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从最初的“西贝莜面村”到“西贝西北菜”，再到“西贝烹羊专家”，如今又回到最初的招牌。西贝在4年之内换了四次招牌。这其中的考虑是什么？为什么不论招牌变与不变，西贝都一成不变的火爆？西贝最终的定位在哪里？什么才是西贝的核心竞争力？《餐饮世界》杂志就这些问题专访西贝餐饮集团董事长贾国龙先生。
回到“最初的梦想”，从顾客需求出发
“企业做品牌，开始是自己做。达到一定阶段和规模后，经营者囿于自身认知、经验和眼界，多会选择借助外脑的力量，让品牌专家、营销专家等来为企业号脉开方。”贾国龙在采访一开始，便直言不讳地道出了西贝几次更换品牌的缘由。
在2010年，也就是西贝成立的第11年头，为了锁定更好的市场定位和顾客认知，西贝先后聘请过几位行业专家为企业量身定制品牌定位，像“西贝西北菜”、“烹羊专家”等每一次品牌的重新定位、升级，均是出自专业咨询机构之手。而重金求来的“西贝西北菜”使用了一年，“烹羊专家”只使用了半年。在经历过一圈市场试水后，虽然顾客盈门的盛况只增不减，但贾国龙发现新招牌的实际效果其实与当初的初衷大相径庭。西北菜涵盖的范围实在太大了，团队在研发过程中失去了焦点，而消费者对品牌自我标榜的专家头衔也并不买单，甚至有些抵触。
如今，咨询机构在为企业制定品牌定位策略时，最主要的方法通常是定位理论，而定位理论通常是由理性推导得出结论，它有一个前提是“同质化时代的定位之道”。但消费者的消费行为却是一个感性成分大于理性成分的选择过程。餐饮业与快消业有着本质区别，快消品的品质是稳定的，顾客每一次消费收获的体验感都是同样的，这时消费诉求就显得比较重要。但餐饮业属于体验式消费，而非同质化，即便菜品实现了标准化出品，每一次的用餐体验都可能因为服务、周边环境甚至共餐客人的不同而发生改变，消费决定也许来自于上一次的体验感受，所以定位理论的分析方法和结果实际上并不适用于餐饮业。
在绕了一大圈后，贾国龙还是回到企业最初对品牌的设定——西贝莜面村。对于西贝，莜面具有一种独特性，一种对健康的烹饪追求，贾国龙成立西贝最初的愿望就是要为顾客提供优质的菜品；对于消费者和市场，莜面是一个全新的品类，西贝有机会在这个细分品类下成为王者。所以，做回“西贝莜面村”，其实是从消费者和市场的角度考虑的。
新常态下，市场给了西贝更多机会
餐饮市场已回归到大众消费、理性消费的状态。而市场的总量是在增长，能分几杯羹全在于企业的实力。理性的市场环境给了西贝更多机会。
一直以来，西贝的定位就是“优质优价”，这样的定位也得到了大众和市场的认可。西贝的客群以家庭消费、朋友聚餐为主，客单价在人均80-100元左右。高端市场遇冷，但是用餐的刚需仍然存在，所以很多以前高端的餐饮消费需求就被挤压到中端市场。近几年，我国GDP增长速度在6%-7%，去年餐饮业增长水平在10%左右，而西贝连续几年的增长速度都在30%以上。
在当下相对低迷的市场环境下，西贝今年仍开出50多家门店，而且计划2016年新开70家，2017年新开100家门店。
2015年8月8日，西贝在无锡万象城开出了第100家门店。在声势浩大的扩张战役下，西贝的经营模式也在悄然发生着变化。首先，门店面积更小，由原来的上千平方米变为现在的300-600平方米，与之呼应的是菜单更简单，出品更简洁，菜品数量更少。与此同时，进入商业综合体的比例有所提升。另外一大亮点是西贝所有的门店全部采用“明厨”设计，而且店面装修风格更加统一、更加简洁。
西贝目前拥有三大中央厨房，分别位于北京、上海和深圳，配送半径是可以辐射周边500公里范围，为西贝实现“全明厨”提供了强大的支持和保障。中央厨房可以实现更多菜品的工艺前置，生产出大量半成品供应门店，门店只需负责最后的成熟、成味。
“沙漏”、“红冰箱”与三大保证制度
