扩展需要,又新设立了4个控股子公司。
韧者公心
“什么最值得我们骄傲?那就是在行业还未成熟的时候,我们守住了职业化的底线,在汽运集团改制的非常时期,我们保有一颗‘公正信实’的心。”
改制后,以干部聘任制、职工合同制、工资浮动制为核心内容的三项制度改革稳步推出,尽管经过深思熟虑,这还是在等待“改制果实”的人群中引起哗然。“一切都没有恒定的了,铁饭碗变成了泥饭碗。”这是当时很多人的真实想法。“上访的跑到北京,认为昨天我还是国家的人,今天怎么为人家打工?”
解决问题唯有诚信以待。“对于员工的不理解,我们多方做好思想认识工作。那时我就像个居委会的老太婆,下班后到他们家里反复沟通,其中一位员工我做的工作不下两个月,最终得到理解和支持。”他说。
“民不畏吾严,而畏吾廉;民不畏吾威,而畏吾公。”这是佟茂华划下的推进制度的底线。“当时诚惶诚恐的心到现在还能感觉到。”
在阜阳汽运集团,许多员工形象地把“三级员工末位淘汰制”比喻为足球职业联赛中的“升降级”。集团公司管理人员(含工勤人员)和一线工作人员至少每半年接受一次考评,根据考评得分高低,划分为三个级别:优秀员工、合格员工、试用员工,享受不同的工资待遇。三种身份每一次考评过后都有变化:下一等级的优者可以晋升,反之亦然。
“让大家都有诚惶诚恐的心对待工作,就会激发热情和责任心。”佟茂华欣慰地坦言,“公正,让员工对企业有一种归属感。”
在企业与整个社会的融合上,公正已成为汽运集团对外的准则;特别是廉洁文化的浸润,让其在执行政策法规方面做到了彻底性和合法性。对人的尊重,对公正的敬畏,成为企业获取社会尊严至关重要的手段。“一个践踏公平、正义、秩序的企业,不能廉洁自律的企业,哪里有尊严可言?” 他反问。
“汽运集团的公正文化其实并不深奥和复杂,它体现出的‘企业视角,人文关怀’与社会保持了高度的一致。公平透明,公正量是而不谋权,不是本该如此吗?”佟茂华用指了指窗外的蓝天净空说。
“国庆节要做些什么?” 佟茂华其实心里清楚答案。这位47岁的管理学者,阜阳汽运集团董事长、总经理,在这座城市里享有较高的声誉。为了将汽运集团的战略更纵深化执行,长假期间他和下属公司的领导们“坐冷板凳”研究改制绩效评估。
“这是我所进行的最艰苦的磨砺,真正的绩效评估过程中会遇到不确定的困难。”谈到改制时他说,“苦心志,劳筋骨,它几乎累倒了我” 。
持续推进改制工作几近十年的佟茂华,长期被两种情绪所包裹。他说,反思和总结一直纠结着他制定战略规划,另外对现有战略的执行和考评也不断困扰着他的思维。不过,佟茂华已经很适应这种矛盾。生长于老子故里,毕业于中国社会科学院研究生院的他,更习惯用传统哲学来解决企业存在的现实问题。对他来说,再复杂的困难都必须直面解决,他希望汽运集团在自己的努力下能够实现自身的长期价值,成为这个行业的标杆,做与自身品牌与实力相当的事情……他渴望现实的问题都能够迎刃而解。
初尝苦果
“推进改制说起来容易做起来难,需要各个方面的协作和策应。”佟茂华对此深有心得。
正像任何组织的运作都离不开内在机理的和谐配置,“策应”改制的物理基础在于人、事、组织相互契合关联。“复杂吧?”佟茂华似乎对当初的认识不足而喟叹,“整个组织都是平的,可以比较和借鉴的对象也很多,先进的理念和方略在这里磨合后也未必能达到初衷。”
上个世纪末的阜阳汽运集团和本地其他国企一样,因为市场意识和内控措施的单薄欠缺而深陷困境。“不能说那个时候汽运集团没有改制的想法和举措。”佟茂华说,当时的汽运总公司(汽运集团的前身)也在政府的推动下与外商合资办了企业,搞了股份制,但是实际上的运作,无论理念和管理手段,依旧是“闺女穿着娘的鞋——老样子”。
1997年的阜阳市迎来了国企改制的热潮,用“沸腾”形容这个地级市亦恰如其分。彼时,汽运总公司旗下的二队、四队、汽车厂和汽修厂作为地方政府的试点企业,也参照股份制企业设立了股东大会、董事会和监事会。起初,佟茂华不认为新生事物就不能在老的土壤上生根,相反,新生事物更会知道如何显示新的本色。
汽运总公司四个二级企业的改制标签当年就贴在了政府工作报告上,成为一大亮点,但股份制的优越性并没有显出应有的魅力。“就像唱戏,当时的脸谱画得还是不错的,但是缺少神韵和演练。”佟茂华觉得,原因主要是人的观念没有更新,对改制缺乏必要的了解和认同性。“优越性在哪里?公司越改越小,收入越来越低,心思越改越散。”佟茂华在后来的记忆中艰难翻出当年秋天的那一幕:仅合资企业直接投资损失就达4500万元人民币。