目前，西贝实行的是“保证有、保证好、保证快”三大保证制度。在西贝的每个门店，我们都可以看到两个独特之处——“沙漏”和“红冰箱”。沙漏用于计量上菜时间，即“保证快”，西贝承诺的上菜时限是25分钟之内必须上菜完毕。
“红冰箱”其实是一种反馈机制，所有不良品不经厨师，直接由服务员放入“红冰箱”。一天营业结束后，所有与菜品有关的人员一起探究问题原因，究竟是因为操作环节不当引入异物，还是纯粹由于客人的个人口味喜恶，再由此找到解决或改善的办法。
“闭着眼睛点，道道都好吃”、“不合口味，可退可换”是西贝对客人的承诺。能够有如此惊人的自信和魄力，精益求精的出品质量自然是信心保证，健全完善的管控机制和监督体系才是不可或缺的坚强后盾。
企业要勇于试错，但要找到一种最低成本的试错方式
“真实、负责、荣耀、承诺”是西贝的企业文化。将真实放在第一位，是因为西贝是个追求真实的企业，体现在每次发现问题时，只追究问题的原因，不追究问题的责任，这也是西贝可以在发展的起步阶段和快速成长期，能够及时、准确、有效地对自身的经营策略和外部市场做出判断和反应，从而取得今日成功的一个很重要的原因。因为这给企业提供了试错的可能性。
在新经济时代，市场环境瞬息万变，企业的发展走向并非一成不变，而是需要通过不断试错探索方向，找到合适的商业模式、经营策略、发展方向，甚至新的细分市场。试错本身并非没有成本，诺贝尔经济学奖获得者罗纳德？科斯曾指出：“企业的本质是减少整个社会交易的成本”，所以能够在市场的大潮中前行的企业必然会选择一种低成本、小规模的试错方式。这也正是西贝的经营之道。 以上海为中心布局北上广，辐射全国
在西贝的官网主页上我们可以发现，西贝已经将公司总部移至上海。贾国龙对此是出于三方面的考虑：第一，上海地区的职业经理人资源更加丰富，选择空间更大，运作方式也更为市场化。国内许多国际性的餐饮连锁企业都把总部设在了上海，目前西贝的管理团队和营销团队中有数十位都出身自国际知名的跨国连锁品牌。第二，相对于北京、广深等城市，上海的文化更为统一，市场秩序也更为规矩严谨，更利于企业的规范化管理。第三，上海辐射江浙地区，所以周边的市场空间和市场容量相对较大。
目前，西贝在全国的分布是北京地区有40多家店，上海及周边江浙地区有30多家，广州和深圳有10多家店，西北地区还分布有10多家店。预计在2016年，上海及周边江浙地区的门店数量就会超过北京。
连锁经营挑战的是企业能否把创新规模化
如今，餐饮经营新的品牌、新的装修风格、新的菜单模式层出不穷，其中确实也有一些很有价值的创新。从表面上，餐饮企业在市场竞争中能否胜出取决的是效率、品质。而在贾国龙看来，企业若想真正实现连锁化经营，挑战的不是产品，不是模式，而是企业能否把创新规模化，即组织建设的能力。
规模化意味着可复制，标准化是规模化的前提。一个真正基业常青的企业，应该是能够自治的，每个细胞都应该具备分裂的能力。这种自治的企业不依赖个人，靠的是制度和文化。这也是目前西贝发展战略的重点和难点。
企业是否具有执行力，关键在于领导力
都说“治大国如烹小鲜”，其实餐饮企业在治理过程中，尤其是上升到一定体量和规模化阶段以后，也可以从大国的治理思想中悟出一些企业经营的智慧。
起源于内蒙古的西贝，企业基因中有着割舍不断的草原情结。大漠雄鹰成吉思汗曾建立世界上最大的帝国，统领过最庞大的军队，靠的是他强大的领导力。贾国龙就将成吉思汗的领导力文化导入企业的管理中。成吉思汗的领导力关乎五个方面：第一是梦想，要让青草覆盖的地方都成为我的牧马之地；第二是人才，一旦得到贤士和能人，就让他们紧随我，不让远去；第三是分配，战胜了敌人，我们共同分配获得的财物；第四是制度，没有铁的纪律，战车就开得不远；第五是胸怀，你的心胸有多宽广，你的战马就能驰骋多远。
贾国龙认为，从某种意义上说，成吉思汗是一个好的总裁。成吉思汗的五项领导力是值得每个企业学习和借鉴的。一个好的领导不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
“企业是否具有执行力，归根结底还是在于企业管理者的领导力。”贾国龙如是说到。
回到“最初的梦想”，从顾客需求出发
“企业做品牌，开始是自己做。达到一定阶段和规模后，经营者囿于自身认知、经验和眼界，多会选择借助外脑的力量，让品牌专家、营销专家等来为企业号脉开方。”贾国龙在采访一开始，便直言不讳地道出了西贝几次更换品牌的缘由。
在2010年，也就是西贝成立的第11年头，为了锁定更好的市场定位和顾客认知，西贝先后聘请过几位行业专家为企业量身定制品牌定位，像“西贝西北菜”、“烹羊专家”等每一次品牌的重新定位、升级，均是出自专业咨询机构之手。而重金求来的“西贝西北菜”使用了一年，“烹羊专家”只使用了半年。在经历过一圈市场试水后，虽然顾客盈门的盛况只增不减，但贾国龙发现新招牌的实际效果其实与当初的初衷大相径庭。西北菜涵盖的范围实在太大了，团队在研发过程中失去了焦点，而消费者对品牌自我标榜的专家头衔也并不买单，甚至有些抵触。
如今，咨询机构在为企业制定品牌定位策略时，最主要的方法通常是定位理论，而定位理论通常是由理性推导得出结论，它有一个前提是“同质化时代的定位之道”。但消费者的消费行为却是一个感性成分大于理性成分的选择过程。餐饮业与快消业有着本质区别，快消品的品质是稳定的，顾客每一次消费收获的体验感都是同样的，这时消费诉求就显得比较重要。但餐饮业属于体验式消费，而非同质化，即便菜品实现了标准化出品，每一次的用餐体验都可能因为服务、周边环境甚至共餐客人的不同而发生改变，消费决定也许来自于上一次的体验感受，所以定位理论的分析方法和结果实际上并不适用于餐饮业。
在绕了一大圈后，贾国龙还是回到企业最初对品牌的设定——西贝莜面村。对于西贝，莜面具有一种独特性，一种对健康的烹饪追求，贾国龙成立西贝最初的愿望就是要为顾客提供优质的菜品；对于消费者和市场，莜面是一个全新的品类，西贝有机会在这个细分品类下成为王者。所以，做回“西贝莜面村”，其实是从消费者和市场的角度考虑的。
新常态下，市场给了西贝更多机会
餐饮市场已回归到大众消费、理性消费的状态。而市场的总量是在增长，能分几杯羹全在于企业的实力。理性的市场环境给了西贝更多机会。
一直以来，西贝的定位就是“优质优价”，这样的定位也得到了大众和市场的认可。西贝的客群以家庭消费、朋友聚餐为主，客单价在人均80-100元左右。高端市场遇冷，但是用餐的刚需仍然存在，所以很多以前高端的餐饮消费需求就被挤压到中端市场。近几年，我国GDP增长速度在6%-7%，去年餐饮业增长水平在10%左右，而西贝连续几年的增长速度都在30%以上。
在当下相对低迷的市场环境下，西贝今年仍开出50多家门店，而且计划2016年新开70家，2017年新开100家门店。
2015年8月8日，西贝在无锡万象城开出了第100家门店。在声势浩大的扩张战役下，西贝的经营模式也在悄然发生着变化。首先，门店面积更小，由原来的上千平方米变为现在的300-600平方米，与之呼应的是菜单更简单，出品更简洁，菜品数量更少。与此同时，进入商业综合体的比例有所提升。另外一大亮点是西贝所有的门店全部采用“明厨”设计，而且店面装修风格更加统一、更加简洁。
西贝目前拥有三大中央厨房，分别位于北京、上海和深圳，配送半径是可以辐射周边500公里范围，为西贝实现“全明厨”提供了强大的支持和保障。中央厨房可以实现更多菜品的工艺前置，生产出大量半成品供应门店，门店只需负责最后的成熟、成味。
“沙漏”、“红冰箱”与三大保证制度
目前，西贝实行的是“保证有、保证好、保证快”三大保证制度。在西贝的每个门店，我们都可以看到两个独特之处——“沙漏”和“红冰箱”。沙漏用于计量上菜时间，即“保证快”，西贝承诺的上菜时限是25分钟之内必须上菜完毕。