这个跟斗让他日后对企业文化高度重视,“观念更新,堪比黄金;文化落后,面貌依旧”。
重启改制
1997年10月,佟茂华升任阜阳汽运总公司总经理。两年之后,正当其着手拟订新的改制方案时,《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》从天而降。也就在那时,国务院批准亳州市从阜阳脱离,阜阳市行政区划将一分为二,汽运总公司耕耘了几十年的运输网络面临被分割的境地。
国有企业真正实现大发展,产权不明晰引发的深层次矛盾必须彻底根除。“这是个重启改制的机会。”佟茂华清醒意识到。
考虑到企业及职工已为改制所累,为避免再生波折,真正做实股份制,解放生产力,他和决策层带领一班人马深入走访行业内外的改制成功企业,期冀通过感同身受带来新的思想灵光。
传统的改制运作讲究自下向上推进,层级可控和预测,功能的划分亦是自下向上的解耦,对于一个中小企业这是有可能实现的。但汽运总公司是个庞大复杂的系统——特别是底层节点充分关联,解除它们之间的依赖几乎不可能,必须进行系统改制。这是个自顶向下的过程,如何使整个系统各层级和单元功能简洁、相对互动,关乎组织节点的稳定,关乎组织的未来。
按照“有进有退、有出有入”的改制原则,改变以往职工平均持股的做法成为“第一要义”。“困难有多大,矛盾有多激烈,只有亲历者才能刻骨铭心。”佟称那是考验他和管理层集体智慧的时候。
迈稳第一步后,公司将股权向管理层集中,实施经营层持大股、管理层控股和普通员工自愿认股,这样强化了管理层和经营层的责任感与压力感,在保证国有资产保值增值的同时,汽运总公司也化蛹成蝶为阜阳汽运集团。
新生的阜阳汽运集团的股本结构中,国有股仅占8.92%,职工个人股达到91.08%。因为认股职工多达2000人,委托持股制度得以创立,进而以职工所在企业为单位,依据持股数额确定代表人数,民主选举了股东代表,建立了股东代表大会、董事会和监事会。新三会成员的选聘任用必须经过合法程序,而老三会成员依照有关法规,参与改制企业的经营管理。
母公司股份制的架构搭建完成后,阜阳汽运集团又以资本为纽带,采取先试点后铺开的方式,对旗下二级企业逐渐实施产权制度改革,建立母子公司和分公司管控体制,同时对资不抵债的单位依法实施破产。资源整合的结果是,原有的33个二级企业改组为7个子公司、11个分公司和7个单列站队;2005年以来根据业务扩展需要,又新设立了4个控股子公司。
韧者公心
“什么最值得我们骄傲?那就是在行业还未成熟的时候,我们守住了职业化的底线,在汽运集团改制的非常时期,我们保有一颗‘公正信实’的心。”
改制后,以干部聘任制、职工合同制、工资浮动制为核心内容的三项制度改革稳步推出,尽管经过深思熟虑,这还是在等待“改制果实”的人群中引起哗然。“一切都没有恒定的了,铁饭碗变成了泥饭碗。”这是当时很多人的真实想法。“上访的跑到北京,认为昨天我还是国家的人,今天怎么为人家打工?”
解决问题唯有诚信以待。“对于员工的不理解,我们多方做好思想认识工作。那时我就像个居委会的老太婆,下班后到他们家里反复沟通,其中一位员工我做的工作不下两个月,最终得到理解和支持。”他说。
“民不畏吾严,而畏吾廉;民不畏吾威,而畏吾公。”这是佟茂华划下的推进制度的底线。“当时诚惶诚恐的心到现在还能感觉到。”
在阜阳汽运集团,许多员工形象地把“三级员工末位淘汰制”比喻为足球职业联赛中的“升降级”。集团公司管理人员(含工勤人员)和一线工作人员至少每半年接受一次考评,根据考评得分高低,划分为三个级别:优秀员工、合格员工、试用员工,享受不同的工资待遇。三种身份每一次考评过后都有变化:下一等级的优者可以晋升,反之亦然。
“让大家都有诚惶诚恐的心对待工作,就会激发热情和责任心。”佟茂华欣慰地坦言,“公正,让员工对企业有一种归属感。”
在企业与整个社会的融合上,公正已成为汽运集团对外的准则;特别是廉洁文化的浸润,让其在执行政策法规方面做到了彻底性和合法性。对人的尊重,对公正的敬畏,成为企业获取社会尊严至关重要的手段。“一个践踏公平、正义、秩序的企业,不能廉洁自律的企业,哪里有尊严可言?” 他反问。
“汽运集团的公正文化其实并不深奥和复杂,它体现出的‘企业视角,人文关怀’与社会保持了高度的一致。公平透明,公正量是而不谋权,不是本该如此吗?”佟茂华用指了指窗外的蓝天净空说。