“红冰箱”其实是一种反馈机制，所有不良品不经厨师，直接由服务员放入“红冰箱”。一天营业结束后，所有与菜品有关的人员一起探究问题原因，究竟是因为操作环节不当引入异物，还是纯粹由于客人的个人口味喜恶，再由此找到解决或改善的办法。
“闭着眼睛点，道道都好吃”、“不合口味，可退可换”是西贝对客人的承诺。能够有如此惊人的自信和魄力，精益求精的出品质量自然是信心保证，健全完善的管控机制和监督体系才是不可或缺的坚强后盾。
企业要勇于试错，但要找到一种最低成本的试错方式
“真实、负责、荣耀、承诺”是西贝的企业文化。将真实放在第一位，是因为西贝是个追求真实的企业，体现在每次发现问题时，只追究问题的原因，不追究问题的责任，这也是西贝可以在发展的起步阶段和快速成长期，能够及时、准确、有效地对自身的经营策略和外部市场做出判断和反应，从而取得今日成功的一个很重要的原因。因为这给企业提供了试错的可能性。
在新经济时代，市场环境瞬息万变，企业的发展走向并非一成不变，而是需要通过不断试错探索方向，找到合适的商业模式、经营策略、发展方向，甚至新的细分市场。试错本身并非没有成本，诺贝尔经济学奖获得者罗纳德？科斯曾指出：“企业的本质是减少整个社会交易的成本”，所以能够在市场的大潮中前行的企业必然会选择一种低成本、小规模的试错方式。这也正是西贝的经营之道。 以上海为中心布局北上广，辐射全国
在西贝的官网主页上我们可以发现，西贝已经将公司总部移至上海。贾国龙对此是出于三方面的考虑：第一，上海地区的职业经理人资源更加丰富，选择空间更大，运作方式也更为市场化。国内许多国际性的餐饮连锁企业都把总部设在了上海，目前西贝的管理团队和营销团队中有数十位都出身自国际知名的跨国连锁品牌。第二，相对于北京、广深等城市，上海的文化更为统一，市场秩序也更为规矩严谨，更利于企业的规范化管理。第三，上海辐射江浙地区，所以周边的市场空间和市场容量相对较大。
目前，西贝在全国的分布是北京地区有40多家店，上海及周边江浙地区有30多家，广州和深圳有10多家店，西北地区还分布有10多家店。预计在2016年，上海及周边江浙地区的门店数量就会超过北京。
连锁经营挑战的是企业能否把创新规模化
如今，餐饮经营新的品牌、新的装修风格、新的菜单模式层出不穷，其中确实也有一些很有价值的创新。从表面上，餐饮企业在市场竞争中能否胜出取决的是效率、品质。而在贾国龙看来，企业若想真正实现连锁化经营，挑战的不是产品，不是模式，而是企业能否把创新规模化，即组织建设的能力。
规模化意味着可复制，标准化是规模化的前提。一个真正基业常青的企业，应该是能够自治的，每个细胞都应该具备分裂的能力。这种自治的企业不依赖个人，靠的是制度和文化。这也是目前西贝发展战略的重点和难点。
企业是否具有执行力，关键在于领导力
都说“治大国如烹小鲜”，其实餐饮企业在治理过程中，尤其是上升到一定体量和规模化阶段以后，也可以从大国的治理思想中悟出一些企业经营的智慧。
起源于内蒙古的西贝，企业基因中有着割舍不断的草原情结。大漠雄鹰成吉思汗曾建立世界上最大的帝国，统领过最庞大的军队，靠的是他强大的领导力。贾国龙就将成吉思汗的领导力文化导入企业的管理中。成吉思汗的领导力关乎五个方面：第一是梦想，要让青草覆盖的地方都成为我的牧马之地；第二是人才，一旦得到贤士和能人，就让他们紧随我，不让远去；第三是分配，战胜了敌人，我们共同分配获得的财物；第四是制度，没有铁的纪律，战车就开得不远；第五是胸怀，你的心胸有多宽广，你的战马就能驰骋多远。
贾国龙认为，从某种意义上说，成吉思汗是一个好的总裁。成吉思汗的五项领导力是值得每个企业学习和借鉴的。一个好的领导不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
“企业是否具有执行力，归根结底还是在于企业管理者的领导力。”贾国龙如是说到。